在前面的章節裡，我已經反覆地援引日本產品和日本公司的例子來闡述戰略思維和戰略的基本觀點。我選擇日本的例子來進行闡述的原因在於，我認為日本的商業實踐對西方國家的讀者有一種獨特的吸引力。儘管一直以來，我也為許多歐洲和北美的知名公司做諮詢工作，但我對日本商務和其經營戰略的熟知和了解才是我有能力寫這本書的基礎。但也許這只是讓您選擇我這本書並能夠閱讀下去的原因之一。提到日本商業在世界範圍內的成功，日本的諮詢顧問如何談及商業經營戰略這一問題，也許是值得考究的。 然而，西方國家的商人可能在近期內的的確確聽到了許多關於日本公司方面的事例，這些事例一方面讓他們感到困惑，另一方面又誤導了他們。因此， 我在此要直截了當地談及日本，揭開一直籠罩在日本頭上的那一層神秘面紗， 勾畫出日本商業在世界競爭的舞臺上取得戰略性勝利背後隱藏的現實情況。請注意：我們在此主要涉及的是大型公司，因為小公司很少能夠在國際舞臺上取得成功。 日本和西方國家的商業體系的不同點可以總結為如下四點，我將一一加以闡述分析。以下是四點內容的主要主張： • 日本人對公司這一概念有著獨特的理解。 • 對於日本商人而言，組織即人的集合。 •在日本，政府扮演的是教練的角色，而非隊長。 •日本經營戰略的中心觀點是改變戰場。 一、公司的概念第二次世界大戰之前，日本完全效仿西方國家的公司體系。也就是有資本家和勞動工人之分，有窮人和富人之分。明治政府追趕西方發達國家的決心， 直接使大資本家在19世紀末期登上了歷史舞臺。包括五大著名財閥（三菱公司、 三井公司、住友公司、古川公司和安田公司）在內，大部分的資本家都採用這樣或那樣的方式，以非常低的成本接管政府建立的企業，如紡織廠、銅礦、船運公司、鋼鐵廠等這樣的企業。日本公司在工業革命後，都像西方國家的公司那樣經營，也就是說，讓富人更富，讓窮人更窮。處於被剝削地位並缺少工作安全保障的勞動工人陷入了日常的組織事務中。因此，各地的公司都面臨著工人罷：129
的觀點 130 工和要求改善工作環境的壓力。 在西方國家，大部分關注日本的觀察家認為當今具有終生僱傭制以及溫和工會等特點的日本工業體系已經完全日本化了。實際上，這是二戰後混亂的局面迫所致。當時幾乎人人都處於失業狀態，當時幾乎所有的工廠都被燒成了灰燼，日元變得一文不值，年通貨膨脹率超過了100%。“五大”和其他小公司的資本家都由於財閥的解散而破產，因為邁克•阿瑟將軍確信是軍工聯合企業將日本推入了戰爭的深淵。 實際上，當時已經沒有剩下什麼能用來開辦工廠的了。幸運的是，用於制造坦克、飛機和艦船的科學技術都還保留在那些受訓工程師的頭腦中。這些工程師和少量來自戰前財閥公司的管理人員集結起來開辦了一些生產廚具、衣服和其他生活必需品的小型工廠。這些工廠十分歡迎熟練工人的加人，但又缺少資金來支付T資，所以只有用食品來代替工資，畢竟在那個年代裡食品比金錢更力重要。 因而，這些處於萌芽狀態的公司更像是一個自治村。人們在一起生活，共同分擔艱難困苦。如果有人試圖（實際上有人這麼做了）以舊的方式組織經營公司來剝削飢寒交迫的工人，一定會引發罷工事件。因而日本在此時選擇（雖然是暫時性的）集體主義性質的政府並不令人感到驚奇。實際上，人們反而更加歡迎任何承諾分配食品的政府形式。 這時，這些自治村開始以為消費者提供商品和為駐日美軍提供硬體裝置的方式獲取成功。但直到朝鮮戰爭爆發時，它們的前途才漸漸明朗起來，因為一夜之間它們面臨著供不應求和生產能力不足的壓力。在獲取了豐厚的利潤之後， 他們開始擴大生產能力，同時為自治村的成員發工資，爾後，這些成員就成了每月拿薪水的工人。 故事中的觀點已經為眾人所熟知了。日本人十分願意將錢存入銀行，這使得日本公司能夠輕易地從銀行貸到發展所必需的資金。即使是在飛速發展的時期，絕大部分的公司都把它們最初自治村的成員當作是“開國元勳”；實際上， 他們過去盛行的一些想法依舊被完整地保留了下來。 在政黨能真正組織起來之前，只有國家工會存在，這些自治村成員自發組織成立了誠信的公司工會以確保能夠與管理層更好地進行溝通，並保證利潤的合理分配。即使是在今天，對於一個有志於在公司中大展鴻圖的年輕工人來說， 成為公司工會的領導者仍被認為是一塊很好的平步青雲的踏腳石。 所有這些背景都對日本公司的成功起到了關鍵作用。如今，關注日本的觀察家經常將它們視為日本取得成功的原因之一。有一部分人甚至試圖去效仿日本體系。但以自治村理念基礎的日本公司模式，與將股東視為公司的所有者，
將勞動工人視為僱傭勞動力的西方國家模式完全不同。 在日本人的眼中，公司就是人的集合，每個人都是成員，都是公司的一部分（而不是僱傭勞動力）。股東只是一群富有的放貸者。像銀行一樣，他們只是願意將錢投資在公司集體生存能力和智慧上的另外一個資金來源。 當被問及主要職責是什麼時，許多日本公司的高階主管會回答：為全體成員的利益服務。在他們眼裡，股東並不比銀行的地位高。許多日本公司的首席執行官（CEO）實際上也是以工人的形式受僱於公司，他們20多歲時開始在公司奮鬥，30歲時成為部門主管。 日本相當高的機構持股率和相對不發達的股票市場只能從歷史的角度來解讀。重點在於著名的日本“體系”，擁有終生僱傭制（隨工齡的增長而提升）和相對溫和的公司工會組織，這是戰後自治的產物，而非設計策劃好的戰略，也不是先人遺留下來的文化遺產，而是實用主義制度的安排，並持續了長達35年之久。 如今，早期自治村的成員已經接近退休年齡了。日本大公司中的這些社會價值還能生存多久將依靠個人管理的藝術。我認為日本人獨具特色的創造力將使大部分公司在一段時期內維持現有的態度和傳統習慣。 我所說的社會氣候對老的、有威望的大公司有很大的影響，但這種影響在小公司身上卻並未體現出來。僅在1979年這一年裡，日本就有17000家公司倒閉，這必然會對其公司成員的工作穩定程度產生影響。很少成立工會的小公司會根據其業務量來僱傭職員和裁員。這為體系建立了一個內在的動力機制，激勵著勞動力向更具競爭力的行業流動。讓弱小的公司破產，而不是向其派遣一個政府救助小組，這是日本模式中的一個天然優勢。 二、組織即人的集合一旦日本工業體系的歷史根源被解讀清楚之後，接下來應該弄清楚什麼是 “組織”即“人的集合”。下一步讓我們先將歷史拋開不談。 大部分的日本公司甚至缺少一份合理的組織結構圖。擁有50億美元產值的豐田汽車公司是一個典型的具有靈活性特點的決策指導型公司，擅長市場開發， 並具有遠見。但除了它頻繁地成立專案小組之外，沒有人知道它是如何組織而成的。在大部分大型公司中，總經理會對公司經營產生很大的影響，但在直線型組織結構圖中卻見不到他們的蹤影，只是對他們進行了簡單的標註：“負責 …•”。許多“副職人員”（通常是對部門中二把手的稱謂）卻有直接的職責， 他們也沒有出現在組織結構圖中。西方國家企業界的觀點認這樣的組織結構略現：131
的兒 132 安排會令人困惑而且是行不通的。但面對層出不窮的環境變化，日本公司似乎比它們的西方國家同行們更加胸有成，更能應付自如。 有人一定記得，西方國家的組織概念源於軍事組織。這是一個沒有累贅重復的組織，不會引起困惑和誤解，依命令列事，在緊急情況下能保證反饋資訊的準確無誤。它將思考者和執行者、資訊收集者與決策制定者界定得十分清晰。 奇怪的是，日本公司從西方國家的公司那裡效仿了這一概念，然而，它們只是效仿了形式；在實質上，仍然是日本特色的和自治的。 簡單地說，在日本自治村裡的每一個成員都是平等的，都是多面手。考慮到勞動者分工的問題，也許有些工人會做會計工作，而有些會做機械工作。但管理人員的輪換十分頻繁，可以說理論上每個人都有做總裁的可能。實際上， 這一理論在如今的大公司裡幾乎已經成為一種幻想，但這卻無疑體現了一種潛在的組織精神。 由於這種精神的存在，被分配具體負責某一特定職責的職員並不將自身限定於這一職責，相反地，他們的職責會變得十分的寬泛。因為他感覺到他已經與公司結成了共同體，從此與公司榮辱與共，他正朝著公司的最高管理層邁進。 他明白他的同事將伴隨他的一生，他們所要做的只是相互和睦相處。因而，終生僱傭制避免了員工具有破壞性的權力爭鬥，使他們儘量尋求一致，這對公司的長遠發展有著很大的好處。 另一方面，西方國家軍事化的組織將工作描述成為一種職責，試圖讓工人去適應工作。最符合職責描述的工人也許並不符合所有的細節要求。他總會留有一些餘地。如果他表現十分優秀，個人能力超過了職責描述，他不是會跳槽去尋求更好的職位，就是會得到提升的機會。在這種方式之下，西方國家的公司中不會有過分勝任職位的工人；實際上，通常具體負責的都是一些尚未達到相應標準的工人，他們可能即將達到要求或已經達到要求，但表現平平（這就是著名的彼特法則）。 這就是在面對環境變化時，西方國家的公司表現不如日本公司的原因所在。 日本公司在面對能源危機、匯率波動、微電子革命、科技產品的突飛猛進以及其他類似的變化時，能做出迅速的調整。問題往往出現在職能的重合處，這會使公司的問題更加複雜化。以下舉例予以說明。 •在工程技術與市場營銷職能重合處或是其他的職能重合處。A公司應不應該配備計算機輔助設計系統，將一部分工程技術人員解放出來，重新把他們分派去做市場營銷工作，從而能夠更好地瞭解終端使用者的實際需求。 •在研究與開發、工程技術和採購之間的職能重合處。B公司是應該自己生產大規模積體電路以保證公司的機密不外洩，還是應該從外部採購來獲得規模經濟帶來的好處。 •在國際、人事、生產和其他可能的部門之間的職能重合處。C公司是進一步鞏固加強其海外的生產工廠，還是在單獨的一個地點投資建設一套現代化的生產裝置。 •在所有各部門之間的職能重合處。D公司是應該允許每個業務部門單獨地建立各自的海外業務，還是應該提供一個聯合實體在其他國家中發展。 任何有經驗的管理人員都知道，這些問題不會只有一個惟一的正確答案。 任何一個答案都不可能說服所有的人。問題就在於最後決策做出後，一定會有一些管理者的利益受到侵犯（主要是那些想保住他們原始職位或執行權力的管理者）。 單獨的職能單位通常無法解決這些複雜的問題。而按直線職能組織起來的公司，如果沒有集中的協調機構也無法解決這些問題。由於職能的定義比較寬泛，管理者的職責相互基本沒有重疊，因此日本公司在處理這方面的問題時就顯得得心應手，無需重新組織和重新劃分工人的職責。 但這一趨勢並非日本公司所專有。我們也能在一些美國公司和歐洲公司中找到相似的特徵，特別是那些總部設在小城鎮的公司，類似於日本的終生僱傭制，主要管理者隨著公司的發展而成長起來。根據麥肯錫公司的研究，出色的美國公司會體現出許多優秀日本公司體系中的一些特點。最關鍵一點在於每個公司，不管它的所有者情況如何，都是以一種民主和人性化的方式在運作，作為一個由人組成的、得到人的支援的、為人所設立的組織而存在著。 美國公司的另一個顯著特徵是它們十分強調長期戰略計劃的制定。對於日本來說，它像過去的西德一樣也沒有商學院，這會讓他們嫉妒美國管理人員在制定嚴密、客觀的戰略計劃方面比他們更加內行。一個日本戰略制定者在聽完一家美國大型公司的計算機輔助戰略制定過程之後，驚歎道：“天啊！這看起來像建造一座化工廠一樣複雜。”實際上，大部分美國公司都像蘇維埃經濟體那樣執行。許多公司都會有3年或5年計劃，對每一個管理者在通常和特情況下如何行動都規定到了細枝末節。在後來的執行過程中，每一個管理者都將被監督， 以確保他們能嚴格地按計劃行事。 透過多年的研究，許多觀察家確信，細節方面的長遠規劃輔以嚴格的中央監管，在極端的組織形式中，這是扼殺創造力和企業家才能的最有效方法。大型日本公司的經驗卻肯定了依靠個人或集體力量來改革和創新的智慧。在日本公司中，個人被允許透過建議箱、質量檢查、價值分析與價值工程技術等方式來完全展示他們的創造力和生產能力。整個公司看上去充滿活力和企業氣息， 有效地抵制了機械主義和官僚作風。與西方國家的組織相比，它們缺少計劃性現災：133
的峴點 134： 和嚴格性，但更具有想像力和使命感。最基本的區別就在於，日本公司從職員個人的角度出發，信任他們的能力和潛質。 日本公司有許多內部措施來提高員工的個人能力，從語言和技能培訓到派往自衛隊和禪宗寺廟裡生活以使他們在精神和態度方面得到提高。在日本，對一個公司和同事一生的承諾，在個人發展過程中扮演了一個積極的推動力角色。 日本組織成功的另一個關鍵因素是其獨特的職業道路，特別是對於那些社會的精英來說。即使是知名院校畢業的高才生也要從最基本的事情傲起，而不是作為一名專家出現。如果他們受僱於一家銀行，他們只能坐在出納的後面或去私人家庭和“爸爸媽媽”商店收款。如果是在一家屬於製造業的工廠工作， 這些畢業生一開始可能從生產流程文員做起，穿梭於機械師和監管者之間。簡單地說，每一個新人都是從實際工作做起，而很少用到他們的知識。 對實際經驗的強調構成了實用主義的基礎，這同時也是日本傾向於“長期” 的一個原因，這與西方國家的“短期傾向”恰恰相反。他們的長處在於解讀外部世界中消費者和競爭對手以及內部世界中自身生產所處的狀態。 實際上，我認為，許多西方國家的公司因為過多的戰略分析而痛苦不堪。 在西方國家，特別是在美國，過分強調腦力的作用。有一種想法似乎十分盛行， 即認為有一部分人天生比其他人聰明，讓這些聰明人透過制定戰略和職責描述的方法來教那些不是那麼聰明的人應該如何去做。這些“聰明”人往往畢業於法學院或商學院，一開始就能拿到高於中層管理人員的薪水。如今許多知名商學院畢業生的報酬往往與一個即將退休的藍領工人甚至與一個監管者的薪水不相上下。 在日本公司中，一般是按工齡給予報酬，一名剛剛畢業的畢業生的薪水絕不會比同樣受過高等教育的機械師高。西方社會十分強調在性別和種族方面的就業機會均等（EEO），但我認為也許在學歷和教育背景方面的機會均等似乎顯得更加重要。 根據我的觀察，西方國家公司的許多問題都出現在執行上，而非戰略本身。 “知”和“行”的分離導致了美國公司的生產率下降，國際競爭力減弱。我認識一位從人才市場中招聘過來的執行官，他在談及價格制度和競爭成本分析時滔滔不絕，但當我把公司落後的生產技術和現實情況呈現在他面前，並問及他為什麼公司無法盈利時，他的熱情消退了一大半。他似乎不懂得如何與工人溝通。 事實上，他那些類似於現金流量貼現、投資回收率、每股收益、生產價格指數、 價格彈性等的專業術語，對於做基層實務的工作人員來說是毫無意義的。種種跡象表明這些工作人員不是所謂的精英，他們只能按命令列事，在沒有命令時， 他們只有儘量按他們的職責描述的要求行事。
與上面形成鮮明對比的是，日本的高層管理人員是從基層開始做起的，因此會時時刻刻提醒僱員：工人是最瞭解業務的人，創新和改進一定來源於“工地”（實踐的地方）。 因而在日本，像豐田汽車公司、松下公司等經營良好的公司，清楚地懂得最好、最新的想法來源於哪裡。當日本人說到組織即是人的集合時，他們的確是那樣做的。他們明白現在很多公司的問題都出自於組織或源於紙上談兵。只有不斷警示組織成員以一個整體團隊來工作，才能合理地解決那些問題。 三、政府作為教練，而非隊長很少會有觀察家注意到日本小學教育的重要性。從6歲到12 歲，我一直在問自己，日本是如何生存下來的。我們的老師反覆提到，我們的國家資源貧乏， 面積比美國加州還小，且是一個可耕種土地只佔10%的多山國家，卻要養活1 億多人口。小學生就一直被這樣教導著：解決問題的惟一辦法只有進口原材料， 對其進行加工，然後再出口，積累財富從而能夠從國外購買到所需的食品。除此之外，我們別無選擇，否則只有滅亡。 這種教育環境是使得日本人具有“工作狂”特性的主要原因。人們從不懼怕工作，因為一旦停止工作，他們的國家就會滅亡。如果停止出口，他們將會捱餓。在某種意義上，日本人就像一名機器人，大腦中被永久地植人了一些潛意識。有人認為日本如今已經成為了富有國家，它應該像大國一樣行事。但長達一個世紀的心理狀態不可能在一夜之間得以改變。日本人仍舊認為如果不努力工作，國家就會滅亡。 1 億人口甘願投身於工作當中，這對任何一個國家的教育系統都是一個值得紀念的勝利。儘管沒有作為一項政策實施，但日本政府最高程度地創造了一個單一的價值體系。這一體系得到了從文部省（相當於我國的教育部）到通商產業省（相當於我國的商務部）的認同。我6歲的兒子正處於三年制幼兒園教育的最後一個學年中，我本想讓他學會算術和閱讀，但學校卻教他如何同其他人一起工作和玩耍。這與30年前我接受的教育大相徑庭。每當我想要乾點什麼自己的事時，我總會提醒自己還有很多工作要做。 日本教育體系強調整體和團隊，並不特別鼓勵英雄和出眾的人才。沒有天才被允許越級或比其他人優秀，讓那些有天分的兒童用他們的智慧來處理人與人之間的關係並幫助那些稍差一些的同學。當然這就是成功日本公司所需要的人才。如果沒有這種教育培養體系，日本公司那些成功的管理模式—質量控制 （QC）模式、意見箱模式、按工齡提升制度等—根本不會像現在這樣運轉順暢。 現：135
人的峴點 136 與此形成鮮明對比的是，西方國家的教育更強調個人主義。在西方國家中， 鼓勵人們發表個人意見，捍衛個人權利。很少有人會擔心這些價值觀會對城市工業社會中的和諧與協作產生影響。這樣的個人主義者如果受僱於一家大公司， 顯然他不會像管理層那樣從公司整體的利益出發，這一點也不會令人感到奇怪了。從這個層面上講，如果西方國家的公司想效仿日本公司的管理模式的話， 教育體系的差別是不容忽視的。 這是日本政府為了支援這一精明的工業戰略決策而有意形成的教育政策嗎？ 恐怕不是；這源於歷史的影響。在二戰之前，日本是一個資源貧乏小國的現實讓日本人得出一個不同於現在的解決方案：“我們的國家必須擴張。”現在歷史證明該方案行不通。新方案接踵而至：“所以，我們必須比其他國家更加勤奮工作。” 毫無疑問，這比20世紀30年代的侵略擴張更有意義。但如今，由於經濟上的成功，日本又面臨著來自西方國家的壓力，他們開始談及貿易戰。他們認為他們面臨著類似於20世紀30年代在倫敦舉行海事會議時所面臨的壓力，當時美英聯合起來用六成甚至十成的重型巡洋艦兵力來對付日本。例如，從最近十分受歡迎的現代週刊雜誌上，隨意摘錄了兩個標題：“美國對日本的貿易報復在所難免”和“里根和他的加州國防組織對日本的侵佔計劃”。 這種狀態並不令人感到驚奇。貿易只是西方國家的選擇之一，但卻是日本戰後的惟一選擇。主要得益於憲法對軍事武裝的禁止，這使得所有的資源和能量都集中到了經濟和貿易復甦上來。面臨著這麼一場勝算不大的貿易戰，日本十分緊張，害怕最後需要訴諸武力才能解決。 這一點很難為其他國家的人所理解，但在對日本的教育體系做了深人研究後，這就會變得十分清晰易懂了。這仍然不是日本本身的特性問題。學齡前的日本兒童可能是世界上最受本國重視的兒童。接下來，他們會被教會重視公眾利益，與他人和睦相處以及瘋狂地工作。教育開展得非常早，讓這些潛在的價值觀充斥著日本教育體系的每一個角落，這讓人們很容易忽視一個觀點：職業道德是教育體系的直接結果。 許多發展中國家依然受困於職業道德的缺失和熟練工人不斷跳槽所引發的問題。這些行為多發生在西方國家，而不是在日本。那些國家的教育體系深受其宗主國的影響。教育體系的差異，也許正是日本與其他亞洲國家在社會和工業上表現大為不同的最大原因。 在某種程度上，同時得到了兩個似乎毫不相干的部省—文部省和通商產業省——的認同並不是巧合。二戰以來，增值貿易是日本的生命線，這已經是不爭的事實。這就是為什麼日本作為經合組織中 GNP最少的國家，明智地選擇作為一名教練和啦啦隊長來支援公司實現國家的長期目標：在無軍事建設的情況下，實現經濟騰飛。 政府的這一教練角色從一開始就體現得十分明顯。20世紀50年代，通商產業省鼓勵在鋼鐵市場上進行擴張性投資，並喊出了“鋼鐵即國家”的口號。它在補貼方面做得很少，但卻公開允許公司（川崎公司）進行大膽的嘗試。通商產業省發起了一場“我也要”的投資遊戲。結果是，日本成為了一個用最低成本生產出最好鋼材的國家。具有競爭力的鋼材無形中支撐著日本的造船業（佔世界市場份額的50%）、汽車製造業（1980年日本產量佔全球的30%），以及其他出口行業，例如家用電器、機械工具、鋼材和種植業等。 如今，通商產業省感到鋼鐵優勢的時代行將結束，並正在尋求以超大規模積體電路（VISI）來開創下一個工業時代。它將超大規模積體電路稱為“工業糧食”，意味著它就像米飯能養活所有日本人一樣能支撐所有其他行業。政府公開的贊同和鼓勵，足以激勵那些以資訊為基礎的行業加人到超大規模積體電路的開發中來。許多外國人都批評日本政府給予超大規模積體電路高額的補貼，從而會導致不公平競爭。但事實是，政府只給予了一個應需要3.2億美元的四年專案1.3億美元的補貼，而其他國家的政府卻往往輕而易舉地給予國防和空間領域的微電子研發專案10 倍於此的補貼。 除了直接投資以外，通商產業省公開支援重點研發專案，為超大規模整合電路產品提供多樣化的技術支援。在這一目標的指引下，包括日立公司、富士通公司、三菱公司、NEC公司和東芝公司在內的五家公司在1976年組成一個特別聯合體，並在進行完四年的研發工作後自行解散。因為處在這麼一個競爭激烈的環境下，參與的公司將要在超大規模積體電路的開發上不斷地投資，僅 NEC一家一年就在大規模積體電路生產上投資了1.5億美元。如果不能利用這四年的科研成果的話，這五家公司中沒有一家能支付得起如此高額的投資費用。 電子出納機、掌上計算器、數字石英錶、裝配有微處理器的汽車、微波爐等都反映了日本佔據傑出地位的微電子產品已經成為日本的主要出口商品，生產以計算機記憶技術和微處理器技術為形式的超大規模積體電路的廠商正尋求海外市場的發展。 通商產業省在超大規模積體電路的開發中扮演了與25年前在鋼鐵行業中類似的角色：鼓勵行業參與增值貿易來維持國家的生存。它對此的直接財力支援對所需全部資金而言只是九牛一毛。有趣的是，公司對政府是無限信任的，在美國人看來，這是一件非常奇怪的事。當通商產業省釋出一項計劃或類似白皮書的檔案時，由於日本自有經濟體的高度競爭特性，公司的超前競爭一定會摔得頭破血流，因而公司紛紛對這些文獻進行認真的研究。：137
138 不久前，在歐洲的一個首都，我與該國一名產業部的高階官員進行了交談， 我認為作為日本政府一個引導公司重新分配資源的模板，通商產業省的白皮書值得研究。這位官員沮喪地回答：“這沒有用，我們沒有威望，企業會笑話我們的。再說了，商務部也會反對我們的提議。”這時我才意識到，國際貿易和產業被劃分到了一個單一的部門，對於日本來說是一件多麼值得慶幸的事。我也再一次地意識到了國際貿易對日本的重要性。 四、改變戰場對國家資源貧乏和在產業舞臺上遲到的認知對日本公司的公司戰略有極大的影響。日本在科技、市場開發和資金方面與西方國家有著截然不同的做法。下面讓我們對上述幾個方面進行詳細分析，看看它們如何影晌日本風格的公司戰略。 （一）科技在二戰之前，日本政府對待外國公司以參股日本公司的方式進入國內市場採取一種放任的態度。例如，1945年，西門子公司擁有富士電氣公司30％的股份；在1910年，通用電氣公司擁有松下公司50%的股份；1923年，威斯汀豪斯電氣公司擁有三菱電氣公司10%的股份；1917年，古德里公司擁有橫濱橡膠公司45%的股份；在1899年，威斯特恩電器公司擁有 NEC公司54%的股份。二戰之後，當時的這些公司大部分已經被嚴重毀壞了，日本政府開始對外資進入大型日本公司進行嚴格的控制。這一情況直到20世紀70年代中期才得以改變， 日本政府在此時才允許外資參股國內的各家公司。在其間的30年裡，日本透過特許經營安排得到了西方國家的先進技術，使其不會成為日本發展的瓶頸，在這段時期裡，日本被稱作“效仿家”。 這只是事情的一方面。另外一方面是，日本人強烈的資源意識使他們參與任何可能將產品銷售出去的活動。例如，當它們需要引進基本的技術和設計模型時，許多日本公司會去做其他職能性工作，如生產技術、質量保證、產量提高來增大差價，從而用來支付技術引進費和擴張生產能力。最後，它們在技術上趕上了技術授讓國。在微電子、鋼鐵、室內視聽娛樂系統等行業中，一些公司已經達到了世界領先水平。最近，一些日本公司正為西方國家的一些公司提供技術支援，這改變了技術的傳統流向。 很明顯，節約能源的習慣讓日本公司受益匪淺。如果當時公司試圖致力於市場、技術和財務的同時發展，那麼日本公司根本達不到現在的水平。那樣的話，日本公司將會在各方面都落後於西方國家的大型公司，無法打破只吸引投資的迴圈，還會出現競爭力不足、低盈利率和資本不足的問題。它們就更加不可能在廉價勞動力因素影響基本可忽略不計的高科技產品中爭得一席之地。因此，很多日本公司都在做原始裝置製造商（OEM）的加工任務，為西方國家的公司生產部分或整個產品，且貼上西方國家公司的商標。這樣的做法並不會讓人感到驚訝了，因為這些公司將長遠利益擺放在了首位，而不是為了眼前一時的驕傲和自我滿足貼上自己的商標。 許多西方國家的公司，特別是汽車業的大型公司，錯誤地認為它們的資源是無與倫比的，特別是在科技能力、工程和市場營銷專有技術方面。汽車生產廠商將他們所有的精力都投放在了開發渦輪機和太陽能汽車上，但卻沒有看清未來真正的挑戰是如何改進傳統內燃機的排放標準，減少汙染物的排放。幾乎是在一夜之間，它們發現被逼到了一個完全不同的戰場上。轉變了設計理念後， 像本田公司、馬自達公司和三菱公司這樣規模相對較小但又具有戰略意識的日本公司證明了潔淨發動機的可行性。 改變戰場的戰略是日本公司的一個基本做法。隨著它們市場份額的擴大， 以及在技術方面和市場開發方面經驗的不斷積累，他們將改變戰場視為與西方國家的公司進行競爭的最有效方法。 如今，一些日本公司不僅在生產技術方面，而且在基本工程設計方面都以全球領跑者的身份出現。更進一步說，近來科學技術的發展趨勢是綜合優勢， 怪不得擅長以整合各種資源的方式來最大化自身優勢的日本公司會做得如此的出色。 例如，最近在超大規模積體電路技術方面的重大突破點來自於單晶體技術和電子顯微鏡技術的結合，日本在這兩個領域做得都很出色。還有，由磁帶錄制密度的提高和超精確機械技術的改進，家用攝像機開始推向市場，而在這兩個方面日本依舊做得十分出色。 以在日本高度發展的三維影象感測技術、微處理器技術和啟用器技術基礎的工業機器人註定會在世界市場上大放異彩。而基於發酵技術（豆醬和味精技術）和菌類生產知識的抗生素將是醫藥業的一個新的增長點，也將成為日本的一個具有特點的行業。 由於上述這些發展，日本必將對全球科技的發展做出更大的貢獻。經過多年的發展，現在已經有一部分日本大公司有能力花費鉅額資金進行重大的創新活動，貫穿從基本研究到商業化整個過程。這些創新活動也許出現在部門的結合處，但日本的組織概念會在這個時候發揮作用，特別是具有那些多面手的員工時。 （二）市場開發在市場開發方面，日本公司也避免在各方面同時進人國際市場。當它們有：139
峴點 140： 可出口的產品後，它們會首先在東南亞和少數美國城市（如洛杉磯）試銷，探索如何開發海外市場。一旦受阻，它們會請專門的貿易公司來替它們做市場開發， 再次表明它們不會讓關鍵資源的缺乏（在這裡是市場營銷技術）成為它們發展的瓶頸。 如此的謹慎並不代表對國際貿易不感興趣。相反，公司會以 CEO 的名義派遣一名有才幹的官員去紐約、芝加哥和洛杉磯等地執行特別任務，為以後的直接營銷打下基礎。許多現任的公司高層執行官都曾有過類似的經歷。事實上， 公司只是讓貿易公司為它們做最初的市場開發或者為美國和歐洲公司做OEM， 這反映了日本公司一步一個腳印、步步為營，逐漸創立全球知名品牌的發展模式。 很明顯，像佳能公司、理光公司、松下公司和賓得公司等都有志於成為世界領跑者，但每個公司都是從僱請貿易代理、中間商或OEM的形式開始。一旦它們對自己產品的質量和價格有了充分的信心，它們會開始考慮自身在市場開發方面的不足，逐漸地繞過貿易公司、分銷商和 OEM夥伴。其中的一些公司仍然做 OEM，但它們也開始做自己的品牌。由於反托拉斯條款、內部管理的複雜化和工程資源重新分配的衝突等諸多問題的存在，雙品牌戰略在美國很難實施。 正是出於這個原因，賓得公司與哈尼威公司，理光公司與薩文公司分別分道揚鑣。兩家公司都立志於成為全球市場的開拓者。 對那些天然人力資源和資本十分稀缺的公司來說，將市場資源進行優劣排序是很明智的做法。日本公司在公司首要目標上能上下達成一致，這使得它們有能力採取排序法。如果也像它們的西方國家同行一樣，管理人員完全遵循職責描述的要求行事，那麼排序法每前進一步都將十分困難，因為一些管理者看起來表現得並不好。 （三）資金另一個能說明日本公司不讓缺陷阻礙它們達到公司目標的事例是它們極高的財務槓桿率。 二戰以後，日本公司的資金十分短缺。•日本人在過去和現在都是勤懇的儲蓄者，由於大部分公司的未來無法確定，人們缺乏向私企投資的信心，轉而把錢存人銀行，圖個安穩。有活力的公司則透過銀行貸款來籌集資金。從滿足復雜的個人持股者和預期投資者的要求以及為保持股價不斷高漲的戰戰兢兢中解放出來後，公司的執行官能將他的全部精力投放在業務上：人事（People）、生產 （Production）和產品（Product）。他們確信做好3P的工作，就能獲得第四個P— 利潤（Profit）—來償還債務。他們是對的。如果他們不得不透過好的財務業績來獲取資金的支援，他們就會陷人一個惡性的財務管理迴圈，只會得到短期的利益，而忽視了長期投資利益。 對資金使用先後次序的排序是非常重要的。得益於日本統一的管理風格和政府體系，這些公司不會被邁迫到不得不匆忙上陣的地步。 另一個對公司財務有利的因素是日本政府對外資的恐懼。大藏省（相當於我國的財政部）和通商產業省都決心在東京股票交易所阻止外資大規模進入日本公司，因而大力鼓勵機構投資者的存在。儘管這一姿態如今有所改變，但仍有 70%的日本公司股份被機構所持有。這對公司十分有利，不但股票價格很少受到個人持股者交易的影響，而且像銀行這樣的機構持股者更加明白長期戰略的重要性，同行間的相互持股也使得短線投資變成了不可能。 五、成功的秘訣這些事例充分體現了日本公司應用公司戰略的方式。它們的長期目標是進人國際市場，因為作為一個島國，想要發展的話，必須這麼做。但資源短缺的瓶頸效應的現實使它們不得不先拋開理想而採用排序法，以一種謙虛低調的方式一步一步地前行。這種方法能幫助它們突破增長的瓶頸。這樣一來，它們在生產、技術和市場開發方面就會有更多的戰略選擇。 顯然，這種方法並不是完美無暇的；許多公司都因為戰略的錯誤選擇最後退出了競爭的舞臺。實際上，每年破產的日本公司平均有13000到15000象。正是這麼一個競爭激烈的國內市場使得日本的自由經濟依舊健康。 由於意識到資源的貧乏，日本公司戰略的關鍵在於它們善於尋求與西方國家大型公司競爭的不同戰場。例如，本田公司利用尾氣排放法規，在20世紀70 年代初期進軍汽車市場，工廠和汽車的設計同時進行，這使得它的產品與豐田汽車公司和日產汽車公司這兩個經驗豐富的汽車製造商的產品同樣具有競爭力。 這種被視為價值設計和零基礎生產的方式是促成注重團體協作的日本製造商成功的一大因素。 選擇戰場使日本公司能避免與西方國家的大型公司直接碰撞。它們篩選出那些可以避免直接競爭的市場、產品功能和產品範圍。最後，日本的生產方式、 設計和工程方法、人事管理哲學如今已經發生了巨大的變化，西方國家的公司發現收復失地或是趕超它們的日本競爭對手已經變得十分困難。 效仿日本公司的所作所為，即使可能，也不是解決問題的良策。但只要能合理地理解日本公司的戰略方法，這對成熟的企業家的確有著良好的借鑑作用。 咯現：141
的觀點 142