常識告訴我們，除非解決問題的戰略家們全面而細緻地考慮經濟變化的總體趨勢，尤其是看起來肯定將主導未來經濟環境的狀況，否則，最透徹的產品-市場分析和最富於想像力的產品組合管理是沒有什麼價值的。因此，在本章中我們將分析5種關鍵的經濟趨勢（見13-1），在某種程度上它們在過去的幾十年裡已經發生了重大的變化，而且在未來仍然將對經營戰略有重要的影響。它們是： • 持續低增長。 •市場飽和與發展停滯。 • 資源分佈不均衡。 • 增加的國際複雜性。 •不可逆轉的通貨膨脹。 顯然，戰略思想家應該很好地理解這5個因素的背景，它們對管理者的影響，以及公司戰略考慮這些因素的方式。下面我們將逐個分析它們。 一、持續低增長較低的經濟增長可能會持續，這已經不是什麼新聞了。但是，持續低增長的狀況要求業務活動有相應的具體變化，在這方面大家說的並不多。我們聽到許多關於前景的很好的歸納，但是從它們中通常並不能得出具體、實際的建議。 可能低增長最令人恐慌的影響是它限制了經理所做決策的容許誤差，以及縮小了判斷失誤後可以進行調整的空間。過於樂觀和其他判斷失誤在經濟繁菜的時期通常不會遭受太嚴重的損失，但是在經濟蕭條的時期可能就要付出慘重的代價。這也是為什麼在1973年石油危機發生以後，一些公司明智地對根據以前情況所做出的所有重要管理決策都進行了緊急的全面檢查的原因。其目標是： 把那些不適合新形勢的決策和那些在新形勢下仍然有效的決策區別開來，然後進行必要的調整，以保證公司的發展方向不會改變。 在經濟快速增長的時期內，很明顯投資是非常重要的，即使尚不清楚投資多少比較合適。過量的投資並不會帶來很嚴重的麻煩，因為超出的部分可能在一、兩年內就可以由市場容量的增長所吸收。如果投資資金不夠，不足的部分應該馬上注入。因此，如果判斷失誤還有比較大的迴旋餘地。 但是，持續低增長放大了戰略失誤的令人痛苦的後果。突然間市場不再寬：99
100： 影響戰略的因素 1.國內經濟增長 2. 主要行業的市場 3. 管理資源 4.增加的國際複雜性 5.通貨膨脹不可逆轉變化的方向 1． 長期低增長 2. 市場飽和；發展停滯 3.人力、原材料和資金等資源分佈不均衡 4. 每個國象或地區的變化 5. 利潤率降低，資金成本升高對高層管理者的意義 1.判斷失誤的容忍程度降低 2. “改變”的代價很高且難以進行 3. 均衡是難以達到的 4.戰略的調整變得日益困難 5. 投資激勵下降圖13-1 業務環境的主要變化恕判斷的失誤，會造成巨大的損失。這是為什麼那些對大家接受的假設、分析的習慣以及戰略思維的實踐提出質疑已經成為一種習慣的公司，它們在經濟蕭條的時期仍然可以像在經濟繁榮的時期一樣取得顯著的成功的原因。 二、市場飽和與發展停滯現在的市場戰略的一個基本原則是在一個增長的市場中，一個公司應該在市場增長之前就透過投資提高它的市場佔有率，為了比市場的增長更快地擴大其銷售而接受更大的風險。如果所有的競爭對手在某種程度上都參與在這個增長的市場中的競爭，一個公司在市場上獲得更多的份額一般不會招致其他競爭對手的報復。
但是，當市場增長開始慢下來或停止時，換句話說，當一個市場已經飽和了，市場份額通常保持基本固定，而競爭也進人僵持的一種狀況。在一個增長停滯的市場上，市場份額模式基本固定，顧客關於特定產品的期望和想法也趨於固定，因此很難透過刺激產生新的需求。實際上，任何變化都變得很困難， 而且代價很大。 當一個公司採取各種各樣的戰略措施以在一個已經飽和的產品市場獲得更多的市場份額時，經常發現所需要的投資遠遠超過可以獲得的收益。經驗一再告訴我們，在這樣的情況下，公司採取像降低價格、廣告和開發新產品等這樣的行動，結果總是置盈利能力於危險的位置。 在一個增長停滯的市場上，甚至維持公司的現有市場份額的代價也是很高的。在市場佔有率高的公司和市場佔有率低的公司之間的市場份額差距通常漸漸地拉大。這是因為在市場增長的時期使公司能夠獲得較大的市場份額的因素， 如在生產裝置上的大量投資、銷售網路的擴大、推出新產品或改進的產品等， 仍然是重要的管理資源，即使戰略的重點可能已經從採取積極主動的行動轉移到維持公司的現有地位上。這在競爭集中在一個主要產品上的市場中更是顯得特別重要，如在啤酒、輪胎、汽車或摩托車市場。 在一個增長停滯的市場上，對那些開始時市場佔有率較低的公司而言，增加市場份額的代價很高；而對其他公司而言，通常也是這樣的。有時市場佔有率已經很高的公司在試圖提高市場佔有率時卻收穫很少，特別是在他們的行動自由受到反壟斷法或消費者壓力的阻礙的情況下。然而，據我所知，還沒有人為評估一個市場佔有率較高的公司可供選擇的行動方案而進行成本-利潤分析提供一種確實有說服力的、科學的方法。 面對發展停滯、提高市場佔有率無利可圖的情況，市場佔有率較高的公司發展方向最好的主要變化可能是奮力爭取更多的利潤，並把利潤投人到其他更有希望的經營中，如多元化經營、開創或開發海外市場等。確實，如果它目前的市場份額已經達到一定的水平，而且在現有的經營中繼續投資已經不可能有回報了，這可能是合乎邏輯的惟一選擇。 對於一個在其原來的業務或主要的業務上已經經營得很好，不可能在原來的業務上再繼續發展的公司，多元化經營作為利用多餘資源的一種方式當然是可以考慮的。然而，對於還沒有充分利用其主要業務的全部潛力的公司，多元化經營可能是最危險的戰略選擇之一。這是因為管理人員需要同時處理兩種不確定性，即來自於市場和公司提供的產品的不確定性，而它們可能代表著公司目前尚未擁有的兩種極其不同的關鍵成功因素。因此，管理者在進行多元化經營之前應該三思。：101
的 102： 如果公司已經有了很高的市場佔有率，而且也有很好的盈利能力，但是不想開拓新的市場或進行多元化經營，那麼它應該怎麼辦呢？一種選擇是償還債務，但是這不是長久之計。另外一種選擇就是增加紅利。但是這在日本難以做到；如果這種策略被廣泛地採用，它可能會擾亂證券市場，而且使每個公司通過發行股票來融資變得更加困難，尤其是那些實力相對較弱的公司。 在完全自由競爭的經濟環境中，一個市場已經飽和、市場份額保持穩定的公司應該怎麼辦呢？對於這樣的公司，有各種各樣的策略選擇，例如增加廣告、 價格折扣以及集中在特定的地理區域中經營。但是這樣的行動的成本效率比較低，而且很少能夠引起市場份額的明顯增加（儘管在有些時候，當市場增長時，公司可能透過採取這些行動使得市場份額大幅度增加）。 戰略家在一個發展停滯的市場上尋找解決方案時，一種方法是質疑關於產品和市場的那些傳統認識。當市場在增長時，這些常識性的假設或大家接受的想法可能可以精確地反映成功的實際條件。而現在它們可能束縛了公司的戰略潛力。為了打破這樣的市場份額僵局，戰略思想家必須有勇氣突破這些束縛， 即使它意味著公然違背常識。當然，質疑常識不是打破戰略僵局的一種絕對有效的方法，但是始終堅持常規的認識肯定是會導致失敗的！ 在索尼公司的彩色映象管背後的顏色產生系統，只使用一個電子光束髮射槍，對該行業的常識提出了挑戰，以前在該行業中總是使用三個電子光束髮射槍顯示出三種基本色。三洋公司開創了功能極其強大的乾洗店模式，使市場有所突破，也是部分地挑戰了關於小容量家庭用清洗器的常規想法。質疑為什麼噴氣式飛機價格昂貴這樣大家都接受的觀點，塞斯納「飛機制造公司的營銷副總裁吉姆•泰勒，命令其設計人員開發一種輕型的“商務飛機”。根據噴氣式飛機至那時的發展歷史來看，沒有人能夠預測開發工作會取得成功。原來的市場都是由生產價格很高的噴氣式飛機和渦輪螺旋槳式飛機的製造商所把持，塞斯納公司徹底地推翻了相對穩定的市場狀況，引起了市場份額的重新分配。 有些人可能喜歡把索尼公司、三洋公司以及塞斯納公司取得的這些成功稱為發明。然而，在我看來，它們並沒有太多的創造性，只不過是希望突破現狀束縛的人想出的處理僵局的很自然的解決方案。我相信，一旦形成了質疑傳統假設的習慣，任何人都應該具有這類戰略思維的能力。 為了學習打破僵局的技術，試著完整地列出你自己的產品-市場情景中作為常識被接受的假設，然後看你是否能想出方法和手段來推翻它們。 這樣做的一個簡單的方法是問為什麼事情必須按照現在完成它們的方式來進行，並一次又一次地對建議的方式提出同樣的問題：為什麼呢？下面讓我們來做一些練習。
（一）電燈泡到現在已經有很長時間了，電燈泡的形狀和光源都沒有發生任何變化。為什麼電燈泡必須擰緊到介面裡呢？為什麼不是一推就可以的型別，像盒式錄音機那樣？為什麼總是有一個“點”光源？在它燒壞了而你必須移開它並進行替換時，電燈泡什麼會那麼燙，不能直接用手去接觸呢？ （二）空調機在冷卻的方法和使用的冷卻媒介或冷卻劑方面，空調機製造商似乎一直在遵循慣例。目前使用的氟氯烷冷卻劑汽化的方式成本非常高；而汽車的空調只是佔汽車生產成本的10%~20%。而且氟氣烷冷卻劑汽化並不是惟一可用的技術。例如，已經久負盛名的焦耳-湯姆遜效應，或熱導管，或珀爾貼效應，是否可以加以應用呢？為什麼沒有人考慮這樣的領域，我覺得不可思議。 （三）剷車對於剷車，兩個叉一致行動的傳統設計仍然保持不變，儘管已經出現各種各樣的問題。當機器裝載時，操作員的視線為什麼必然會被擋住呢？因為裝載！ 但是為什麼裝載一定只能在那個地方進行呢？ 戰略家應該提出疑問的常規假設的列表可以一直持續下去。如果對“為什麼”這樣的問題沒有簡單的答案，那麼就給了他一個機會。如果甚至連專家都無法給出令人滿意的答案，它可能就是妨礙人們進行戰略思維的常識。克服這個障礙，戰略家就可以分析一些可供選擇的方法或產品設計方案的可行性。一旦可能的選擇方案已經構思好了並清楚地寫在紙上，它的可行性問題就很容易回答了，因為清楚的假設可以由市場研究或所需的技術開發研究的結果來證明或反駁。然後，把新想法變成一個成功的產品或商業運作的關鍵基本上只是簡單的艱苦工作了。 突破飽和市場特有的僵局並不是非常容易的。但是回到最基礎的地方並質疑常識也許可以提供一條導致發生決定性改變的重要線索。在處於發展停滯的情況下，有才幹的管理者不能拍於常識，而是應該充分利用其聰明才智，自由地、創造性地進行戰略思維，成為遊戲新規則的發現者或發明者。 三、經濟資源分佈不均衡根據19世紀功利主義者的邊際效用理論，經濟資源包括三個要素：勞動力，土地以及資本。後來的思想家增加了第四個要素：企業家才能。現在我們必須再考慮另外的兩種資源：材料和技術。在世界範圍內，這兩種資源的分佈是明顯不均衡的。：103
104： 對於大多數人來講，“不均衡的資源分佈”很快就會在腦子裡想起石油輸出國組織（OPEC）的富油國。而這只是最明顯的例子。越過國界實現珍貴的原材料的更公平分配是受限制的，代價也非常高，另外還有政治原因，因此非常困難。 但是，如果認為原材料的不均衡分佈只是第三世界的發展中國家涉及的問題， 那是錯誤的。另外，稀缺資源比較豐富的國家，如果只考慮金錢的話，它們一般不願意把資源賣給其他國家。例如，加拿大西部的阿伯塔省，有豐富的天然氣儲備，但是有複雜的條件限制出售。產品的附加價值必須由加拿大的工人來實現（例如，它必須在轉化以後作為甲醇來銷售，而不能以天然氣的形式進行銷售），而且不能作為燃料燃燒。 供應來源的多樣化是均衡分佈不平衡的原材料稟賦（即透過把原材料轉移到自己沒有這樣原材料的國家）以及穩定物流的傳統方法。但是當生產國進行合作時，就像石油輸出國組織的成員做的那樣，這個解決方案對於沒有資源的國家就不可行了，而惟一可以採取的措施就是動用政治或軍事的強制力。在任何情況下，供應來源的多元化相對而言代價是比較高的，因為難以實現規模經濟效應。除非涉及大量的購買，否則讓供應商降低價格是很不容易的。 總的來說，任何使原材料在各個國家間的不平衡分佈變得更加均衡的做法， 確實越來越困難了。例如，日本的經濟基於使用進口的原料生產商品出口，它被迫在國外購買昂貴的石油、天然氣和碎鐵。日本處理原材料成本過高這個問題的辦法，只能是在生產階段透過對生產裝置的集中投資，以努力保證其產品在國際市場上不會失去競爭優勢。 在日本的鋼鐵行業和造船業中，這種競爭優勢到目前為止一直成功地維持著。但是在其他行業，例如石油精煉、石油化工以及鍊鋁業，規模經濟還沒有達到，因此日本的公司無法高效地生產產品，還不足以抵消過高的原材料成本。 在國際競爭對手的不斷威脅下，日本的這些行業只能被迫在進行大量的投資和撤出或收縮之間進行選擇，而且這種狀況可能還會持續一段時間。 另一個關鍵資源—技術—的分佈也不平衡，可以從兩種觀點來觀察。 第一種觀點是把技術的選擇看作是指定的，而把技術決策看作是一個連續系列相反概念上的一個點來考慮，例如是基礎技術還是應用技術，是開發技術還是生產技術，是管理系統還是裝置和硬體。此處，通常的問題是在這些正反概念之間正確的平衡是否已經找到，相對的重視程度是否正確。從這個觀點尋找原因的人經常主張，基礎技術與應用技術相比，有被忽視的趨勢；按照分配到每個領域的管理者注意力及資源，生產技術得到支援，這是以犧牲產品開發技術為代價的。再如，不平衡也可能是這樣的情況，對於在研究與開發方面的數百萬美元的投資，沒有人會持續地去監控它的投資回報，而一個能夠帶來明顯的技術改進的專案，如果涉及諮詢顧問或其他外部的服務，其費用計劃可能會引起眾人喧譁，遭到反對，儘管其支出僅僅是研究與開發預算的一個很小的比例。 改正這種不平衡的主要方法是儘快找出阻礙公司的發展和盈利的技術瓶頸。 一個公司應該增加它的生產能力還是在改進管理技術和培訓職員上繼續投資呢？這樣的問題似乎不會讓一些管理人員擔心。“為什麼不是在兩個方面都投資呢”這是他們的反應。“我們的目標應該是全面地改善。” 實際上，這是涉及資源再分配的一個純粹的管理問題。公司管理者需要做的一件事情是召集所有的部門經理和主管，並親自要求他們留意整個公司可以得到改善的各種可能的努力。如果公司管理者決定哪些職能或運作應該給予優先權，並據此進行資金和人力資源的分配，那就是完全不同的另一件事情了。 顯然，在這兩種型別的管理行為中存在著明顯的區別。 想像有一個看不見的貯水槽懸掛在公司上方，裡面有2.5億美元的投資資金可供使用（見圖13-2）。戰略家必須決定哪個水龍頭應該開啟以及開到什麼程度，以便使公司的總體利潤獲得最大程度的提高。戰略家怎樣開始決定什麼將是資源的最有效分配呢？ 根據我的經驗，當一個公司有資金分配到各個部門時，假定有2.5億美元要進行投資，有一種只按照官僚作風的方式進行分配而沒有考慮公司業務組合的全面平衡的趨勢。然而，每5~10年一次，每個領域應該注人多少錢的問題必須再次仔細地研究。這意味著對公司的資源分配的徹底地重新評估並沒有遵循過去的標準，即類似於零基準預算的一個過程。對利潤增長的阻礙可以根據前面提到的各種各樣的技術中的任何一種的使用不適當來進行分類，而對瓶頸的尋找應該基幹對公司整體的診斷。 考慮技術不平衡問題的另一種方法提出的不是強調哪個重點的問題，而是選擇哪種技術的問題，如半導體技術還是電路技術，核反應堆技術還是造船技術，以便促進公司整體的發展或提高公司整體的盈利能力。現在已經發生改變的狀況要求對優先次序進行選擇以及對管理資源進行再分配。 四、增加的國際複雜性國際形勢發生了根本性的變化，不能再以東西方競爭、南北關係或其他簡單的概念來說明。一個後果是越來越難以獲得精確、可靠的資訊，並基於這樣的資訊進行長期的戰略決策。 在1959年，後來當了麥肯錫諮詢公司總經理的吉伯•克里，提出了“世界企業”這樣的概念。世界企業的基本原理是：在原材料最便宜的地方購買原材現：105
計劃投資 2.5億美元水龍頭 （預算分配） 投資回報率水平 106 市場研究及資訊收集技術市場開發人力資源開發基礎研究生產技術戰略計劃過程應用技術圖13-2 資金分配的全域性觀點料，在工資水平最低的地方進行生產，並在產品價格最高的地方銷售產品。基於這個概念的方法幫助美國的跨國公司在歐洲建立公司。克里和具有同樣想法的觀察家原來的基本世界觀是狹隘的國籍限制，現在已經過時了。 幾十年之後，顯然不能再以簡單的、統一的方式來看世界。每個國家都有自己的稅收系統，自己的法律體系，以及自己的思維方式。把世界作為一個單個的市場來看的觀點現在看起來已經非常陳舊了。它遭到太多事實的反駁。 •受到低工資率的誘惑而搬到東南亞的美國半導體製造商，幾乎都被迫撤退或轉移回家。留在美國並繼續投資的公司仍然發展得很好，因為行業本身變成了資金密集型行業，而不再是勞動密集型行業了。 •為了利用較低的勞動力成本而在西班牙經營的日本公司，最後幾乎都失敗了。 • 進入葡萄牙以在歐洲建立灘頭陣地的美國公司和日本公司也幾乎都失敗了。 •進人南美洲的大多數公司現在尋找與本地資本的合作，並在子公司中減少自己投資的份額。 20世紀80年代的世界是分散的。它不能再被認為是一個單一體，因此公司也不能簡單地提出一種全球戰略。實際上，如果沒有對世界上近200個獨立的國家逐一進行仔細地分析，有效地滲透到海外市場幾乎是不可能的。這些限制在20世紀60年代期間基本上是不存在的，即使在個別情況下存在，也是可以被忽視的。 五、不可逆轉的通貨膨脹新的經濟環境的最後因素是通貨膨脹的出現。根據凱恩斯和馬克思的經濟理論，通貨膨脹是不可逆轉的現象，它幾乎不可能透過政治手段來調節。如果人們願意承受高失業率的代價，通貨膨脹的控制當然變得切實可行，但是在目前的政治和經濟範圍內的技術水平條件下，不存在馬上同時解決這兩個問題的令人滿意的方法。作為一件實際的事情，這意味著我們最好學會在通貨膨脹中生存。對於管理者來說，它意味著利潤比正常情況少了很多，在有些情況下甚至幾乎不能超過資本的成本。 考慮折舊的問題。通貨膨脹的環境會導致不適當的折舊。假定一個公司今年投資1200萬美元建立新工廠和購買新裝置。每年有300萬美元的折舊率，折舊費將在4年內計提完畢。但是4年後，公司需要更新它的裝置，可是同樣的 1200萬美元卻無法再建立同樣的生產能力。在這些情形下，只要同樣的折舊方式還在繼續，公司就不可能維持連續的、迴圈的自我再生過程，儘管這是必需的。 因此，在某種程度上，折舊率必須提高，而經濟學家和會計師也提出了許多技術可以做到這一點。但是這將會增加生產成本，而生產成本的增加必然會 1107
的 108： 反映到產品的價格中。具有諷刺意義的是，這將意味著公司正在促進通貨膨脹。 如果競爭對手在生產裝置折舊方面的情況比較好，此時若公司單方面提高產品價格，那麼將無法與競爭對手進行競爭。它將存在損失市場份額的風險，甚至是嚴重的損失。 因此，不可逆轉的通貨膨脹削弱公司的投資願望，公司再生產的迴圈就被打斷了。這也是公司更願意進行併購而不願意從頭建立新的業務的基本原因之一。許多資金密集型業務的進人條件變得非常高，限制新的競爭對手進人，而由於通貨膨脹，現有公司的裝置折舊貶值了，但不動產的價值則被提高了。在許多業務中，通貨膨脹提高了進入該行業的成本，並使現有的公司出現危險的自滿情緒。 六、做出戰略反應在出現能源危機之前，我們剛剛討論的這5個問題，幾乎不會讓最高管理層產生興趣或感到擔心。當能危機發生以後，公司的最高管理層突然發現自己馬上要面對所有的這些問題，並變得極其糊塗。掌握在業務環境中發生的所有複雜的變化是每個人的一項困難的任務。然後，我們應該怎樣著手處理提出戰略計劃這個更加困難的任務呢？ 由於我們不能預知未來，我們必須從現在開始做起；而且我們的確可以這樣做，首先把公司的業務分成四類：更換需求，國際替換，新的定單，以及縮短生命週期。讓我們逐一進行分析（見圖13-3）。 （一）更換需求第一種型別的業務由其需求波動直接反應當前的經濟條件的行業組成。消費耐用品就是一個典型的例子。一個冰箱或一臺洗衣機的使用壽命可能是4年或5年，甚至更長；在任何情況下，它是按年來衡量的，而不是按天或星期來衡量。消費者們根據他們的可支配收人調整更換計劃，決定延長或縮短他們所購買的產品的使用壽命。如果他們決定使用這樣的產品5年，而不是過去一般水準的4年，結果將導致每年的需求下降20%。因此，處於飽和階段的耐用品業務都會因經濟環境的變化而顯示出相當程度的波動。 基本上，一旦這些產品滲透到所有的目標家庭，而且基本的需求已經被滿足，市場變得“飽和”了並出現波動的趨勢，因而戰略家的注意力必須從市場覆蓋範圍和滲透程度轉移到管理需求的變化上。 如果公司的利潤結構非常不穩定，每次市場需求出現不景氣狀況時都會招致損失，那麼這個公司將在競爭中失去應有的位置。因此，首先必須做的是通更換帑求 B -TC 外國製造商 D 國際替換 B：109 二戰後至今今後新的定單並非所有行業都是“低增長”的縮短產品生命週期圖 13-3 日本產出的變化過提高可變成本與固定成本的比率，降低盈虧平衡點。為了分包商的利益，也是為了提高可變成本的比例，繼續在生產裝置方面進行投資的主張必須受到限制。如果公司計劃在做廣告方面有大量的支出，那麼必須分散在一定的時期內。 公司應該小心，不要保持太多的庫存，特別是當市場需求趨於下降的時候。公司在任何時候都不應該儲存固定資產，以降低固定成本，而且定價在需求高漲人點 110： 的期間應該是積極進取型的，可以定得高一些；而在需求高峰剛過之後，則定價應該比競爭對手更溫和一些，適當降低。 （二）國際替換第二種型別產品的市場沒有發生什麼重大的波動，也不用擔心它會消失； 它們和過去基本上保持一樣。在這個型別中包含能源和原材料的成本急劇增加的行業，例如鍊鋁業以及石油化工業。還有其他的行業，例如紡織品、膠合板以及鞋子等，這些行業中勞動力成本的上升也是特別快的。 對於競爭是在國際範圍內進行的某些行業，我在前面提出的削減成本或降低盈虧平衡點的措施就不能獲得滿意的效果了。一個鍊鋁廠可以透過建造最現代、最高效的工廠來彌補不斷上漲的燃油成本，但是在日本，只靠這個措施無法恢復它的競爭力或盈利能力。 處於這些行業中的公司的最高管理層必須認真地考慮垂直整合的可能性。 如果利潤的增加不成比例，向後的整合可能是有意義的，即與原材料供應商的整合。否則，一個公司應該購買原材料後直接就銷售原材料，而不是自己來進行加工。或者，公司也可以選擇向前整合，透過投資獲得對銷售網路或服務網絡的控制。 （三）新的定單這個型別中包括的行業，一般是重要的生產資料，快速增長的前景嚴重地受到石油和其他燃料價格上漲的抑制。因為對它們產品的需求大量下滑，在它們以前認為是必需的生產裝置上的投資，現在不再是必要的了。 這些產品中最具有代表性的是油輪。現在油輪已經過剩。過去通常認為， 油輪的銷售將會增長，即使在1973年的石油危機之後仍然會增長，價格也會有大幅度的提高。但是，由於定單非常少，事實上造船廠被迫維持原來的價格結構，而去適應新的成本結構。在能源衝擊的7年以後，這個行業仍然面臨了很大的困難。 電力行業也處於一種類似的狀況。電力的成本升高，其需求的增長降低。 在這個行業中的公司領導人惟一可以採取的措施似乎是透過兼併或接管重組這個行業。我們已經提到過，降低盈虧平衡點的策略對於需求有波動的消費耐用品行業是可以考慮的；但是，由於有價格和成本結構變化很大這樣的不利條件， 即使試圖在較低的盈虧平衡點上進行運作，生產生產資料的公司仍然無法長期保持活力。它只能進行多元化經營，進入不同的領域，或者處理一些大型的固定資產，並準備度過一段沒有增長的蕭條時期。 管理者可以發現自己面臨殘酷的選擇：與處於有光明前景的行業並有多餘資本的一個公司進行合夥經營，或者關閉它的部分業務並甩賣那些不能再用於盈利的資產。如果不採取任何措施，這些公司不可能在不久的將來重現輝煌。 （四）縮短生命週期這種型別的行業中的產品生命週期變得越來越短，處於一種要求產品更新計劃加快的狀況。其中，微電子學的發展極大地減少設計某些產品所需的時間。 電子計算機是一個大家最熟悉的例子。以前它們的生命週期大概是1~2 年；現在已經縮短到半年以內，在有些情況下甚至降低到3個月。再如，立體聲裝置的時尚外觀也是如此。以前，當聲音質量是惟一的目標時，一套立體聲裝置的生命週期是2~3年。後來產品外觀已經成為區別產品的一個不可缺少的要素，立體聲裝置的生命週期也就縮短為6~8個月了。隨著微處理器在電子錶中的應用，使得這些產品的設計變成一件很簡單的事情，產品生命週期也相應大大縮短。計算機的外圍裝置也有同樣的情況。 產品生命週期縮短的現象特別集中出現在應用微處理器的公司中。對於涉及的行業，它創造了這樣一個環境，即使得那些仍然採用舊方法，每次都從頭開始設計，然後小心地制定生產計劃和營銷計劃等的公司註定會落後。 為了處理產品生命週期更短的相關問題，許多公司需要把它們的研究與開發工作的方向從基礎研究轉移到應用研究上，這樣它們就不用在每次產品設計需要改變的時候都從頭開始。屬於這種型別的一些公司甚至把對研究與開發的控制從關注技術或生產轉移到關注營銷上。其他的一些公司研究計算機輔助設計和製造（CAD/CAM），以大大地縮短產品設計的週期。 在這些行業中的公司最高管理層必須儘量利用出現的任何市場機會。傳統的市場營銷理論告訴管理者應該積極主動地進行投資，甚至在產品的市場剛剛形成和開始成長的階段時承受一些損失，而在產品進人成長期和成熟期時期望盈利。但是對於我們現在正在考慮的這類產品，戰略家必須做好準備，在市場機會剛出現時就快速地進人該市場，與市場共同成長並獲取利潤，而在競爭對手開始趕上的時候就迅速撤出。 面對新的經濟環境的挑戰，戰略思想家應該首先確定自己的行業或公司屬於我們剛剛討論的四種型別業務中的哪一種。調整的一般方法也就相應很明顯了，如降低盈虧平衡點、垂直整合、重組行業或縮短產品生命週期。：111
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