略耐心地聽完對方的抱怨一個老頭兒怒火沖天地站在櫃檯邊，這時，紐約電話公司的青年調查員布魯莫站在老頭兒的旁邊，不知道自己該說什麼。後來，布魯莫成了西部電力公司的經理。布魯莫從這個老頭兒的一連串咒罵中發現了一個將來會幫助他成功的策略。 原來，這名暴怒的旅館主人曾給電話公司寫過一封對電話公司的服務不滿、措辭嚴厲的投訴信。因此，公司指派布魯莫來調查情況，解決這個問題。 布魯莫說：“聽說我是電話公司的調查員，他的臉變得與那封信一樣的陰沉。” 讓老頭把火山爆發一樣的怒火歸於平靜就是布魯莫此次的任務。這次，他偶爾用了一個好方法。他是這樣描述的： “忽然，我決定閉嘴了， 讓他痛快淋漓地往下說，我就站在一旁靜靜地傾聽。終於，他埋怨完電話公司的服務，我只稍微說了幾句動聽點的話。在我說完之後，他拍拍我肩膀說： “年輕人，雖然我很討厭那家電話公司，然而，你的話還真是挺對的。” “於是，我說：‘謝謝，可如果您不表示已經滿意電話公司的話，我就回不去了。’ “他說：‘好吧，我答應你，以後，再也不往你們公司寫投訴信了，你看行嗎?’ “後來，他還真那樣做了。從這件事中，我學會了一個非常重要的教訓：儘量讓一個人發洩山他的憤怒；耍讓他用語言把大部分怨恨發洩掉。，， 通常情況下，大部人都會誇大自己的憤怒，在受了委屈後，人們往往會產生一種幻覺。事實上這是虛榮心使然，不是他們的“自尊心”受了委屈，就是他們想用憤怒顯示自己的威風。 因此，無論他有多兇狠、愚蠢，我們只能像布魯莫一樣，靜靜地聽他說個夠，以此向他表示我們願意瞭解他，這樣才能讓他平靜下來，即便我們不能同意他的做法，也應表示我們的同情。 差不多所有人都不會輕易認錯，所以，你要花上許多時間才能讓他們認錯。一旦他們到了某種狀態，想讓他們回去就很難了，這是他們的“自尊心”使然。如果我們在起初就讓他們知道他們有多愚蠢，那麼，無意之中，我們就是在讓他們頑固地堅持自己的觀點。可是，如果我們一開始就表示我們很同情他們，很尊敬他們，我們就會很容易地讓他們遵從我們的意見。 我們在推銷產品或試圖讓他人做事之時，會碰到一些意外的挫折，這時，耐心地聽完對方的抱怨就是一種很棒的對策。 博登和巴瑟在他們合著的書中說過： “一名出色的推銷員是善於根據他事先料定的反對意見來調整自己的用詞的，有時，這甚至會比原先的話更有效。”擁有這項本領，我們不但能讓他人信任我們，還能探知他們的意圖，從而使對方的反擊力度有所減弱。 假如他十分頑固的話，這個方法就相當有效了。除此之外，我們還能贏得思考如何對付他的那些反對意見的時間，這點也是十分重要的。 當他人反對我們時，最聰明的辦法就是，在開始的時候就讓他說出反對意見，這樣，我們就可以早一些瞭解對方的真正意圖，想出辦法去應對。 約翰·帕特森甚至會在一些十分緊迫的時刻仍堅持讓每個人都有機會說出自己的想法，比如，當他要強行實施某種計劃而不惜以開除下屬相威脅時；當他頂住所有反對的聲音召集所有不良管理者，警告他們如果再不改正就馬上辭退他們之時，等等。儘管他知道自己基本上不會聽這些意見，但是這也沒什麼大不了。帕特森曾說：“我總是喜歡讓他人先把他們的反對意見說出來。” 當我們必須與反對意見爭個高低時，這幾乎是最明智的做法了。如果我們想平息反對的浪潮，這種方式是最有可能實現我們期望中的合作的。 如果我們一定要說服他人，以順利實行我們的計劃，這個策略依然十分重要。 菲德舒茲被稱為紐約電氣事業的“沙皇”，他是官方的勞工糾紛仲裁員，他曾說過自己是如何對付員丁們的憤怒和訴苦的： “召集了爭執不停的雙方之後，我發現，他們都渴望他人的同情。我不是說我要承認哪方是對的，從而讓他們感覺到他們的處境讓你十分同情， 而是承認他們的話是有傾聽的價值的。如果他們的山羊被人牽走了，那麼， 就替他們被牽的山羊說幾句惋惜的話。 “私下調解也好，合法仲裁也罷，傾聽是我一貫的態度。我鼓勵雙方說出所有他們想說的話。我從來不禁止他人講話，無論他們說得對還是錯，無論他們說的話是否離題，我也從來不拒絕他們，也不輕易斷言。 “沒錯，這是非常重要的。這樣一來，雙方不但有了一個公平的地位， 還讓他們有自己得到公平處置的感覺。每次即將結束調解時，我都會問他們是否還有話要說，不等他們自己承認那些糾紛已經得到解決，我早就把我的裁決準備好了。” 可能是因為許多人訴苦都希望贏得他人的“同情”吧，因此許多長於統治的人就對這一點十分清楚，常常對那些情緒不對的下屬表示真切的同情，從而讓他們感覺他是可以親近的。 戈瑟爾斯將軍在開鑿巴拿馬運河時曾設立過被稱為對“行政界一大打擊”的著名的“星期日法庭”。在他手下的3 萬多人都可以把他們所有的不滿發洩出來。 撒姆爾·夫克蘭在擔任鮑德溫機車公司總經理時，認為“容忍職工心中的不滿”是他最主要的任務，這樣便可以使每一名僱員都覺得他是十分和氣的。 薩賓是紐約保證信託公司的董事長，他曾說： “我的辦公室永遠歡迎任何一名工人，我甚至可以暫停手頭十分重要的工作來接待他們。” 為了能讓每名有申訴願望的職工都能馬上見到他，英國大出版家諾斯克利夫爵士不但在辦公室，還在倫敦的家中設立了——個能接待職工的固定電話。’他還宣稱是由自己或他十分信任的秘書來拆開信件。當信件比較多的時候，他總是先處理下屬的信件。 這些大人物時刻準備聽下屬的申訴。這種做法往往能讓人們那顆敏感而被誇大的憤怒之心早靜下來，這就是“兵不血刃”的道理。 比如，諾斯克利夫爵士運用的處理下屬信件的策略就取得了十分理想的效果。實際上，6 個月裡，他收到的抗議信件不到6 封。 聰明人通常能預知並阻止發生申訴與反對窟見的各種機會。可當這些事情不可避免地發生之後，大人物最先用耐心聽對方訴說的方法來對待他人，以表示自己願意瞭解他，十分尊重他的意見。 對反對意見作些讓步海·約翰斯·哈蒙特被稱為世界上最偉大的礦務工程師。讓我們來看看他尋找第一份工作的情形。他畢業於耶魯大學，又在德國弗萊堡做3 年研究工作，現在，他要找工作了。 他想去找美國西部的大礦主威廉·侖道夫‘赫斯特的父親、參議員瓊斯特。 哈蒙特只運用一個小小的策略就找到了工作。 據福布斯說，那位參議員十分頑固，是個很現實的人，他從來都不信任那些長得十分斯文，只能一味地講理論的礦務工程師。所以，他粗暴地對哈蒙特說：“我之所以不滿意你，就是因為你曾在弗萊堡研習過一段時間，你的腦子裡肯定充滿了一堆理論。我可不需要什麼文質彬彬的丁程師。” 哈蒙特立刻接著說： “我想跟您說個事兒，當然，這不能告訴我爸爸。”參議員點了點頭。哈蒙特說：“其實，在德國，我沒學什麼東西。” 於是，這位參議員馬上就和他約定：“那好，你明天就過來工作吧廠在一個固執的人面前，哈蒙特怎麼就能非常輕鬆地達到自己的目的呢?事實上，他運用了一個非常普通的策略，被很多商界人士稱之為“小讓步”的策略。 在上文中，我們說過，傾聽對方意見，以示即便我們不能同意，但仍很尊重對方的態度。這是應付一些意外的反對意見的最好辦法。 可在某種情況下，我們還需要更進一步：先作點讓步，才能控制那些反對意見，即“退一步海闊天空”。 聰明人在面對反對意見時，總能儘可能地作出讓步。每當發生爭執時，他們常常會馬上想：如果在這方面作些讓步，於整件事情是否有損呢?， 通常情況下，他人會與我們爭執那些他們以為對我們非常重要的問題，就像那位參議員對哈蒙特的偏見一樣。發生這種事情時，人只是想讓他人尊重他，使他的“自尊心”得到滿足罷了。 一次，電氣總公司董事會主席歐文·揚聽說，他手下的一名年輕職員十分不滿，因為他以前曾經十分成功地完成過一件工作，但他感覺自己並沒有因此而得到更多的信任。他認為揚獨佔了所有榮譽。揚的助理凱斯告訴了作者，揚是怎樣處理這件事情的。揚只是簡單地退讓了一步，他寫信給那位年輕人，說：“年輕的我們總會覺得他人根本不能全部認同自己的工作。可是，隨著我們漸漸地成熟，我們會感覺到，其實，是他人過分信任了我們。” 李·艾維是美國著名的顧問，他是一位很有見地的人。查爾斯·什瓦普、石油大王洛克菲勒以及其他許多聲名顯赫的大人物或公司，經常向他諮詢一些重要的決策。前不久，他還非常妥善地處理了一個十分棘手的事件。
當時，李·艾維正在英國，他想邀請著名的阿斯特夫人參加位於紐約派克路的阿斯特利亞賓館的奠基典禮。 阿斯特夫人說：“十分抱歉，你只是想替那家賓館做廣告才邀請我的， 我不能去。” 接下來，李·艾維的回答讓她很是吃驚：“沒錯。” 但他又說：“可是，難道你就沒有收穫嗎?藉此機會，你可以接近更多的群眾。”於是，他給她詳細地介紹了這個典禮，說將會透過收音機向全國廣播。而且，他保證只要她到場，她無須發表任何演說。之後，他又再三表達了他們的誠意。結果，這些話讓阿斯特愉快地應邀參加典禮。 從中，我們可以很容易地看出，李·艾維的方法之所以能產生作用， 就在於他從一開始就坦白承認了阿斯特夫人拒絕邀請的理由，在這一點上，他作出了讓步，隨後，又迎合她的意願，最終成功地邀請到了阿斯特夫人。 斯朋特曾如此描述戰時英國首相勞合·喬治的“圓融的勸誘術”。在別人都以為他不會成功時，他總能取得勝利。他懂得在適當的時候作出一些犧牲，以贏得全域性的勝利。 有時，甚至需要創造出一個讓對方獲得一些小勝利的局面。我們可以故意準備一些並不影響全域性的枝節來讓對方對之反駁，我們則就此退讓一步。就是因為這樣，一位芝加哥廣告商才故意在一頭貓的脖子上畫了一個讓人哭笑不得的紅圈兒。 一家大鍋爐公司的經理將要來鑑定那隻已經畫好的貓，一見到這幅畫，他就怒火沖天地喊：“去掉那個紅圈兒!”於是，廣告商不動聲色地去掉了那個紅圈兒，之後，他就再沒挑剔過什麼。這是這位經理生平第一次如此迅速地認可一幅畫，沒再提出什麼苛刻的修改要求。 因此，無論何時，只要可以做到，應對反對意見的最佳方法就是：同意對方的意見。在小處讓步，我們就能爭取大局上的勝利，有時，還須暫時完全收回你的意見。 儘量避免爭辯在羅斯福取代麥金利成為美國總統之後，亨利·弗萊秋想去華盛頓拜見羅斯福。 和西班牙戰爭時代特迪的眾多騎士一樣，弗萊秋不想錯過與羅斯福相見的機會。前不久，他講了自己在白宮與羅斯福見面的情形： “我的老朋友微笑著站在那兒，與從前在聖地亞哥時一樣。 “他的手臂搭在我的肩膀上，對我說：‘哦，你想要什麼?’ “當他這樣問我時放聲大笑起來。可是，我想，他是在用笑來掩飾一些之前的不愉快。也許，我和好些急於嘗試政治生活的騎士們是不同的„„因此，我也笑著說我什麼都不需要。 “他好像鬆了口氣，說： ‘不可能!在那些人中，你可是唯一的人才了，他們不是做了官就是進了監獄。’
“他對我的拜訪感到十分滿意，我知道，如果我提出與其他騎士一樣的要求的話，我馬上就能得到一份工作。可是，我想，如果我一無所求地告辭的話，我們之間的關係一定會更好。所以，我就此告辭了。我帶著那本西班牙字典回了錢伯斯堡，開始準備今後的外交事務。 “大約一年後，我從報上得知，政府想派遣首位美國駐古巴大使，我想我的機會來了。我懂西班牙文，而且我想我早就表示過，我很熟悉古巴。在這種情況下，其他事就不難辦了。於是，我又來到華盛頓，把我的想法和之前的學習經歷告訴丁他，於是，我又有了一次與他前往古巴的機會。” 正星透過過種方法，亨利·弗萊秋才能山任美國駐古巴大使，步人其悠久而光榮的外交生活。 在感覺到羅斯福心中暗藏反感時，他能適時退出，再尋合適的機會。 這才是羅斯福十分賞識他的原因。 我們在生活中經常會遇到這樣的阻礙。也許是因為時機不夠成熟而引起了對方的反感，在這種情形之下，聰明人便會馬上退讓。在處理某些事情時，小小地退一步反而能達到我們渴求已久的目的。這就是“以退為進”的道理。 基爾·布萊克是著名的保險業推銷員。他曾說過，從這種訣竅中，他學會了一種重要的手段。 “一天，為了推銷保險，我闖進了一個寫字間， 結果，寫字間的那個人頗有興致地對我說，他已經在早晨見了四個保險推銷員，我是第五個。所以，我便對他說，我明白他肯定不想聽我說話。” 他說：“是的，你倒挺聰明，我還沒說，你就明白我的想法了。” 沒過多久，當他再次拜訪這個人時，就成功地拿到了訂單。 亨利·弗萊秋說：“我對他人想做的事沒什麼興趣，但是，我經常會研究他人在想什麼，以作為我做事的參考。”這就是整個讓步策略的要點。 這些大人物主要是想讓他人自願地聽他們的話，讓他人有興趣與之合作。當然，有時也避免不了會產生一些反感和衝突，但這並不是多麼可怕的事情。只要時刻想著尊重他人，滿足他人的需求，那麼，你的誠意將會感動任何一個通情達理的人。但是，如果你剛愎自用，對他人的意願隨便地加以踐踏，那麼，你最終會為自己的固執付出代價。 如果你碰到了與你的事業發展密切相關的問題，那麼無論你運用什麼策略，最終都是為服務於你自己的事業，以獲得最大利益的。 “一戰”後，當克萊·門索主張在凡爾賽宮召開和平會議時，他得知勞合·喬治與豪斯上校更希望在日內瓦召開和平會議。於是，他就回避了這個問題，而是說留待將來討論，因為他需要有佈置自己的活動計劃的時間。最終，他勝利了。 大部分人都十分不願被勉強而讓步。因此，推銷員在每一次接觸顧客時，一定要注意不要露出勉強他人的態度。你最好讓他有機會端正自己的觀點，以維護尊嚴。因為這些人往往會在事後覺得他的反對根本沒有道理。由此可知，在當時，他的確是因為要強撐面子才會固執己見的。如果當時你能讓他有馬上自己改正意見的機會，那麼，就可以很容易地解決問題。
柯南道爾是塑造福爾摩斯這一著名偵探形象的作家。在他第一次把戲劇權賣給號稱“戲劇界的拿破崙”的查爾斯·弗羅曼時，曾附加過小小的限制，即：戲裡的福爾摩斯不能與愛情有什麼聯絡。 當時，弗羅曼一口氣答應了這個條件。 但弗羅曼並沒把這個條件告訴後來被聘將柯南道爾的小說改成劇本的威廉·吉勒特。於是，為了迎合美國觀眾的心理，吉勒特在其中加了點浪漫故事。 一年後，弗羅曼和吉勒特在英國會見了柯南道爾，將吉勒特的劇本交給他。但弗羅曼一點沒提那些戀愛的故事，終於，柯南道爾認可了這個劇本。 在這種情況下，弗羅曼故意避開了阻礙。在對方完全明白整個事實的真相後，這種阻礙也就不會起什麼作用了。但是如果弗羅曼一開始就對柯南道爾說自己在其中加了一些愛情故事的話，柯南道爾肯定會想起之前自己的那個限制。事實證明，那個限制是不大合理，甚至是有點可笑的，這會讓柯南道爾很尷尬，很可能就會造成這樣的後果：要麼弗羅曼徹底勝利，而使柯南道爾在面子上過不去；要麼就是柯南道爾為了自己的面子而一味堅持之前的限制，這樣事情肯定會陷入僵局。 “一戰”時期駐比利時的大使布蘭德·懷特羅克曾說：“如果對許多問題不聞不問，自然就能夠解決。正如許多信件一樣，你把它放那兒不動， 就等於已經回信了。” 的確，曾經有一位大人物有一個特別的抽屜，那個抽屜裡塵封著許多難以回答的信件，這就是一個避免爭辯的最好的解決方法。 問問對方“您的高見是„„” 紐約房地產商威廉·哈芒賣出過總價值超過2 億美元的房子。一次，他為了說明推銷員的禁忌，就舉出了一個大家都知道但總是忘記的例子。他對詹姆斯·戴利歐說： “我想告訴你，推銷員最大的禁忌就是與人爭論。爭論就是一種競爭，而你肯定不想在競爭中失敗，是不是?” 如果你一定要迫使他人承認自己的錯誤，你往往會一無所獲。也許， 只有那些沒有經驗的新人或蠢材才會採取這種笨方法。 我們可以發現，許多真正的大人物總會十分謙虛地請他人評判自己的意見，並因此使他人贊成自己。因此，管理大師萊芬維爾就會說： “在我看來，那句機智的‘您的高見是„„’要比其他呆板的說法更有效。” 富蘭克林影響過數千萬人。在他年幼還住在費城時，就已經明白這一點。 與很多機智敏銳的年輕人一樣，他十分驕傲，總是帶著一種自信自傲的神氣與他人說話。有一天，一位老人當面將他的這一缺點指了出來。 他說：“你的所有意見對每一個與你意見不同的人都是一種打擊。因此，誰也不喜歡聽你說話，你的朋友們甚至覺得你不在時他們會更愉快。 無疑，這是一件糟透了的事情。” 這句話大大打消了這位未來領袖的氣焰。後來，經過認真的反省，他把自己的處事方式重新作了調整。 他立刻採取了一個完全不同的方法，他自述道：“我用謙虛的態度表達我的意見，當我碰到一些可能引起爭辯的話題時，我堅決不會使用：當然’、‘無疑’這樣一些表示肯定語氣的話，而通常採用‘在我看來’或 ‘也許，我想是這樣’或‘據我想象，應該是這樣的’或‘如果我的看法是正確的話，那麼，應該是這樣的’等等說法。” 富蘭克林又說：“在我發表自己意見，並想獲得他人贊同時，這種習慣是很有好處的„„我用謙虛的態度說出自己的意見，經常能增加我發言的機會，減少碰壁的機會„„ “正是擁有這種習慣，所以，我才能影響我的人民„„事實上，我是一個蹩腳的演說者，我沒什麼辯才，總是木訥地尋找一些合適的文字，發音還總不標準。不過，儘管如此，好在我還可以勉強表達我的想法。” 當然，某些時候，絕對、獨斷的見解有利於使我們的意見和計劃易於讓他人接受。我們知道，許多大人物都是為了這個目的而引用它們的。 在某些情況之下，辯論確實是很有必要的。比如，律師上法庭為當事人辯護時，就需要與人爭辯，抓住一切可能的機會擊敗對方。在這種情況下，你真正要折服的物件正是聽眾。 在兩個樂於辯論的朋友之間，也許，對雙方來說，一場“辯論”是有益而使人愉悅的。那時，就不是辯論，而是研究了。比如，威爾遜總統曾經一口氣問了愛德華·博克一小時的問題，使博克只能支援與他自己的觀點截然相反的意見。可到了後來，博克卻大吃一驚：威爾遜告訴他，他改變了主意，在剛才的爭論中，他能從另外的角度去觀察這個問題了。 可是，這種策略在引起相互諒解上能起多大作用呢?這還是值得思考的。 總而言之，我們完全可以預料，他人也許會在一些問題上與我們意見不同，如果是這樣，又有什麼關係呢? 一名反對羅斯福的幾項政策的新聞記者評價羅斯福道： “如果想與他維持友誼，你不用時刻與他保持一致。當你與他意見不合時，他會說： ‘親愛的朋友，你到這兒來與我爭論這個問題，真是太好了。你是個很聰明的人，可是，我們在這點上有分歧，我們談點別的事情吧。’ “於是，他就在你不知不覺中誘惑你放棄自己的想法，去接受他的意見。” 運用這種策略的例子簡直大多了。 比如，在召開和平會議時，克萊·門索第一次與威爾遜見面，豪斯上校回憶道：“他們都十分小心地絕口不談那些會讓談判分崩離析的問題。” 休琴斯也說過：“克利夫蘭是一個絕妙的傾聽者，當他的意見與來客的意見相反時，他也會禮貌地傾聽客人把話說完。” 愛爾蘭人帕內爾是英國政治史上最有權力的領袖之一。也是因為運用了同樣的策略，他才能在旅行美國之時得到愛爾蘭籍美國人的資助。在遇到各種挫折時，他總會採取這種傾聽的策略。 有時，我們可以運用豪斯在日記中提到的方法來表示反對的意見，那就是：“當你想說出自己的反對意見時，你最好保持沉默以剋制自己的情緒，而傾聽他人的談論。” 不管那些大人物運用哪些方法去控制他人，我們都可以發現，避免辯論是他們共同的策略。他們用迎合他人的意願和防備反對意見來作為感化他人的策略。