略換個角度傳達壞訊息蒙斯上校帶給布萊恩一個壞訊息，粉碎了他迫切而強烈的希望。這事發生在1915 年1 月，“一戰”爆發後的第二年。 政府並沒有批准國務卿布萊恩到歐洲出任美國和平密使一事。總統決定由豪斯去完成這個艱難的任務——將這個訊息告訴布萊思。 豪斯得讓布萊思放下他高翹的驕傲尾巴，還得讓他心甘情願。豪斯在自己的日記中描述了這次與布萊思棘手的會面： “他聽說是派我去歐洲充任和平密使而不是他時，臉上很明顯地顯得十分失望。他說他已經為這次使命做了很長時間的準備„„” “我說：‘總統的意思是，無論是誰，都不適合接受正式的任命，因為這樣一來，人們就會廣泛注意他，會對此感到奇怪，他為何要到那兒去?’ “聽了我的話，他就慷慨地說：‘如果政府不能正式委派他出使歐洲， 如果一定要採取非正式，那麼，我一定會是最合適的人選„„”’ 就這樣，豪斯很靈巧、很自然地治好了這位國務卿的創傷。 豪斯的這句“會廣泛注意„„”無疑安慰了布萊恩的虛榮心。那個 “非正式”任命的密使只是個巧妙的藉口罷了。這就使布萊恩的自尊心得到了充分的維護，他自然是應該留在國內的。 當時，豪斯把最著力的一點放在使布萊思意識到自己地位的重要上， 讓他感覺自己的任何舉動都能引起人們“廣泛的注意”。 豪斯巧妙地運用這個策略解決了問題：透過表示對布萊恩的尊敬，使布萊思的自尊心得到維護。於是，他只是對布萊恩輕輕一拍和一推，就十分迅速地把布萊思甩到了後面。 豪斯能清楚地認識到給人帶去壞訊息是一件很難辦好的事，訊息本身並不是最困難的，更困難的是傳遞訊息的方法。 許多人都不能清楚地明白這一點，一見到他人沒有成功，就會犯自我膨脹的毛病，總是不由自主地這樣做。而對方一旦發現這種行為，就會認為他們是在幸災樂禍，哪怕是一閃念的懷疑也會令人懷恨終生。 聰明的人在必須傳達給他人一個壞訊息或必須粉碎他人的希望時，會想方設法不讓他人有恥辱的感覺。 在必須拒絕他人的請求時，亨利·福特有著自己一套固定的應付辦法。為了減輕對他人的打擊，維護他人的尊嚴，他一定會讓自己的助手接見這個人，並“暗示應該怎樣應付他和他的請求”。有時，福特居然還用一種私人程式碼，他讓求他之人去見他的助手時順便帶一張便條給助手。如果便條上的“see”字拼寫正確，他的助手就知道福特應允了此人的請求， 如果“see”被拼成“sea”，他就知道應該拒絕這個人。 麥金利總統和菲爾特會用一種更簡單、更直接的辦法來表達自己的想法。如果他們要拒絕某人，就會格外恭敬地招待他，如請他吃點心或午餐等。 奧爾科特曾這樣描述麥金利：“他有好幾次必須要拒絕別人，於是他說得是那樣的誠懇，以至於那些被拒絕的人都成了他的好朋友。” 如果我們要以調侃的方式傳達給他人一些壞訊息時，我們應該慎重對待。 你一定聽過一個幾乎人人都知道的故事。以前，霍普金斯就用它來形象地說明了這樣一個道理： “一家鞋店的推銷員對一位正在試一雙舞鞋的婦人說：‘太太，您的這只腳比那隻腳大。’ “第二家鞋店的推銷員卻說：‘太太，您的這隻腳要小於那隻腳。’ “結果，那位婦人在第二家鞋店買了雙舞鞋。 “可以說，第二家鞋店的推銷員是一名優秀的推銷員，與之相比，第一家鞋店的推銷員就遜色多了。” 紐約一家大建築公司的主人約翰·託德的手下就有一個十分擅長此道的叫沃德的年輕僱員。約翰·託德說：“有一次他要給紐約的一個很怪的人傳達一個很壞的訊息，他要到那個人的私人辦公室去，在他離開那個辦公室時，他已經與那個人成了無話不談的好朋友。” 因此，如果你一定要帶給他人一些壞訊息，或粉碎他人的希望時，你更要尊重他人，一定要注意小心地維護他人的虛榮心。 讓自己表現得笨拙一些在人們的嘲弄面前，他沉默不語。在眾人面前遭到譏諷，無疑是一種令人沒齒難忘的屈辱。 他第一次上臺演講時，人們不想聽他講話，就這樣，他的第一次演說徹底失敗了，但後來，他成了一名優秀的演說家。 這個蒼白而瘦弱的猶太人註定要成為眾人的領袖，用不了多長時間， 這個判斷就得到了驗證。 當年輕的迪斯雷裡穿著白色馬甲，繫著黃金鍊在人們眼前出現時，他立即成了英國下議院的笑柄。
在落座之前，他這樣說：“總有一天，他們會認真聽我講的。” 果然，過了不久，他就開始行動，他希望能實現自己的理想。 迪斯雷裡的計劃簡單而超乎尋常。在他剛開始講演時，他笨得很，推理的思路也很模糊，舉例時過於瑣碎，事無鉅細，把所有數目、日期、評估統計等像倒豆子一樣全部說出來。 在幾個月的時間裡，他故意將自己的才能潛藏起來。 然後，他忽然揭開了自己的偽裝，發表了一場漂亮的演說，讓英國議員聽得瞠目結舌。 這次，他們十分安靜地聽他演講，自此以後，他們開始用另外一種眼光來看迪斯雷裡。後來，迪斯雷裡做了英國首相，還成了歐洲少數著名的大政治家之一。儘管他的演說並不算好，可他卻憑藉自己的策略在英國下議院得到了所有人的認可。毫無疑問，這種策略的神奇效果是十分明顯的。 那些頑固的英國人自看見迪斯雷裡第一眼就很討厭他。在很早的時候，他背上了浮華的名聲。他穿著那樣鮮豔奪目的衣服，人們自然看不起這種徒有其表的公子!在人們眼裡，他只是一個不尊崇優良傳統和習俗的浪蕩子弟，是一個自作聰明的傢伙。 在他面前，人們覺得遭到了他無理的冒犯。 於是，人們看他的目光是帶有敵意的，可他卻在這種對他不利的處境中看到了光明。 他所做的幾次愚蠢的演說讓那些討厭他的人放下了武器。原來，他的演講幾乎是相同的內容。議院每週都能聽到無數的演說，他的演說在告訴人們：我沒有高人一等的感覺，我不比你們聰明多少。 迪斯雷裡雖然犧牲了一些“自我”，卻更多地慰藉了他人。 因此，許多人之所以不會駕馭他人，其真正的困難就是：過於自負， 老認為自己是偉大的。過於抬高”自我”，而沒有滿足他人的“自我”。 無意中，因為傷害了他人的虛榮心而把事情弄糟是很常見的事。湯姆林斯的一個學生就是一個很明顯的例子。這是湯姆林斯的朋友最近告訴作者的。 湯姆林斯是大名鼎鼎的美國合唱隊的指揮。當時，他正在全神貫注地指點一名年輕的女子。這女子本來是他的好友，可她卻讓湯姆林斯感到非常吃力。 一天，湯姆林斯去拜訪瓦倫(即說故事的這個人)。 湯姆林斯對他說：“本來，她可以從我這裡學到許多東西，我能幫她， 也許，透過我的幫助，她能少花五年時間。可她總想讓我明白，她早就熟悉了那些我教的東西。所以，我和她根本談不來，你看，能有什麼辦法改變她呢?” 於是，瓦倫找到那位姑娘，告訴她湯姆林斯的想法，她很快就改正了。據瓦倫說，後來，她進步得很快。 起初，那位姑娘並不瞭解這一切，她只是想盡量去表現自己，就像迪斯雷裡第一次演說一樣，她想表現“自我”，卻犧牲了他人的“自我”。 許多老闆在對待下屬時也會犯這樣的錯誤，很多前程光明的青年在自己前程面前也會如此，結果總是把事情弄得一團糟。 一位年輕人就是因為用這種態度對待他的經理而被迫辭職的。著名的心理專家米切爾博士曾針對這個故事說：“有好幾次遇到緊急事情時，這個年輕人總是非常粗魯地指責自己的主管，他從未感覺自己如此指責他人有何不妥——人們習慣這樣。” 原來，有一種感覺一直隱藏在我們的意識深處，那就是，我們總以為自己在某些方面比其他人更聰明、充實。可一個真正的大人物所追求的是一個更偉大、更永恆的擁有權力的感覺。他會讓其他人大步向前，自己卻躲在後面拉繩子，他甚至會盡量維持那些最卑微的人的虛榮心。 泰勒是一個偉大的管理大師。他就懂得如何巧妙地抑制住他的“自我”，即使是與下級講話，他也不一口一個“我”字。 因此，我們從這些例子可以看出，那些有領導才能的人知道如何才能更好地與人相處，他們不讓別人在自己面前有自卑感，這是他們人際交往藝術的第一步。 桑德柏格在談到林肯和道格拉斯之間那場著名的辯論時這樣寫道： “林肯說自己一無所知，當時，他講了許多令人驚歎的妙語，可他自己絕對沒想過要讓他人頌揚他的機智。” 費城著名的工藝家卡朋特在筵席間的演講特別精彩，在這種場合，他發現了自己成功的“主要原因”。 有一次，他說：“你在眾人面前口若懸河地說話，如果你以為自己智慧超群，有著別人無法相比的聰明，並且十分自滿於自己的表現，那麼人們是不會對你的演講有多大興趣的„„ “那些連這一基本常識都不懂的演說家總是絞盡腦汁地想弄點新穎材料，自以為這樣做就能為演講錦上添花，事實上，他們並不能取悅聽眾， 只是滿足了自己而已。” 因此，越是平庸之人便越想讓他人知道他是絕頂聰明的，與他相比， 其他人就像傻瓜一樣。可真正的大人物根本不會這麼做，他不會讓群眾有一種仰視他的感覺。大人物的巧妙之處就在於：他能讓聽眾覺得他們自己十分聰明。 著名政治家和外交家海·約翰在與人談話時，便運用這種策略。畢修伯曾這樣寫道：“海·約翰有著非凡的談吐，好像他是從聽眾那裡獲得靈感，而他自己其實很是平凡的。在這方面，他和法國具有談話天才美稱的雷加米爾夫人很相似，她總能讓那些與她談話的人感覺自己很優秀。” 你必須要小心地維護那些你想與之保持友誼的人的自尊心。在他們面前，你不能認為自己超凡脫俗，比其他人更重要。你須謹記，只要你有一絲自大的心理，無論你是否在言行之中表現出來，它都能時刻透過你的內心而影響你的行為。 讓他人站在聚光燈下有一次，著名的帕特南出版公司經理喬治·帕特南公開抄襲他人將演說的演講辭，然後又調換演講的順序，以達到一種特殊目的。
帕特南原本應該做壓軸演說，可他仔細考慮又與主持人商量後，便決定讓著名牧師亨利·凡·戴客博士享受這種榮譽。那麼，帕特南為何要這樣做呢? 看上去，這像是一個讓人鄙視的陰謀詭計!事實上，它是帕特南深思熟慮後作出的決定——這也是他所採取的推動事業成功的若干聰明的舉措之一。帕特南對凡·戴客十分了解，他覺得博士一定會同意和他調換順序、互換演說辭的。 帕特南曾在很多家代理店都幹過，他經過艱苦的奮鬥、經歷了許多挫折，才成為出版界的領頭羊，並在國際版權的競爭中大獲全勝。正因如此，那天晚上他才與博士一起受邀發表演說。帕特南對博士所要演講的內容十分清楚，而且他知道這些內容都非常好。可帕特南並不是為了這個才與他調換材料的。他是想讓博士替他說出他那討論很久的、重要的商業問題，才想與他調換材料的。 帕特南說： “當時，我把博士的演說辭說了一遍。到他演說的時候， 就根本沒有任何顧慮，只要根據我所講的內容，用商業角度考慮一下這個問題，就能取得很好的效果。” 換言之，帕特南是藏身幕後，用巧妙的手段將博士推到前方，使之成為該問題的第一責任人。 這件有趣的事說明作為領袖必須遵循的一條重要原則。通常，人們總認為做領袖的人多數都是名不副實的，只對自己的光榮和顯赫感興趣。當人們發現領袖出現一點為自己邀功的苗頭，就會變得冷漠，甚至出現敵對的情緒。因此，真正的領袖都是在幕後進行他的計劃的。 大實業家富蘭克林也是這樣。25 歲時，他還是一個默默無聞的青年， 當時，他創立了費城圖書館，後來又建成了一個學院(即今日賓夕法尼亞大學)。可是，他總是避免在這兩項事業中“出面”。他用朋友的名義為喜歡讀書的人創立圖書館；建立學院之時，他也隱瞞自己創始人的身份，而歸功於一些熱心於公益事業的紳士。 富蘭克林這樣說道：“當你倡議一件於人類有益的事業時，不應老是想表現自己。如果這樣，人們就會很自然地以為你是個貪圖名利之人，也會使一些人心裡不痛快，而正是這些人將決定著你的事業„„總而言之， 犧牲自己一時的虛榮心，日後也能得到更多的補償。” 所以，聰明人處理問題總是以事業為根本出發點，並不看重個人的得失。 偉大的鐵路建築家哈里曼病逝前，沙納西在其身邊陪伴，在談到這件往事時，沙納西說： “我感覺„„他有一種偉大的力量，使得那些接觸過他的人都十分忠誠於他。他能具備這種力量，是因為他能慧眼識人，還能讓他身邊的人對他懷有一種深深的信仰，堅信他不為私利而為大眾謀幸福的志向，那是一種比任何人的志向都博大高遠的志向。” 《紐約世界報》的創始人和出版人普利策也秉承這種精神，他對他的編輯們說，如果在一個緊急時期他所發的命令違背了該報的政策的話，編輯們可以不予理睬。
斯威夫特創辦了斯威夫特公司。一次，因為天太黑的緣故，公司的門衛沒有認出他，就禁止他去發電所，後來，他反而為這個門衛加了薪。 在面臨眾多問題時，庸人總是將自己的利益、妄想和虛榮心居於一切事物之上。於是，真正具有領導才能的人，即使面臨事業中一件極細微的瑣事，也會把它看得比自己所有的事情都重要。