在我們第13章考察的經濟趨勢的背景下，現在世界工業結構發生了很多重大的變化，將影響今後幾年大多數經營戰略成功與否的前景。所有這些變化並沒有全部被充分了解；有些變化仍然沒有被大多數經理認識到，不管是在日本還是西方國家，他們的觀念仍然受到國家文化和工業背景的強烈影響。然而， 對這些發展的瞭解，能夠給戰略家的思維中新增重要的現實性，讓戰略家在計劃工作中可以更好地考慮全球的前景。 根據我的觀察，至少有7個主要的變化屬於我剛才所描述的範疇：從勞動密集型行業轉移到資金密集型行業；從跨國公司轉移到多個本地公司；許多行業中固定成本與可變成本的比率發生變化；從以鋼為基礎的行業轉移到以電子為基礎的行業；業務單元定義的改變；從國際性財務管理轉移到本地財務管理； 協調的公司價值系統的改變。下面讓我們簡單地依次考察。 一、從勞動密集型到資金密集型傳統的裝配性行業，例如汽車、機械裝置、半導體以及照相機等，其總成本中大約有25%甚至更多的部分是與勞動力有關的，而現在情況已經發生了變化。由於先進生產技術、自動裝置、自動控制製造中心以及數字控制等的出現， 使得其總成本中勞動力成本的部分已經減少，現在大約佔5% ~10%。換句話說，以前的勞動密集型行業正在逐漸成為資金密集型行業。它們不再接受大量的勞動力了。 處在這些行業中但未能理解已經發生的變化的那些經理們，會發現他們的公司受到勞動力成本過高的困擾。沒有任何事情阻止他們進行投資，使公司成為資金密集型的公司；但是這對他們沒有什麼幫助，因為他們不知道怎樣裁掉一些職員或怎樣提供足夠的工作崗位。於是，他們的公司不得不採用傳統的方式來生產產品，而這嚴重地損害了公司的競爭能力。 透過在日本和美國之間對這些工業進行對比，這種情況就顯得特別明顯。 例如，考慮日本的家用電器公司對所謂的“能源衝擊”的反應方式。在1973 年，也就是能源危機發生前的一年，它們的勞動力成本增長30%，而原材料的成本上升50%以上。通常情況下，製造商會希望把增加的成本轉嫁到顧客身上。 但是日本的家用電器公司並沒有這樣做。他們減少零部件的數量，減少幅度達
40%，並開始使用中等規模的積體電路，而在這之前公司很少使用積體電路系統。同時，它們生產產品的動力消耗量平均下降了44%。 在這段時間內，松下公司、索尼公司以及其他四家業績最好的公司，使它們的彩色電視機生產實現自動化，一線生產工人的人數減少40% ~50%，而產量增加了25%。同時，透過減少產品零部件的數量，它們改進了產品的質量。 其他的日本家用電器製造商的情況也基本上是這樣的。它們不再按照以前的方式來生產，而是改變了行業的運作方式。顧客並沒有見到價格的增加，因為制造商沒有必要轉嫁它們的生產成本。 如圖14-1所示，當總的消費者物價指數持續上升時，日本家用電器的銷售價格已有5年的時間基本保持不變。這種情況可以出現的原因在於該行業已經從勞動密集型結構轉移到資金密集型自動化生產的結構上。 這種基本變化的一個影響是基於經驗或學習曲線的傳統型定價已經不再適用了。因為勞動力成本部分只佔全部成本很小的比例，透過對經驗的學習或積累而改善的空間相應也就很小了。面對佔更大比例的固定成本，戰略家需要採取一種與從前非常不同的方式去完成生產同樣或更好的產品的任務。單靠經驗不再能夠使一個公司保持很好的競爭位置，因為其競爭對手開始以一種完全不同的方式來分析它所在的這個行業以及它在該行業中的地位。 例如，在過去的10年裡，世界著名的汽車製造商豐田汽車公司，其職員總數基本保持在45000人左右，而產量卻提高了2.5倍。結果，即使在進行垂直集成差別的調整之後，豐田汽車公司的生產率仍然是其全球競爭對手的2倍，而採取同樣做法的日產汽車公司的生產率也是這麼高（見圖14-2）。如果不是從頭開始（即零基準）並同時規劃生產裝置及產品，沒有一家公司可以成功地超越其競爭對手由長期經驗積累而帶來的競爭優勢地位。透過這樣的做法，豐田汽車公司開創了在汽車工業中從勞動密集型到資金密集型的轉變。 福特汽車公司的創始人亨利•福特先生，願意銷售給顧客其想要的顏色的汽車，只要它是黑色的；與他不同，豐田汽車公司的大野先生認為，每個顧客基本上都想要一種不同的樣式，而且這樣的願望應該被滿足。因此，他提出了所謂的看板（“訊號”）系統，它能夠按照工廠接受經銷商定單的次序來生產許多不同的樣式的汽車。關於特定的一輛汽車應該在哪一天的什麼時候交付以及具體的生產安排的詳細要求，用計算機列印出來，然後發給供應商並在整個主裝配線上傳遞。在豐田汽車公司，為了讓每輛汽車能夠進行組裝，要生產的特定樣式的汽車所需的全部零部件必須在合適的時間運到裝配線上的合適地點，稱為“準時制”（JIT）生產（見圖14-3）。另外，豐田汽車公司更換了衝床，原來從一個模型轉換到另一個模型需要幾個小時的時間； 略現泌：113
114 指數（%） （1975 = 100） 130 120 總的消費物價指數 110 寮用電器 100 90 1975 1976 空調冰箱音晌裝置彩色電視機洗衣機 1977 1978 1979 圖14-1 日本家用電器的價格指數後來採用了新型的模鍛機，有各種各樣的預定模型，能在大約2分鐘內從賽利改變到花冠或其他豐田汽車模型。 這個系統給豐田汽車公司帶來了明顯的好處。首先，公司不再需要庫存生產所需的原材料和零部件；供應商儲存這些庫存。出現任何生產問題就會使整個的裝配線停下來，而最高管理層能夠在儘可能短的時間內採取措施解決問題。 但是這種系統需要一定的成本。在豐田汽車公司完成開創性工作之後的10~15 年的時間裡，底特律的一個汽車製造商一直在努力從傳統的勞動密集型行業改變為資金密集型行業，需要同時對顧客需求以及其職員在配合公司行動時可能遭受的損失做出反應。這種根本的改變是一個嚴重的問題，全世界範圍內處於有許多裝配線的行業的那些公司都必須學會處理這個問題。
指數（%） （1968- 100） 200 175 150 125 100 68 產出/職員數：東西比校日產汽車公司和豐田汽車公司通用汽車公司和福特公司歐洲現 69 70 71 72 73 74 75 76 （×100萬輛） 25 豐田灣車公司產量及職員數銷售額（10億美元） 12.7 115 20 1.5 1.0 70 汽車產量 2.2 （×1000人） 50 職員人數 73 76 77 78 圖14-2 日本汽車製造商的競爭力表現二、從跨國公司到多個本地公司從勞動密集型行業到資金密集型行業的這種改變影響了發展中國家。在過去的幾十年裡，由於勞動力在成本中已經不再是一個非常重要的要素了，因此像豐田汽車公司這樣的一些公司沒有必要再去尋求低成本的勞動力，如馬來西看板賽利花冠皇冠嶔利 XYZ 123 供應商提前2~3 周收到生產計劃 • 型號和質量 • 交貨時間和次序 116： 餚板豐田公司主裝配線傳送帶作為生產排程的緩衝區到該點為止的庫存放在供應商處供應商沿裝配線以合適的次序供應主要供應商也使用看板系統與豐田公司的生產保持一致圖14-3 豐田公司資金密集型看板系統交貨 • 合適的次序 • 合適的時間亞、印度尼西亞和菲律賓等國家可以提供的低成本的勞動力。 根據吉伯•克里的假設，即認為世界同質化，政治性界限的重要性下降， 在公司和政府主管部門之間存在利益衝突等，推測出公司在全球範圍內進行運作可以最佳化其盈利能力，這是完全合理的。 但是，我們知道，實際情況並不是這樣的。實際上，過去幾十年發生的情況正好是與此相反的。圖144顯示了一個日本公司的合併後的增加值，該公司在全世界大約有30個製造廠。我們馬上可以發現的情況是其直接勞動力的成本在公司全部成本中僅僅佔大約5%。即使再加上與管理費用和其他可變成本，勞動力成本所佔的比例也僅僅是比10%多一點。對經濟合作與發展組織（OECD）中各國全部的家用電子產品公司進行彙總，其勞動力成本在全部成本中的比例也只有14%~15%。的確，發展中國家的勞動力成本可能只是OECD 國家的一半， 但是7%~8%的差距並不是很大，並不足以彌補保險和運輸的費用，這些費用一般佔10%~15%（見圖14-5）。 對於現在的大多數行業，沒有辦法打破阻礙它們利用發展中國家所提供的低成本勞動力優勢的經濟壁壘。這就是為什麼跨國公司以前通常把工廠放在勞動力成本低的地方並把管理的重點放在降低可變成本上，而現在它們把工廠集中放在少數它們能夠獲得足夠大的本地市場份額的地方。換句話說，它們現在變成了多個本地公司。嚴重的地方保護主義進一步加速了這種趨勢。像IBM公司、百事可樂公司以及其他許多成功的全球性公司，每一個公司都是由許多成功的本地公司組成的。 當然，還存在其他的問題，如一個公司應該本地化以及分散的程度，應該在什麼樣的程度上繼續對某些職能進行集中的控制。以前假定資源在全世界自由流動的跨國公司，現在必須學會怎樣作為多個本地公司進行操作。公司靠近它們的市場，但是需要更加考慮產品較高的固定成本，換句話說，需要考慮所進人的每個市場的規模經濟以及市場佔有率情況。另一方面，發展中國家除非能夠鼓勵技能密集型行業的發展，即那些難以實現自動化生產，因而在經濟合作與發展組織國家中保持較高的勞動力成本的行業，否則將更加落後於發達國家。 就地建立多個本地公司的潮流是不可避免的，而在經濟合作與發展組織國家的市場出現重大的變化也是必然的。發展的情況是分享共同的需要、體驗和渴望的消費者的重要組成部分。產品可以開發出來為全球市場提供服務，索尼公司、佳能公司等已經採用了這樣的戰略。這些是戰略性地把世界看作是一個共同的市場，並制定適應本地情況的策略的跨國公司的一些新的型別。 現代戰現：117
佔銷售價格的百分比佔相應成本部分的百分比利潤固定成本折舊A 勞動力其他可變成本 13.8 原材料折IB 財務費用_ 管理和輔助人員直接勞動 33 2（佔總成本50%） 稅收B 稅收A 11 32 57 其他間接勞動銷售可變成本 10 59.7 118 44 本地採購 46 日本圖14-4 一個全球性家用電子產品公司生產的經濟分析三、從固定成本競爭到可變成本競爭的轉變我發現的第三個變化是像水泥、紡織品、塑膠和石油化工等傳統的在固定成本上進行競爭的行業，變成了在可變成本上進行競爭的行業。由於昂貴的原材料和能源，這些行業的可變成本在總成本中的比例大多數已經超過70%，而以前這個比例大約是50%。現在管理這種型別的行業的方法和以前的方法完全不同了。但是，那些在這些行業中成長起來的管理者很難擺脫他們以前習慣的看法，並在這種新環境中管理他們的公司。 圖14-顯示了石油化工行業的一個例子，給出了在按額定能力運作時四種不同的原油一次加工產品的可變成本比例。可以看到，可變成本在6年； 勞動力成本勞動力部分 （家用電器產品） 14~15% OECD 國家 7% 差額發展中國家 7~8% 產量 • 從發展中國家運往OECD國家的運輸及保險費用比例213% 圖14-5 低成本勞動力的幻想的時間內增長到總成本的90%。在給定的這些經濟條件下，戰略家將幾乎像管理一個貿易公司一樣來管理一個石油化工公司，當然不像傳統的情況下那樣強調 “利用率”，因為在可變成本方面的浪費（來源於過量生產）決定著公司的生死存亡。 同樣的現象也出現在高增加值的行業。人們過去常認為高增加值意味著高利潤。根據系統專門技術、積體電路等，資訊產業通常被認為是高增加值行業。 事實上它是否獲得更高的利潤了？其實其利潤並不高。原因很簡單。在這些行業中，最高管理層用知識工人來代替裝配線工人。在某種意義上，他們只是把藍領工作調換為白領工作，可以說，只是漂白了藍色領子的顏色。其要點是所僱傭的白領或工程師的數量與銷售額大致成一定的比例。換句話說，如果最高管理層希望小型機的銷售提高20%，就必須再僱傭20%的工程師和系統人員， 除非準備改變設計的基礎，例如透過使用CAD系統。至少在這些行業裡高增加值並不當然地等價於高利潤。在這些行業中基本上沒有任何規模經濟效應，而這些白領工人所起的作用更像可變成本一類的事物所起的作用。 119
100 801100 加工產品A 加工產品B 80一 120 60 40 1973 100 80 60一 40 1973 60 75 加工產品C 77 79 1973 100 80 一 75 加工產品D 1 77 79 60 40 75 77 79 1973 75 77 79 圖146 石油化工行業的可變成本比例四、從以鋼為基礎轉移到以電子為基礎另一個重要的結構變化是國家經濟繁榮的基礎逐漸地由鋼鐵行業轉變為電子行業。二次世界大戰以後，日本政府全力以赴地建立了強大的鋼鐵工業。通過通商產業省（MITI，相當於我國的商務部）提供的低息貸款，刺激現在擁有1.5 億噸生產能力的鋼鐵行業的發展，而且該行業在世界市場上是最具有競爭力的。
它的成功使得日本的汽車行業——最大的鋼鐵使用者——以及造船業、家用電器製造業在世界市場上具有很高的競爭力。把鋼鐵作為日本經濟發展的源泉的戰略是非常成功的。瑞典和德國也採取了類似的做法。 然而，現在情況改變了。在瑞典和德國，除了鋼鐵行業，其他再也沒有迅速發展的行業了。現在迅速發展的行業，大多數不是以鋼鐵為基礎而是以電子為基礎的，而且這種趨勢越來越清楚了。這些基於計算機或基於通訊的行業， 主要集中在美國和日本，而且變得越來越龐大。事實上，它們已經接管了以前由傳統的造船業、汽車行業以及家用電器製造業所佔據的主導地位。其中後面的兩個行業中，電子部件也迅速增加。例如，在1983年，電子行業對日本所生產的汽車價值的貢獻率不低於10%。 五、業務單元定義的改變基於電子行業的全球經濟實力的變化在組織結構的層次上產生了其他的問題， 即業務單元定義的新問題。由於許多不同的產品中的電子部件增加，以前在業務之間的明顯區別現在開始變得模糊了。一個公司可能有一個業務單元生產和銷售影印機，而另一個業務單元生產錄影機。而兩個產品使用一樣的影象感測器、存儲器以及微處理器，並且在這些業務單元之間有公用的技術—VLSI（超大規模集成電路），如圖14-7所示。這意味著管理者不能把影印機作為一個獨立的業務單元來建立，而忽略了傳真機、打字機、文書處理器、照相機等業務。 原因只是公司現在生產計算機的競爭對手中，也許以後會有一個或多個進行影印機的生產。照相機製造商也可以這樣做。實際上，日本所有成功的影印機制造商——如佳能公司、理光公司、美能達公司以及柯尼卡公司—原來都是生產照相機的。假如技術基礎變得完全電子化，在辦公裝置自動化行業的更多參與， 將使得這些製造商能夠保護它們傳統的照相機業務。在這些行業中，業務單元必須進行重新定義，以便能夠反映可能透過關鍵的共用技術生產出來的所有產品。 六、從國際性財務管理到本地財務管理在20世紀80年代影響公司運作的第六個大的結構變化是財務管理的分散化。不久以前，大多數日本公司都決定採用所謂的國際性財務管理。為了尋求低成本的資金，它們向瑞士的銀行貸款，因為瑞士銀行的利息費用最低。現在， 它們必須以日元向瑞士的銀行償還這些貸款。然而，與此同時，匯率向著對它：121
的點 122： 彩色影印系統輸人輸出原件識別裝置光電轉換列印影印件進紙系統控制系統電子攝像系統列印攝影裝置 （光電轉換） 電荷耦合器件 • CCD •線性 MOS • 成像裝置列印件磁儲存器或 VLSI儲存器圖14-7 業務單元之間共用技術的例子們不利的方向發生了變化。儘管瑞士銀行的利率仍然是很低的，但是貨幣的不一致使日本借款人這種償還的成本變得很高。 最近的研究提出，日本的這種經歷是很普遍的。事實上，在考慮匯率風險， 利率及其變化趨勢，以及通貨膨脹率的情況下，無論從哪個國家的銀行貸款，
很可能其成本基本上是一樣的。如果結果真地是這樣的話，國際財務管理根本就沒有必要了。 這意味著，除非一個公司碰巧是一個金融機構，需要在一夜之間或在相當短的時間內轉移資金，否則，只需要很好地對本地財務進行管理就可以了。因此，面向製造業的跨國公司可能由於稅收或其他原因不能快速地轉移大量資金， 需要在它們擁有很多業務的每個國家中尋求本地的強大財務支援。本地籌資是在多個本地公司模式下的主要考慮。 七、從系統到人戰略家必須認真考慮的第七個也是最後一個的主要變化是公司價值系統和公司本身的改變。 在早期的美國大公司以及後來的歐洲大公司似乎能夠控制整個世界的時候， 我們都見證了大型公司的全盛時期。但有些事情碰巧阻止這種情況的發生。因為大公司處理它們所面對的變化的能力明顯下降了。在這些公司中，大腦和肌肉是分開的，破壞了全身的協調性。一方面，公司有大腦；另一方面，公司有肌肉——公司中的職員。他們使計劃變成現實，執行大腦的指令。 或者換另一種說法，公司中有聰明的人和傻呼呼的人。聰明的人非常聰明， 他們必須對未來3~5年時間內的公司戰略的每個細節都進行詳細說明。他們計劃了所有的事情；他們熟悉每個職能的工作描述。因此，傻呼呼的人對公司從來都沒有整體印象。他們對聰明的人不抱希望，只是全神貫注於他們可以控制的令人厭煩的小細節上（見圖14-8）。 在日本，人們把他們的事業道路看成是對人的一種承認，因此大腦和肌肉的分離很少發生。一個人在住友公司或三菱公司度過25年，可能這段時間一直默默無聞。在25年以後，他可能開始成一個大人物。在35年以後，他可能就是非常重要的大人物。當那個人從一個職位升遷到另一個職位的過程中，並沒有出現大腦和肌肉的分離。可能人有較小的大腦和大量的肌肉，或者也許情況是相反的，但是大腦和肌肉分離的情況並沒有發生，而且大公司保持活力、積極主動以及靈活性。 如果我們分析日本或其他國家的優秀公司的特徵，將會發現把它們與其他公司區分開來的特徵是它們是“人”。這些公司進入了所謂的活性企業的新時代。這些公司的戰略和組織是和諸的，任何事情都適合執行。這是這些公司為什麼取得優秀的成果的原因。 簡而言之，現在最成功的大公司，不考慮國別或行業，顯現出很多共同的特戰：123
聰明的人計劃傻呼呼的人大型企業的時代大腦和肌肉分離分析樣板戰略計劃工人 124： 活性企業的時代三位一體戰略計劃結果組織圖14-8 優秀的公司是一個人執行徵。它們提供工作保障，基於任期進行提升，以及重視職員的自身發展，而不是在全球進行招募活動。它們一直為職員的積極參與提供機會。它們認為職員是公司的一分子，而不僅僅只是僱員。它們建立一個共同的價值系統。認識到公司長期健康發展的重要性，它們表現出對業務的真正負責任，而不是心目中只有股東並僅追求財務目標。 還有，豐田汽車公司也提供了一個好例子。豐田汽車公司的建議在日本當然不是獨一無二的。在20世紀50年代早期，公司的45000 名職員每年僅提交了幾百條建議。現在，豐田汽車公司每年可以收到900000條建議，平均每個職員每年提了20條建議，每年為公司節約了2.3億美元。即使像豐田汽車公司這樣大的規模，這也不是微不足道的金額。 另一個公司——日立公司，開展了被稱為管理改善（MI）的運動，相當於對所有的直接工作和間接工作進行價值分析。在1977年，這項特的運動對利潤的貢獻大概佔總利潤的71%，大約是2.51億美元。日立公司是一家銷售額達 100億美元的公司，也是日本5個最為盈利的公司之一。如果它沒有開展MI運動，它可能就是同等規模的公司中利潤最差的公司之一。 當公司談論保證職員參與並貢獻他們的聰明才智時，非常重要的是它們的價值系統和管理過程確實圍繞著職員來建立。它們不能簡單地只是增加一個建議箱，並希望有些人提出好主意。 八、考慮綜合變化這七個結構變化的綜合是什麼呢？首先，它們意味著許多基於時間的管理理論、概念以及框架變得過時了，或者至少沒能反映現在世界上發生的動態變化，特別是三個全球區域：歐洲、日本以及美國。 也許我們現在需要的不是一種新理論、概念或框架，而是能夠進行戰略思維的人。 戰略思想家需要敏感性、洞察力以及好奇的想法，忍不住要時常質疑現狀。 他們需要均衡的看法；他們不能是隻知道某一方面事情的專家。他們需要成綜合的問題解決者，因為現在的許多問題發生在職能領域或地理邊界方面，而傳統的專家知識基本上無法提供幫助。 比較日本公司和美國公司的一個有趣的啟示是由最近對日本公司和美國公司的高階主管所做的調查引出的，調查要求這些主管列出現在最令他們感到困難的方面。參與調查的美國公司高階主管說他們的主要擔心是政府條例。相反的，日本參加者一般回答是“新產品”或“新業務”。幾十年以前，他們扭心的隗代的：125
126： 是不適宜的業務，以及在能源危機之後重新安排業務組合的任務。現在，他們已經解決了這些問題並顯然得出好的業務不足以支撐增長的結論。他們擔心的是如何創立新的業務。 為了形成新想法、新業務以及新的產品，戰略家可以採用三種基本的技術。 這些技術是：消除瓶頸；找到新的組合；最大化戰略自由度。 為了理解消除瓶頸的技術是如何工作的，讓我們考慮一個簡單的問題。日本家庭中的鋼琴，大約有600萬架，其中許多已經走調了。原因是校準音調的成本很高以及要求有經過訓練的調音師。費用是瓶頸，而任務是移開這種限制。 一個解決方案是：電子調諧器。這樣，不再需要經過訓練的鋼琴調音師了；一臺示波器可以來承擔這個工作。所需要的只是知道怎樣進行調整的技工。技工可以在15分鐘之內完成調音工作，每架鋼琴每年只需要支付15美元的費用。結果是：一個9000萬美元的新業務，3600個新的工作崗位，以及600萬架音調和諧的鋼琴。 找到新的組合是很簡單的。一個人只要對事物的現有組合進行瀏覽，並試著在內心裡以不同的方式對它們進行組裝。如果我們組合了這些現有的產品， 結果將會怎麼樣呢？如圖14-9所示，像這樣的問題將得出關於新產品的很多想法，例子中的產品是啤酒和家用電子產品。 一個奧地利的經濟學家曾經說過，在這個世界上的任何新東西都是已知要素的組合。一旦戰略家得到了新組合的想法之後，就應該由分析家參與，考查其市場潛力以及當前的可行性。 找到新業務想法的最後一種技術是最大化戰略自由度，以便在滿足顧客的需求方面獲得與競爭對手的最大差別。我們已經在第6章中討論了戰略自由度的概念。我在這裡想要再強調的是，當考慮怎樣實現這種重要的競爭力差別時， 回溯到最基本的使用者目標是非常重要的。令人驚奇的是，很少有公司曾經努力地這樣做：從最基本的角度，問使用者從它們的產品想要得到的是什麼，而這種需要是否並沒有以一種與現有方式不同並且更好的方式來滿足。 當然，除非公司準備免費發放它的好產品，否則公司無法滿足顧客的所有目標及要求。它也必須考慮股東的目標，即賺錢。在這兩種極端情況之間存在能夠同時滿足顧客和股東目標的好的產品概念，而且其中一些最好的想法可能把公司帶入完全不同的業務。 當我們以企業家的見解來分析某個行業中起作用的因素時，戰略的洞察力通常就會出現。例如，以家用器具製造業為例。我們發現競爭對手們的技術原理都是很類似的，而技術創新的機會看起來也希望不大。我們的意見是：我們別試圖去區別產品本身，那樣會把我們自己弄得精疲力竭，而應該尋找其他的圖例現有的 V可能性大？ 可能性小 X 無希望的內含物方法一單一產品包裝瓶子大中小罐小桶常見色 V 淺色？ V ◎ 發黑 ×？？ < X 分析顧客細分市場（如野餐、家庭聚會、家庭用餐館用） 以及數量吸引力複合產品函附屬產品時鍾器收音機電祝機音嗬主產品時鐘手錶計算器收音機電視機音晌 X × V？？？ V X X X X V？ X？？？ X？ V 方法— 研究經濟性並估計潛在市場規模。不要瞄準整體市場， 而是要考慮“利基”市場圖14-9 新的組合產生創新的產品方式。那麼應該建議採取什麼行動呢？如果我們能建立佔據主導地位的銷售和服務隊伍，也許我們能以這種方式來獲得競爭優勢。我們保持對競爭對手的優勢，而無差別的產品並不是什麼問題。 或者再看看視聽裝置的情況。新產品的推出以很快的速度在繼續進行著， 但是產品很貴，而且它們的許多功能是重疊的。擺放在我家客廳的收音機有擴音器，2個揚聲器，以及調頻（FM）調諧器。電視機也一樣有這些東西，另外還有一個映象管。我的立體聲裝置有一個很大的擴音器和漂亮的揚聲器。這些合在一起就出現了重複的功能，而且費用可能是把每個功能的最好部件作模組：127
人的 128： 組裝成一個單一系統的費用的2倍。換句話說，這些家用視聽裝置製造商依靠重複功能以係數2來提高它們的銷售額。對它們而言，這代表著風險；而對其他公司而言，這可能是一個機會。 大多數公司從來沒有想過這樣的事情。它們從不質疑現狀。它們讓其他公司來定義它們所經營的業務。它們的競爭姿勢是被動的：“如果我的競爭對手做了，我將跟著做。如果競爭對手攻擊我，我就報復。”它們不努力去開發一種競爭力的差別。而這對除大公司以外的任何公司都是致命的錯誤，因為在沒有競爭力差別的情況下，大公司總是可以獲得競爭的勝利。 在與大公司的競爭中，要獲勝或者至少能夠堅持住，惟一可能的方法就是做不同的事情。而為了得出“不同的事情”，需要客觀性、洞察力以及積極主動地質疑——即戰略思維。理論和概念可能會過時；而大腦和思維過程不會過時。 在現在競爭的世界裡，戰略家的意識是可以不斷增值的財產。