公司戰略到目前為止，我們已經分析了為單獨的業務所制定的戰略的要素。當然， 大多數公司的業務都多於一種，而現在的大公司可能有100種甚至更多的不同業務。從整體上來看，集團公司和多元化經營的公司的戰略因此需要回答兩個問題： •單個的業務應該怎樣整合到整個公司中？ •有或者應該有一種與單個業務的戰略簡單加總不同的、公司層次的戰略嗎？ 為了找到這兩個問題的答案，我們需要從三個概念來重新審視：公司，業務以及管理資源。 一、公司的概念從二戰後美國公司的發展歷史看，在“公司”這個術語的定義上沒有一個統一的說法，結果導致公司戰略本身的定義也很混亂，沒有公認的說法。許多文章和書籍聲稱要論述公司戰略的有關內容，實際上僅僅研究經營戰略的問題， 或者最多也就是研究生產單一產品的公司的戰略，例如在施樂公司和拍立得公司基本上還是生產單一產品的時候研究它們的公司戰略。 實際上公司有三種型別：生產單一產品的公司，集團公司的公司，以及多元化經營公司。生產單一產品的公司，如果不想進行多元化經營，其戰略與前面三章中討論的業務單元的經營戰略是相同的。然而，集團公司和多元化經營公司的戰略是很不一樣的。集團公司可能希望透過資源分配這樣的財務措施來使得股東的財富達到最大化，特別是資金的分配；而多元化經營的公司可能更進一步，希望利用各種各樣的業務之間的協同作用使得公司的財富達到最大化。 例如，通用電氣公司的發電和傳動裝置生產線，如開關裝置和變壓器，通過公司強大的、共享的銷售隊伍進行銷售，幾乎聯絡到全國每個裝置公司。松下電器公司是日本的最大、最強的家用電器公司，透過一個統一的分銷網路銷售從立體聲裝置到大型家用電器等各種各樣的產品。日立公司有幾個很大的實驗室從事電子學的基礎研究，生產像計算機、家用電器或工業用的自動裝置等各種各樣產品的運作部門，都能夠從這些集中的研究和開發實驗室所開發的大規模積體電路（LSI）和感測器技術中獲得好處。 定成功的戰：79
80 就像這些例子所表明的那樣，一個多元化經營的公司與集團公司有著本質的不問，主要區別在於：利用其潛在的職能協同作用實現相對於只有單一業務的競爭對手的成本和質量領先優勢；利用其對業務的更好、更深的瞭解，以及其特的關鍵成功因索，獲得相對於集團公司競爭對手的競爭優勢。這樣的職能優勢，作為適用於各種各樣的業務的通用職能而建立，包括大量生產技術、 設計週期、研究與開發、大規模的分銷渠道、公司的形象等。所有這些都為協同作用提供機會。一個多元化經營的公司，如果沒有在各種各樣的業務之間發揮這樣的協同作用，那麼它就與管理著一系列分散業務的集團公司沒有什麼區別，財務管理和人力資源分配因此成為公司總部僅能夠發揮的作用。 一個集團公司可以被看作一位地位很高的投資組合經理，其工作就是在一段比較長的時期內使投資的總回報達到最大化。為了達到這樣的目的，公司可能為了長期發展併購一個電子器件公司，為了獲得現金流而併購一個保險公司， 為了短期的增長而併購一個快餐連鎖店，為了中短期的投資回報而併購一個制藥公司。除了一起構成一個獨立的資金管理系統以外，所有這些業務中沒有一個與其他業務有聯絡的。因此，一個集團公司可以在財務或數值上對公司的目標進行定義，例如“投資回報率最大化”或“每年的每股收益實現 15%的增，除此之外，如果希望從其他方面來定義公司的目標，將是非常困難的。因此，從整體上來看，集團公司的特點把其目標限制為賺更多的錢，而這當然也是所有公司的目標之一。 然而，由於這種型別的公司目標事實上逐漸地侵人了多元化經營的公司和單一業務的公司的領域，特別是前者，因此一個嚴重的、根本的問題在美國公司中產生了。圖12-1說明了集團公司和多元化經營的公司管理的主要關注點怎樣從業務轉移到財務管理上。 由於併購已經成為公司透過多元化經營進一步發展的普遍模式，這也推動了這樣的轉移的進行。進行多元化經營的公司在各個運作部門可能都有許多並購來的公司，由於任何被併購的公司很難在企業文化和價值觀念方面與併購它們的公司進行融合，因此多元化經營公司有時會考慮放棄把併購來的公司的資源和價值觀念真正地整合到自己原來的公司中的做法。在業務之間缺乏統一領導的情況，已經導致多元化經營公司只能像集團公司一樣進行運作。於是，多元化經營公司紛紛放棄原來傳統的面向業務的管理方法，尋找一些新的方法和手段，如在20世紀70年代採用先進的公司計劃模型和技術，包括產品組合管理 （PPM）技術等。 就如名稱所表明的那樣，產品組合管理是基於投資組合管理的一個管理理念。它是在一定的約束下（如可用的資金和職員的人數等）最佳化公司整體目標函說明：財務利益業務利益低控股公司內在的戰略凝聚力集團公司多元化經營公司高單一業務的公司管理利益中心併購 1960年前產品組合管理現在圖 12-1 財務目標的發展優勢數（如增長率或投資回報率等）的一種工具。一個獨立的業務在4個或9個單元格的矩陣中可以用一個點來表示，並根據以下幾個方面來確定位置：公司參與競爭的各個市場的吸引力（表示在縱軸上），通常以市場需求的增長率和市場的整體規模來表示；公司的每個業務與在相應市場上的競爭對手相比的預計優勢 （表示在橫軸上）。每個戰略都是為了實現公司預定的主要目標，即獲得適當地平衡風險及收益的整體資產組合。具體的戰略與矩陣上的特定位置相對應（見圖 12-2）。 例如，在其他方面都相同的情況下，在一個具有高度吸引力的市場上，有一定優勢的業務適合採取主動的投資策略；而在一個蕭條的行業中，具有中等優勢的業務將主要考慮“收穫”或設法獲得現金流，除非有辦法透過管理行動：81
姚點 82 高慎重考慮進人市場分析市場發展前景以及是否有機會；如果市場缺乏持續發展能力， 則退出選擇性發展選擇能夠維持優勢的領城，並集中在這些須域進行投資盡力競爭盡全部努力維持優勢； 如果必要，可透過投資保持利潤結構限制擴張或退出選擇性擴張尋找不具有高風險而能只在盈利能力較好而夠實現擴張的方式，如果風險相對較低的細分市失敗，在未涉及太深之前場上集中投資和擴張保持優勢增強競爭的能力，避免大規模的投資：透過提高生產率增強盈利能力降低損失全面收穫有限收穫透過不增加投資和降低，把重點從固定成本轉移在各個細分市場上降低低固定成本，來防止損失的到可變成本，透過對可變風險的程度：即使市場地出現；當損失已是不可避成本應用價值分析和價值、位受到影響，也要保持盈免的，則返出工程等技術增強盈利能力利能力以增加利潤低中 — 公司優勢一高圖12-2 九種標準的戰略在短陣上把“這個點轉移”到一個更有希望的位置。 在這樣的情況下，在以市場吸引力和公司優勢這樣的靜態的、定量的指標來表示的組合矩陣上，單個的業務趨於在這個矩陣中成為一個非獨立的點，因為它與其他業務也有關係。業務A與業務B的相對吸引力可能成為公司分配資源的惟一根據。由於這種技術強調利用客觀性和公平性這樣的特性，它傾向於忽視像創造性、想像力和百折不撓的精神等重要的成功因素。當然，這些素質很大部分是由負責人的才能和氣質決定的，其風格確定了企業的氛圍和關注點。 如果他沒有顯示出這些素質或鼓勵其下屬表現出這樣的素質，那麼這樣的行模式將在公司中退化甚至消失。 任何系統的價值取決於它是怎樣被使用的，而產品組合管理技術也不例外， 它受到並沒有真正使用過這種技術的人的許多批評。如果仔細地分析矩陣中每個點的位置確定的原因，並且對每個業務都產生一些有創造性的想法，在定位時從公司的體角度考慮它與其他業務的關係，則產品組合管理技術是非常有用的。然而，太多的公司高階主管和計劃人員只忙於在公司中升遷，沒有時間來徹底地瞭解公司多元化經營“組合”中的每個業務。組合管理技術原來是決定投資組合中投資優先次序的一種方法，但在這些高階主管和計劃人員的手裡， 產品組合管理技術被扭曲為一種削減某些業務而促進另一些業務發展的一種方法，純粹是為了使公司的財務成果達到最大化。因此，產品組合管理技術實際上把管理的關注點朝著只關注財務指標的方向進一步推進，並加速了美國多元化經營公司的集團公司化。 這種業務關注點的窄化已經持續幾十年了。為了改變這種狀況，多元化經營公司必須作為許多業務的相互聯絡、相互影響的統一體來看待，並進行統一協調的管理。這意味這應該把公司總部的作用確定為發揮職能的協同作用和/或戰略性地利用在各種業務之間共享資源的好處。如圖12-3中所示，這樣的多元化經營公司從概念上包括五個層次，儘管不一定在公司的整體組織結構中反映出來。 最低的一個層次是產品-市場單元，是可以進行市場競爭的最小單位。因此， 它具有重要的戰略價值。例如，如果“香波”組成一個戰略計劃單元（SPU，上面的一-個層次），嬰兒用的香波和去頭皮屑的香波可以各自構成一個產品-市場單元。 戰略計劃單元（SPU）層次（如“香波”，或更準確地說是“洗髮劑”，就像下面我們將看到的說法）對制定經營戰略非常方便，因為一個SPU 在邏輯上擁有自己的設計、生產和銷售職能。但是，它是一個獨立的運作和執行單元，以及獨立的計劃單元，還是在一個戰略業務單元（SBU）中與其他SPU共享這些職能，這主要取決於兩個方面的考慮。 第一個方面是經濟上的考慮。為了在行業中獲得成本領先的優勢，如果有潛在的有效通用性，某些職能應該在不同的SPU之間共享。為了分析這種協同作用的影響，需要確定理想的成本結構，並估計每一種職能的相關成本在獨立的SPU 和集中到一起這兩種情況下的差別。圖124是一個典型例子的示意圖， 表明了SPU 和第三層的戰略業務單元之間的相互關係。有了所需要的投資，第2 種發動機和第4種發動機可以透過幾乎相同的研究與開發工作而開發出來，惟一的差別在於次要的應用裝置。同樣，第1種發動機和第2種發動機可以透過同一個銷售渠道進行分銷，而且在這兩個業務之間有很好的潛在協同作用。因此， 把這些SPU集中在一起以後，在成本上可以比四個獨立的SPU 節省600萬美元。 獨立的情況可能出現在沒有在不同的SPU之間進行協調而只是鬆散地聯合在一起的多元化經營公司中，或者在四個不同的只經營單一業務的競爭對手中。 功的戰咯：83
SPU， PMS， PMS2 SBU， 總部公司總部 SS， SS2 戰略部門 •.........a 戰略業務單元戰略計劃單元 sPU2 圖 12-3 產品-市場單元多元化經營公司的五個層次的概念單元的目的 •公閉日標設定 •文化/系統 •資源採購 •長期戰略計劃和資源分配 •社會政治單元 •中短期戰略執行 •職能協同作湖 •基本業務計劃單元 （產品-市場戰略） •可能有一些獨文取能 •有意義的區別單元 •可對抗競爭的最小單元中期業績目標 （100萬美元） 勞動力人數業務單元戰略動力出口： 出口比率M9 1.第1類發動機 2. 第2類發動機 3.第3類發動機 4.第4類發動機選擇性發展 690 141 35 選擇性發展 450 積極發展 1450 最大化利潤 1000 186 300 207 23 15 25 50 10 15 77 3590 834 44 23 52 公司優勢成長 • 地位下滑 1'和1表示第1類發動機業務的組分市場圖 124 保持把業務單元組成SBU以利用潛在的協同作用投資 12 因協同而重複計算的炾點 86： 組成SBU 的第二個方面的原因，也是決定性的原因，是管理者在某個業務的集中投人和專注。如果管理者在每個業務上的注意力和投人是分散的，那麼把某些 SPU 集中在一起以獲得協同作用的成本就太高了，有點得不償失。 例如，有3個 SPU，分別涉及香波、肥皂和牙膏，可以放在一個 SBU中， 如“化妝品”SBU，因為這3種業務都可以利用同一個分銷網路，並因此可以組成一支共享的銷售隊伍。這個SBU是一種運作上的單元而不是一種業務計劃單元，因為每個經營戰略仍然必須圍繞SPU 和產品-市場單元來制定。但是，這一般意味著SBU的領導，如一個運作主管，忽略了肥皂和其他化妝品之間的微妙差別，例如其他化妝品作為禮品的適用性，或者工廠和賓館的團體需求等。負責肥皂銷售的經理由於缺乏更專門的知識以及無法集中注意力，在化妝品 SBU 中的肥皂業務的銷售將開始遭到其專業化的競爭對手的挑戰，甚至開始丟失市場份額。這種情況必然會發生，因為非常清楚，儘管目標是獲得成本領先的優勢，但是SBU 肯定會阻礙肥皂業務的健康發展。因此，分解SBU並讓每個獨立的SPU與它自己的明確的競爭對手進行對抗，也許是行得通的一種做法。 為了決定一個SBU 是否應該是一個獨立的執行單元（因此可能是一個運作部門），富有經驗的管理人員的意見必須在對以下兩個方面進行權衡的基礎上提出：一個是透過協同作用而獲得的成本領先優勢，另一個是與主要的競爭對手比較，管理人員專注於每個涉及的SPU 所帶來的價值。簡而言之，一個 SBU實質上是一個面向執行的單元，並且在SBU層次上制定計劃的目標應該是為共享資源制定有效的職能戰略以獲得所需的協同作用。因此，一個SBU計劃的期間很少超過3~5年。管理人員應該不斷地監視其 SBU戰略的適當性，因為它們可能由於行業結構的變化或主要成本要素相對比重的變化而很快就變得不適合了。 它們的適當性也可能被競爭對手的戰略行動所破壞，如競爭對手進行重組。 在概念上，戰略部門（SS）是第四個層次的單元，包括若干個 SBU。它可以被認為是公司組織結構的一個單位，其職能是在一段比較長的時間內分配公司的資源，如5~10年。例如，“化妝品”SBU 可能與“盤子”SBU 和 “紛織品” SBU組合在一起，組成一個稱為“日用品”的戰略部門。或者如果它也包括像廚房小器具和塑膠桶這樣的SBU，戰略部門可能被稱為“日用雜貨”。因此，它應該在一個單一業務的公司內在概念上與其他可能的戰略部門區分開，如家用器具、傢俱、照明裝置或視聽裝置等。 一個多元化經營的大公司實際上可能包括所有的這些層次。如果是這樣的話，其公司目標，即其所有部門的共同目標，可能是為每個家庭帶來舒適或提供最好的便利和高效的家用產品（食品除外）。這樣的一個公司，我們把它稱次家用消費品公司，需要靈活地重新分配公司的人力資源和資金，以適應社會政治環境、國民生產總值（GNP）結構、生活水平、消費者的習慣、可支配收入和空閒時間的使用、對生活品質的渴望、精緻和舒適程度等的變化。 這些變化是逐漸產生的。因此家用消費品公司不必每年重新對它們進行分析。但是經過5~10年的時間，在這些要素中的每一個要素都可能有顯著的差別。因此把戰略部門作為一個長期計劃單元來利用是很有意義的，儘管不一定要作為一個執行或運作單位。例如，如果消費者的興趣逐漸地從清潔和個人護理轉移到文化和社會聲望，那麼公司的最高管理層可能決定重視傢俱和視聽設備等業務，而不是化妝品和日用品等業務。因為家用消費品公司也處於社會的文化和價值系統中，從某種意義上講，它天生就與消費者的需求保持密切的聯系。但這並不意味著它不需要進行市場研究。更重要的是，公司中的每個人都對普通人的日常生活方式感興趣，並真正地想透過提供更好的家用產品去改善人們的生活質量。 正是這種理性的思維，以及所涉及的業務的相互交織和相互作用的特性，把真正的多元化經營公司利集團公司區分開來。如果純粹從財務的角度來進行管理，這樣的一個公司從長期來講是不可能成功的。財務指標是公司追求的目標獲得成功的一種衡量；但它們本身並不能作為公司的目標。作為對比，一個集團公司由於缺乏這些相互聯絡的想法，因此只能把其各種各樣的業務看作是一些分散的機會，以及實現以一定財務指標表示的公司目標的一種手段。 二、業務與產品在思想中已經有了公司這個概念之後，讓我們再來看看“業務”的定義。 讀者可能現在疑惑我為什麼在圖12-3中使用了“戰略計劃單元”這個術語，而不是“產品”這樣的術語。香波當然是一種產品，但是香波製造者所在的業務是為洗頭髮提供一種方法。同樣，收音機是一種產品，而業務是音訊資訊或娛樂。圖12-5說明了這種概念的差別的一種作用。許多面向財務、多元化經營的美國電器製造商把收音機作為一種硬體；換句話說，實質上作為一個產品組合管理矩陣上的一個點。確信每種產品都有其自然的“產品生命週期”，它們把收音機看作是已經過了發展高峰的一種產品，而把收音機業務看作是財務上“產奶”或“收穫”的主要來源。長期地缺乏資金和管理才能的投入，被稱為“收音機”的一種產品因此就度過了其自然的生命週期。這是預言自我實現的一個最好的例子。 咯 87
美國市場超外差家用收音機超外差家用收音機四管式察用收音機日本市場飽和市場關鍵成功因素：成本優勢半舁體收音機行動式收音機在東南亞生產的低成本必品日本創新的產品行動式收音機半導體收音機調幅收音機渦幅/調頻收音機！ 盒式收錄兩用機帶收脅立體店超藻機的隨微型漿音機盒式收收音機烏聽錄兩用機電視機中帶收音機數宇鍾定時收音機計算器中帶收音機帶耳機的收音機圖12-5 收音機的產品發展歷史然而，日本的收音機製造商並沒有把收音機看作是面向硬體的一種產品。 它們不僅關注產品本身，還關注產品所在的產品類。它們不會盲目地接受以下的假設：每種產品都有自己的生命週期；它們所在的行業是收音機。它們利用基於消費者基本的聽的需要的音訊娛樂概念，創造了需求。沒有受到收音機是硬體而且已經逐漸衰退這樣的想法的困擾，它們研究了像聽廣播、錄音機以及音樂唱片等這些消費者聽的行為的時間、地點以及場合，於是它們得出了一個完全不同的結論。所產生的複合產品的潮流，例如盒式收錄兩用機和索尼公司的隨身聽，已經成為歷史了。美國的消費者實際上購買這些產品的數量也非常多，這個事實明確地證明了使用者的需要總是存在的，不管是潛在的還是明顯的。 關鍵的要點是你怎麼定義業務以及你怎樣對待它。如果你確實相信一個產品的價值並在感情上專注地投人，那麼你將不會從一個旁觀者的角度來看它， 產品組合管理經理所使用的“目標”指標的方式可能就是可行的。業務的情況反映了主管經理的想法。如果你把自己看作你負責的業務的命運的最終控制者， 你可以調整產品和服務，以適應在你所接受的範圍更寬廣的業務定義內的使用者不斷變化的需求，從而延長產品和服務的生命週期。 事實上，管理者做業務的方式決定了表現最出色的業務，而不是由它們所在的行業所決定的。甚至在快速發展的行業，例如傳真、辦公用計算機以及快餐等行業，也有許多失敗者。至少在日本，高增長的行業會吸引太多的進入者， 就像育空河吸引了太多的淘金者一樣。例如，在日本有13個公司參與銷售額達 2億美元的傳真市場的競爭。儘管它每年以35%的增長率發展，但平均每個公司只能有不到2000萬美元的市場份額，這難以彌補發展關鍵數字傳播技術與先進的銷售和服務網路所需的投資。 實際上，業務計劃的重點在近些年中已經從矩陣的縱軸轉移到矩陣的橫軸上，或者說是公司優勢上（見圖 12-6）。在早些時候，組合的概念對兩個軸予以同等的對待，但是在20世紀70年代期間多元化經營公司的集團公司化逐漸地引導公司更多地關注縱軸。簡而言之，它們成為了“金礦的勘探者”。既然這些公司證明了它們在富有吸引力的市場上，它們無法建立能夠吸引人的業務，並與那些更清楚地瞭解業務的公司進行競爭，因此關注的重點向橫軸轉移，即強調公司的優勢或“公司如何做業務”。 淘金者的口號可能是“為了發展而投資”！但是怎樣做呢？旁觀者可能要更多的選擇，如在哪兒，以及到什麼程度呢？這些問題的答案只能來自於對業務的深刻理解。這樣的方向性建議的價值依賴於如何使用它以及誰來使用它。 不管怎麼說，管理者是人，而且業務是由人成功完成的，而不是由計劃來實現的。成功業務的故事背後是那些構思了想法、制定了戰略和執行所計劃的行動功 89
公司優勢 20世紀70年代前： 平衡 ． 20世紀70年代中期： “金礦的勘探者” 90： 20世紀80年代以後： 強調公司優勢圖12-6 產品組合管理的演化的人們。 顯然高增長的行業可以提供更好的發展機會，這是沒有問題的，但是，如果公司僅從財務的角度來進行管理，即使在很好的行業，公司也不可能獲得一個穩定的領導地位。而且，就像在圖12-7中所看到的那樣，一些公司在蕭條的行業中也能發展很快並賺很多錢。
行業造紙無機化學特種合金漁業鋼鐵水泥製糖 -2.8 棉紡織品 -3.0 全部製造業平均值每年銷售額增長率（%） 7.0 6.0 5.3 15.2 4.31 3.7 7.3 稅後實際資產回報業纜好的公司每年銷售額增長率（90） -3.0 -2.2 11.2 1.8 12.2 1.8 12.1 柛崎製紙嚳臘化工愛知制鋼日本水產丸一鋼鐵 8.1 秩父水泥 10.6 日本製糖 10.3 日消紡織 8.9 圖 12-7 3.0 全部製造業平均值在日本蕭條的行業中業績好的公司 7.3 11.1 13.7 11.1 稅後實際資產回報率（%） 2.9 12.2 6.2 18.5 11.7 11.8 14.3 5.2 3.0！！ 人觀 92 確實，在狀況不好的行業中，只要保持一定的需求水平，也有在非常長的一段時間內可以獲利的方法。神崎製紙公司透過降低庫存和運輸成本，以及把產品轉向高階市場，實現了高附加值的經營，從而在陷人困境的日本紙業中表現得出奇地優異，獲得了成功。 在一個行業中，對於給定範圍的經營成本，在不同的公司之間通常有7~12 個百分點的業績差距。因此，如圖12-8所示，在蕭條的行業中業績最好的公司 （A公司），與在一個經營毛利高15個百分點的行業中業績最糟糕的公司（B公司）相比，可以獲得同樣的利潤。類似的現象也出現在美國的許多行業中。 1979年利潤率（%） 20 15 1018 A公司 5 鍛好一一 B公司業纘差距 0 最差一一 -5L 人 10 上 15 20 25 30 35 經營毛利率=（銷售額-直接生產成本）/銷皆額×100% 圖12-8 日本化學公司的經營業績三、管理資源 “資源分配”通常意味著分配可得到的資金。然而，公司的資源並不僅僅包括錢。日本的業務計劃者的習慣用語是人財物，或人力、資金和實物（固定資產）。他們相信當這三種關鍵的資源處於平衡狀態，沒有任何多餘或浪費時，就實現了對公司管理的最佳化（見圖12-9）。例如，現金超過了能幹的管理者可以明智地使用的範圍就是一種浪費。再如，未能支配足夠資金的許多經理，在有限資金的分配上將用盡他們的精力，並把同事也卷人浪費時間的資金爭奪戰之中， 顯然也會造成浪費。 人目標財物圖 12-9 管理者的關鍵資源在這三個關鍵的資源中，資金應該最後分配。基於可得到的實物，如工廠、 機器裝置、技術、生產技能、職能優勢等，公司應該首先分配管理人員。一旦這些人提出了有創造性、富於想像力的想法，發現了業務的發展潛力，資金就應該分配到經理所產生的特定想法和計劃上。 甚至在使用產品組合管理技術的情況下，資金也不會因為業務處於富有吸引力的行業就簡單地分配給它。它們應該投人到吸引人的計劃中，而不是吸引人的行業中。就像我們已經看到的，在蕭條的行業中，富於想像力的計劃和執行，與在景氣的行業中計劃和執行比較糟糕的經營相比，可以帶來更好的回報。 只有優秀的人才能產生好的主意，而且只有好的經理才能執行好的戰略。資金是實現公司目標的一種工具，把三種關鍵的管理資源結合在一起的向心力。：93
%4 一個多元化經營的公司不僅能夠重新部署其管理人員，還可以重新部署它的工人、工程師和銷售隊伍。例如，在20世紀70年代，日本出現通貨膨脹的現象，日立公司這個多元化經營電器和電子裝置的製造商，把產品設計的相關資源從機械和發電業務中轉移到基於資訊的業務，例如電子零部件（如大規模整合電路）和計算機，而同時也削減工人總數（見圖12-10）。 各部門職員人數不數 100%= 28 388 總部及分支機構 8% 研究 F2%2 車輛 18% 42 633 69 304 8%：2%1 10% 8% 二3% 12% 90 808 73881 71 785 8% 二3% 13% 24% 20%2% 15% 2佬 9% 42% 10% 工業機械電子裝置通訊裝置空調發電裝置及電力裝置 12% ②②% 29% 31% 22% 1965 18% 1970 16% 1975 18% 1979 1955 1960 基於資訊的行業圖12-10 日立公司轉移人力資源同樣，生產工人可以轉變為銷售和服務人員，並且在一些情況下，如果在培訓中付出適當的努力，甚至可以成為計劃人員。NEC公司是日本最大的通訊裝置和電子裝置的製造商，以前把政府作為顧客並過於依賴政府，後來也逐漸轉移方向，開始銷售標準的產品給工業使用者；在這個過程中，它把許多工人轉移到面向工業使用者的銷售上（見圖12-11）。儘管在生產中廣泛地使用自動化裝置使許多工作成為多餘的，但是職員的總人數基本保持不變—-在日本這並不認為是功績，大公司一般不解僱或開除工人。 我們可以看到這些公司都在很長的一段時間內轉移關鍵的人力資源，同時在思想中有一個特別的公司目標。日立公司重新分配資源的目的似乎在於轉移職員人類油廠橫濱廠中央實驗室 36 78 75 645 多摩川廠總部及分支機構銷售人員 ＄182 562% 31 851 相模原廠府中廠 -———-——-八淨減少：226人 31625 1975 增加減少 1979 圖12-11 NEC 公司在銷售上的新重點業務到高附加值的行業上，而避免與本部在東南亞其他地方的公司進行直接的成本競爭。而在 NEC公司的情況中，目標顯然是在計算機和通訊行業中佔有重要的位置。 像日立公司和 NEC公司這樣業績很好的公司，似乎在制定長期戰略和組織業務單元使得協同作用最大化方面做得很好。它們在執行方面也表現很突出。 透過對人財物等資源的巧妙分配，它們平衡了管理職能的這三種要素，取得了優異的成果。 四、公司的作用在研究了公司、業務和資源的概念之後，我們現在再回頭來看在本章一開始時提出的問題，即關於在戰略制定中公司層次的作用的問題。為了回答第一個問題——許多分散的業務應該如何整合到一個公司中，我們現在可以說，一個真正的多元化經營公司，應該對每個業務的存在都能夠提出好的戰略性理由。 一個多元化經營的大公司應該尋求透過分享職能資源所產生的協同作用，從而樹立成本或質量領先的優勢，而不是把業務作為孤立的單元而進行單獨的管理。：95
的規 96： 這些業務將變得非常強大，因為它們是公司的一部分，而不是獨立的經營單一業務的公司。太多的多元化經營公司根據財務報表和官僚作風的指導方針就扼殺了一些獨立的業務。由於管理公司總部和其他運作部門相結合的業務的複雜度增加，任何可能存在的協同作用都會被淡化，或者甚至被抵消。 那麼第二個問題——在採購和分配長期資源上公司總部獨一無二的作用， 又如何呢？答案是公司層次有其他重要的職能：開發並建立一個公司層次的管理系統。公司的文化強烈地反映公司管理系統的本質，特別是與財務和業績評價有關的那些系統。最高管理層也許能夠凌駕於該系統之上，但是中級管理人員必須重視這些管理系統。由於這個原因，管理系統的設計和建立是一種有力而細緻的方法，透過一個統一的價值系統為組織進行定位。有時，管理程序和管理系統也傾向於塑造及形成公司文化。