第五項修煉學習型組織的藝術與實務 ［美］彼得•聖吉著導進隆楊碩英審上海三成套底
TThe Fifth Discipline Copyright © 1995 by Peter Senge Chinese （Simplified Characters） Trade Paperback copyright © 1998 by Shanghai SDX Joint Publishing Company（上海三聯書店） Published by arrangement with Doubleday chrough Arts & Licensing International, Inc.， USA ALL RIGHTS RESERVED
第五項修煉學習型組織的藝術與實務 ［美彼得聖吉著郭進隆譯楊碩英審校序趙耀東一扇重新看世界的窗人類的歷史於本世紀最後的十餘年中，起了巨大的變化一象徵世界兩極化的柏林圍牆於1989年倒了，東歐各國政權的變化速度和程度，都是前所未有的。政治上，由兩大強權領導的民主和集權對壘的局勢不再。於全球各地崛起的區域性經濟組織，如歐洲聯盟、北美自由貿易協定、亞太經合組織等，突破既有國界的限制，代替傳統政治勢力，成為主導世局的力量。全球環境的變遷， 更加深了人類命運與共的一體感；全球溫室效應不斷升高，工業國家排放的大量廢氣與熱帶雨林的濫伐，更加重了臭氧層的破壞程度。面對人類命運更緊密相連的21世紀時，我們絕不能如上個世紀末般，以消極抗議、頹廢，或一場大戰來解決問題。人類除了攜手共同迎接這個無常的變局之外，再沒有其他籌碼可擲了。 再看看臺灣的情勢，自解嚴以來，我們雖欣見政治更民主、人 I —廁五新春世界的窗心更開放，然而社會也因失序而亂象叢生、是非不分、物質掛帥、投機取巧，隨取隨棄的速食文化侵蝕了中國傳統勤奮踏實的美德。 今天我們已走到一個不得不反思傳統與尋找新未來的關鍵時刻。 超越混沌、走出雜亂這樣一個亂與變的局面，是危機，也是轉機。三年前，在臺灣中鋼公司即將歡度二十歲生日時，有鑑於企業必須要有因應變局的能力方能生存，我於是提出在企業內創造一個“混沌”的環境，讓員工能從其中培養出迎接變局與創造的能力，今讀聖吉博士所著 《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》，深覺它便是一個提供在亂中超越混沌、走出雜亂、迎接新時代的指引。它將引導人， 由看片段，到重新觀照整體；由看事件，到看變化背後的結構；以及由靜態的分析變因，到看見其間的互動，進而尋得一種動態的平衡。 就企業而言，值此轉型的時刻，要聯合上、中、下游產業，以求生存並創造最大利益。而對中小企業佔百分之九十以上的臺灣企業而言，由於土地、勞力等過去輕易可取得的比較優勢已不存在， 走向國際化已是唯一的生路，因此如何使產業升級，提高國際市場的競爭優勢是刻不容緩的課題。再將企業置於整體人類活動來看，它原就是社會運作下所產生的一種機制；正如聖吉所言，企業家是當今最有力量改變世界，創造公平正義社會的一群。當面對飢餓、貧窮、環境迫害、道德淪喪等人類生存的危機時，企業家當有捨我其誰的擔當。 就臺灣而言，在積極參與國際社會活動時，於政策之制訂，更應有系統思考。舉例而言，在主客觀環境改變之下，島內的勞力密集產業外移，成為不可避免的情況，因此應如何規劃一套具體而微 2 第五項修姚的對外投資政策？而為防止產業外移時造成島內產業空洞化的危機，島內投資環境的改善應如何同時兼顧？在爭取參加GATT等國際組織時，島內弱勢團體的利益應如何照顧？此外，在鼓勵企業發展時之補貼或低利融資等優惠政策，是否會造成社會資源分配之扭曲，或需要更大的社會成本去彌補？這些都需要各部門間拋棄本位主義、建立共識，才能減少著力之磨損，並尋得真正有效的、 而不是挖東墻補西牆的根本解決之道。 自省與再出發當世界大勢分合遞嬗，亞洲已然又躍上國際舞臺時，讀聖吉博士此書，尤讓人優喜參半。喜的是，系統思考的精神竟與許多古老的中國思想不謀而合：憂的是，這些思想與智慧，經過清末以來的西化與反傳統運動，至今已被棄之如敝屣。這些20世紀的思想家，憂心鍾忡的想為人類尋找的出路，是一種自心靈徹底的革新， 啟開一扇重新看世界的窗。有感於此書中的觀念精湛而將對人類有關鍵性的影響，本人曾力薦天下文化出版公司出版此書。今此書即將付梓，衷心希望藉此書之出，讓我們重拾中國古老的智慧， 回到人之所以為人的起點，重新建立自省的能力，如此方能在變局中泰然自處，並嶄獲生機。 3 序—一府面新看世界的窗序楊通誼偉大的時代先驅美國麻省理工史隆管理學院最先進的“系統思考、學習型組織”管理科學新技術，透過“五項修煉”及其工具，不斷學習，提高企業組織的競爭力，並採用電腦模擬系統，使網路時代的新企業能立於不敗之地。 新興的系統思考、學習型組織是以“系統動力學”為核心的。 系統動力學導源於控制論（cyberetics），它的創始人是維納博士 （Dr. Norbert Wiener），他是筆者30年代在麻省理工學院讀書時的著名數學教授。控制論名詞來自希臘語，原意為“駕駛者”， ’，它指引出由工程技術轉向管理技術的門徑。 系統動力學的創始人是佛睿思特教授。在他的指導下，他的學生聖吉博士以十年時間發展出系統思考、學習型組織的理論與實務，並寫出這本名著。財富雜誌（Fortune）的報導曾指出：美國麻 I 序—一偉大的時代先驅省理工史隆管理學院致力探討的管理科學新技術，將是未來最具競爭力的管理技術。 通常一個企業的系統分析，須包含結構和政策對行為產生什麼影響的研究。令人驚異的是：企業賴以解決問題的政策，往往就是產生困境的原因。如果只對現象做正面的進攻，而其內在原因依然存在，最後必然以失敗告終。反之，當企業設計是著力於驅除問題的原因，而不是僅注意現象，必然會脫穎而出。根據上述經驗，佛睿思特教授最近提出下個世紀“企業經營和社會系統”的新典範。值得高興的是，系統動力學的使用範圍正在逐漸擴充套件中。 相信透過本書最先進的管理技術，在21世紀初，或許第二個十年內，某些先進國家，便會出現這樣的“社會系統”。到那時，甚至在教育方面也都會運用系統動力學了。 本書現由上海三聯書店以中文翻譯出版。聖吉博士曾函邀參加翻譯工作，囿於時間，未克如願，深為遺憾。謹敘數言，以示淵源而附驥尾。 （本文作者為上海復旦大學管理學院教授、 美國麻省理工學院終身榮譽院士） 2 第五項修煉中文版序 ［美］彼得．聖吉為人類找出一條新路我的朋友與工作夥伴楊碩英教授，在請我寫這篇序文的時候， 提供了以下的方向。他說：“只要靜坐冥思，想象有許多中國讀者坐在你面前，想要聽聽你從內心深處所發出的肺腑之言，就這麼簡單。”當我靜坐並思考碩英的建議時，下面這些話便自心中源源湧現。 重新觀照整體遠古的人類並未把自己跟所處的世界加以區分。那時的人類所看見的世界是一個未被打破的整體，人與自然合而為一。但不知自何時起，我們學會了區分自己，視自己為分離的個體。我們刻意凸顯個人意識，強調獨立的意志、個人需求和個人的願望。這種自我意識的演化愈來愈強，我們也愈來愈與他人以及上帝所創造 I 中文版序——為人類找出一條新路的萬物區分。這對人類的演進而言，是福，也是禍。 如果不懂得區分“自我”與“環境”，人類無從發展出現在所有的智慧，也不可能發展出科學分析方法，學會認識自然宇宙，更不用說創造出20世紀的科技文明瞭。 然而，這樣的區分也演變成分割與孤立。農業革命和後來的工業革命加深了專業化程度、加深了社會的分化，更加深了人類思想的割裂。到後來，我們不僅自外於自然，而且認為有權主宰自然。今天，人類的文化自幼教導我們：自然世界是為了我們的利益而存在，它不過是等著我們去使用的一個自然儲存的“資源”而已。 現在，我們正處於十字路口上。一方面，人類的文化告訴我們，我們走在正確的路上，只需繼續向前邁進即可，人類原本生來就要征服自然的。然而，種種跡象顯示，我們可能已快走到這條路的盡頭了。 我們學會了如何影響及改變環境，但沒有想到，這樣的影響力，已經嚴重到危及人類物種生存的程度。人類的自我意識已經膨脹到極點，認“小我”的福祉和周遭及自然的禍福不相連屬，竟至失去了那份對宇宙生命奧妙應有的敬畏感，也失掉了我們從屬於某種比自我更大整體的那種感覺。 在西方世界，我們的社會組織已被分割得四分五裂。我們把生理的健康與心理的和精神的健康分割開來探討，以至於人們雖然活得久些，但整體身心健康狀況卻每況愈下，所支付的社會成本也愈來愈高。學校的教育成為片斷知識的傳授，和枯燥的學術性演練，最後竟發展到愈來愈和個人成長與真正的學習脫節，成效也愈來愈差。政府各部門不僅已被分割得各自為政，且被各利益團體的不同需求分制，變成一部老舊癱瘓、無法有效運作的機器。事實上，與現代管理系統有關的每一件事情，都根源於這種分割的思想上，這也無可避免地造成競爭。在企業裡，行銷部門與製造部門 2 莽五項修煉處於對立狀態；第一線的管理人員對總公司管理當局懷有近乎憎惡的敵意；各部門的競爭更甚於跟同業的競爭。 中國傳統文化與新未來就我的瞭解，中國傳統文化的演進途徑與西方文化略有不同。 你們的傳統文化中，仍然保留了那些以生命一體的觀點來了解的、 萬事萬物執行的法則，以及對於奧妙的宇宙萬有本源所體悟出極高明、精微而深廣的古老智慧結晶。在西方文化中，我們傾向於看見的則是由一件件事物所組成的世界；我們深信簡單的因果關係， 不停的尋找能夠解釋一切的答案。 因此當中國社會進入現代世界經濟體系的時候，特別令我們注目。在全世界都拭目以待的情況下，相信你們必定戒慎恐懼地期許自己，千萬別重蹈西方人所犯下的錯誤。工業化的力量也是強大的分割力量；隨著工業的進步，分割在西方以加速的步調演進，並不意外。農業革命時播下的分割種子，在煙囪、工廠和傳統工業管理的氣候中，步調更加快了。 看著你們的進展，我們自然會想問，你們會不會步工業社會的後塵？物質愈富足，就愈惟我獨尊，傲視於自然秩序之上？你們會不會犧牲社會來發展經濟？你們會不會變成另外一個不擇手段的剽竊自然、以非永續性及危害後代的方式發展的社會？或者，你們會找出一條新路？ 這些問題的答案，至少部分可在中國所發展的主要管理體制中找到解答。因為管理體制將決定企業、政府和教育機構的特質。 而這些機構的特質將會塑造未來社會的形貌。現代社群的精神生活，與其所處的許多大機構的精神生活息息相關。而我們跟自然的關係和諧與否，與我們所處的許多大機構能否跟自然和諧相處， 3 中文版序—一為人類找出一條新路同樣也密不可分。 因此，能把這本書獻給有心為人類尋找一條新路的中國領導者與管理者，我內心深感惶恐與榮幸。我相信《第五項修煉》這本書中所介紹的原理和技術，可以提供這樣一條途徑的初始架構。 它植基於不斷省思我們心靈深處的真正願望，強調尊重個人願景 （本書將經常用到這個詞，它的含義是：一種共同的願望、理想、遠景或日標），並建立共有願景；它植基於我們本有的創造性群體交談能力，而使集體遠比個體更有智慧；它植基於我們對人類系統概念化和建立共同瞭解的能力上；它植基於重視整體互動而非區域性分析的思考方式；它是一條在本質上與西方工業發展完全不同的途徑。 全球管理新趨勢現在，許多西方的企業及學校已開始努力嘗試這條途徑。全世界在管理上也正在醞釀一個新趨勢，這個趨勢是由全球競爭所帶動的。在全球的競爭風潮之下，人們日益發覺21世紀的成功關鍵，與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發展的關鍵，而傳統的管理系統也是被設計用來開發這些資源。然而，這樣的時代正離我們而去，發揮人們的創造力現在已經成為管理努力的重心。然而更重要的是， 有些領導者與管理者已經開始深切地體驗到，我們一定能找出對策來化解那些根源於不斷分割所產生的組織病毒，它使許多組織充斥著你爭我奪、互相防衛的內部競爭，以及勾心鬥角、玩弄手段的政治遊戲，它只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意願，使組織永遠不可能建立偉大企業所必須的根基。 在我撰寫《第五項修煉》的時候，深覺自己從許多睿智的前輩 4 筍五項悠獲益太多，無以回報。每當有人問起：“你花了多少時間寫這本書？”我常常回答說：“只花了幾年，但這完全是因為有了先前一些傑出的思想家努力了百年的成果。“這並非誇張，這本書是以一些不凡的人畢生的成果為基礎。其中麻省理工學院佛容思特（Jay Forrester）（我的恩師），他是“隨機存取記憶體”（RAM, random access memory）的發明人，也是建造第一部通用型數位電腦的領導人，他所發展的“系統動力學"（system dynamics），對了解人類動態性複雜系統，提供了全面性的研究方法；阿吉瑞斯（Chris Arggris）是研究管理團體及其障礙的世界權威；鮑姆（Dawid Bohm）是當代最重要的量子物理學家之一，他在群體“深度匯談"（dialogue）方面的研究卓著，後來終身致力於探索思想意念與真實之間的關係；弗利茲 （Robert Frikz）是一位極有才華的音樂家與作曲家，也對於創造過程具有獨到而深人的見解；基佛（Charles Kiefer）和許多其他組織變革的專家，他們的成果已經開始顯示如何憑藉人們的夢想，而非畏懼，而使大家自行產生變革。 對於這幾位前輩，我能想象得到的最好的回報方式，就是將他們的成果介紹給中國。你們的學習，也將使我們大家更進一步地學習。 中文版序—為人類找出一條新路 5
日錄導讀再造組織的無限生機第一部全面體檢你的組織第1章重圓破鏡• 第2章你的組織有學習智障嗎？ 第3章從啤酒遊戲看系統思考第二部新思考、新視野第4章第5章第6章第五項修煉的微妙法則新眼睛看世界• 以簡馭繁的智慧附錄系統基模第7章縱觀全域性掌握重點： 楊碩英 3 19 29 63 75 10/ 123 141 I 日：
第8章見樹又見林的藝術第一部四項核心修煉第9章自我超越第10章心智模式第11章共同願景第12章團體學習… 第13章掌握修煉的進階第14章第15章第16章第17章第18章第19章第四部進人學習型組織的時代超越辦公室政治無為而為的有機管理不再與時間為敵工作與家庭之間微世界：學習實驗室巡禮領導者新角色• 第五部餘響第20章第六項修煉？ 第21章重寫思考法則… 第22 章不可分割的整體• 2 第五項修燒 155 167 201 237 267 307 317 333 349 353 361 39/ 419 42/ 427
導讀楊碩英再造組織的無限生機這是一本不尋常的書，值得有心改變自己，並進而改善周圍世界的人一讀再讀。 關心人類群體危機及展望未來的書似乎愈來愈多，這真是令人欣喜的現象；然而人類群體危機最根本的癥結何在？《第五項修煉》這本書指出，在於我們片段而區域性的思考方式，及由其所產生的行動；它造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。這本書雖然還是在起步階段，然而所提出的整體互動思考方式及修煉方法，已為人類的未來指出了一條新路。它不只是一本管理新論而已。 這是一本探討個人及組織生命的書；它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源—一它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大， 如此方能成為一個全神貫注於自己真正想做的事、又兼顧生命中 1 導讀——再造組織的無限生機最重要事情的“學習者”；組織也因此脫胎換骨成為“學習型組織”—在其中，人們得以不斷擴充套件創造未來的能量，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的願望，並持續學習如何共同學習。否則個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產生了書中所描述的各種令人困惑的“組織學習智障”，即使目前最成功的企業也不例外。書中所探討的問題，其實不限於企業組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學習智障。這本書只是把焦點放在企業組織上來探討。 趨勢之外！ 作者彼得•聖吉在80年代初，彙集一群有崇高理想的傑出企業家至麻省理工學院，以他的老師佛睿思特（Jay Forrester）教授 1965年一篇論文《企業的新設計》（A Nev Corporate Design）的構想為基礎，融合了其它幾項出色的理論、方法與工具，而發展出學習型組織的藍圖。以觀察社會趨勢備受全球矚目的《2000年大趨勢》（Megatrends 2000）作者奈思比（John Naisbiut），幾年前在讀到那篇論文時，驚歎佛睿思特竟能在那麼早以前，就正確地預知未來企業必須如何改造，並視佛睿思特的構想為重新改造企業的最佳藍本。 其實佛睿思特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入思考複雜變化背後的本質—整體動態運作的基本機制。他所使用的是一套他自己發展出來的方法—系統動力學（system dynamics）。它和自然科學界目前最尖端、深奧而熱門的混沌理論（chaos theory） 及複雜性科學（science of complexity）所探討的相同，只是聖吉書中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類目前所面臨根本而重大的困境直接相關。 2 第五項修煉成長的極限基於對人類前途的關懷，1968年由各國精英組成的羅馬俱樂部（The Chub of Rome），決定探討人類目前及未來的困境。結果他們發現問題複雜交錯，根本無法思考。最後佛睿思特以五個重要因素，建立了系統動力電腦模擬的“世界模式"（World Model），方完成所託。《成長的極限》（The Limits To Grouuth）這本探討人類困境的未來學鉅著，就是佛睿思特的弟子們將他的研究成果，以通俗的方式改寫而成。佛睿思特也應用他的方法，在二十多年前就預知美國經濟將於90年代中期跌入谷底，而與美國在經濟上往來密切的其他國家，亦將相繼下跌。佛氏並不比經濟學家更懂經濟學，而是深入思考經濟變化背後的本質，尤其是其中有一項叫做時間滯延（time delay）的因素，是造成許多波動最主要的原因之一，詳讀本書第三章便可瞭解它。 佛氏及其門生開始思索，如何教人學會整體運作本質的全新思考方式，以提升人類組織整體運作的“群體智力”。聖吉在這方面的最大貢獻，是把艱深的系統動力學簡化成人人易學的系統思考，並將其在企業組織中實踐及推廣。佛氏則由中小學教育著手。 突破非線性思考為什麼系統思考如此重要，而缺乏它會導致組織學習的智障？ 原來當我們面對複雜問題時，總是習於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以整合。這種先分割再組合的思想是當代思潮的主流，對於許多複雜工作是非常恰當，而且必須，要不然人類怎能完成像登陸月球這樣複雜的計劃。然而在另一方面，分割卻使 3 導讀——再造組織的無限生機我們喪失了更深入觀察整體形成的要素—組成分子之間整體的互動關係，以及其所形成的複雜現象—即使只是兩三個變數，就可以複雜到不可思議的地步；聖吉將之命名為“動態性複雜”。有時它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會“誘使“我們舍本逐末、避重就輕、愈治癒糟、一再犯錯，甚至興奮而努力地製造共同的悲劇。 怎麼會這樣？因為大部分的動態性複雜都是處於緩慢漸變的過程，極不易察覺，即使察覺了，不是為時已晚，就是不知如何有效處理。想想看，水質是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變差的嗎？婚姻是突然變糟的嗎？孩子都是突然變壞的嗎？我們的社會是突然變得如此亂的嗎？國家是突然變弱的嗎？ 全球生態是突然惡化的嗎？傑出的企業是突然轉弱的嗎？…而對我們威脅最大的，偏偏多屬於這種緩慢漸變的過程，大部分人卻要等到它爆發成“重大事件”時才會處理。 大風暴的背後而如果再加上整體互動中，令人難以提摸的、相互增強或抑制的非線性關係與時間滯延，便會產生更令人困惑的現象：例如一個區域性決策的小改變，卻使其它看似不相於的部分產生巨大的風暴。 貨幣理論權威、經濟學諾貝爾獎得主傅利曼（Miton Friedman），在他的新作《貨幣災難》（Money Mischief）中提到，1934年美國羅斯福總統一項小小的購銀法案，導致中國在 1946年至1949年間5400 萬倍的通貨膨脹。其它又如柏林圍牆倒塌，或洛杉磯大暴動這類 “突發性的事件”，或令人困擾的各種暴起暴跌現象，或成功之後的快速崩潰，或總是矯枉過正，或長期的不穩定等，都是同樣的情況， 其背後滋長的過程是長期而緩慢的。總之，它使我們以為是在改 4 籙五碸修嫉善問題，實則卻往往是在製造問題而不自知；即使我們的用意是良善的，個體潛能已充分發揮，團體內也合作無間，仍沒有用。然而， 我們何曾學習過如何有效處理這類問題的方法？ 更重要的是，聖吉將系統思考發展成一種自我的修煉，堅持這種修煉，能使我們看見自身的行動與外部力量之間，愈來愈多的新連結，而逐漸擴大與周遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的 “第六倫”。 解體與再造因此愈來愈多的人，包括品管大師戴明（Echuards Deming），不僅視此書為管理中最具突破性的著作之一，並開始將其視為影響人類未來千百年命運不可或缺的基礎之一。尤其是在這個全球各種組織與機構，遲早將要解體，全面重新設計、根本改造，以及價值觀空前分歧而混淆的關鍵時代。戴明也和許多著名的學者及企業家一般，由《第五項修煉》的讀者，進而成為聖吉的工作夥伴。戴明的一位弟子曾告訴我說，戴明在過世前，逢人就推薦一定要好好讀這本難得一見的好書。 除了整體運作這種最大的力量之外，聖吉書中介紹的另外一項極大的力量——種為了實現心底深處真正願望的巨大而持久的力量；書中具體的描述個人應如何產生這股力量的方法，以及組織應如何建立“共同願景”的實際做法。 還有一種力量我們或可稱之為“求真的力量”——在組織中不斷相互以檢驗彼此最根本的假設，來追究問題的真相。它是用一種非常特殊而看起來很“危險”的技術來溝通，以穿透團體中人與人之間那些虛偽而令人無奈、沮喪，甚至於導致誤解、敵視、交相指責的“隱形牆”，進而產生一股巨大的力量，使團體在心智上由“普 5 導談——再造組織的無限生機通燈泡散漫的光“轉化為“鐳射”一般強大而持久的凝聚力，以及心靈上的高度默契。 實驗與創新創造最重要的動作之一是嘗試，嘗試的最大可能是失敗，而在社會與管理系統中大幅實驗的代價常是巨大而可怕的。這也是為什麼管理方面的創新，始終無法像工程，科學或藝術那般具突破性，因為它可以實驗的空間非常的窄。為了克服這個難題，聖吉和其他研究者透過一種系統動力電腦模擬的“組織學習實驗室”（美國中小學生，郵購一片系統思考軟體 STELIA 就可以學），能讓他們所輔導的企業主管在其中嘗試各種可能的構想、策略、情境變化，及其間種種可能的搭配，進而產生深邃而持續的企業創造力。 聖吉將之視為組織創造與學習的演練場。這種學習實驗室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長期過程“壓縮時空”來觀察，進而及早尋求因應之道。這種電腦模擬可用以研究許多與人有關的變數。美國一家全球知名的大企業，三十多年來一直應用佛睿思特為他們建立的系統動力經營決策模式，來輔助重大策略與政策之研擬，其中百分之九十是如領導風格、溝通態度、文化、士氣等“軟性”的變數。現在就連20年前持嘲諷態度的管理大師杜拉克（Peter Drucker）也要大家重視這種電腦模擬。 此外，相對於目前風行的許多管理新思潮或新做法，第五項修煉殊勝之處，在於它始終專注於探究複雜問題更整體而持久的根本解決之道。聖吉以他深廣的智慧，指出許多管理新論在實際運用及未來發展上最需注意之處，非常值得大家警惕。 聖吉最難能可貴之處，不僅是那極罕見的、整合式的創新才能，能將幾位巨人的智慧周密而嚴謹地融匯在一起，也不僅是那始 6 藥五項悠終專注在人類最重要問題上的誓願，而是那即使站在巨人們的肩頭上，依然不斷質疑巨人的精神——質疑其中隱藏的假設，突破它，進而創新。他也將這種質疑的精神“傳染”了一些給我。前年我們聚會時，我向他提及這本書中譯本的事，他要我順便改寫這本書，我失聲大笑，他說他是認真的，法文版就改寫了。我依照他的話開始重新以質疑的態度來讀這本書，果然發現幾處以前從未深思過的書中疏漏之處，並改寫了一個系統基模。 管理的新契機目前除了許多企業之外，有些頂尖大學的課程中（不限管理學院），也將這本書列為指定讀物；而其他方面也開始推展。我三年多前曾專程向甫自麻省理工學院退休的佛睿思特教授請益，他那時正興致勃勃的領導一群年輕學生，到美國中小學向老師及孩子們介紹系統思考，成績斐然。目前全美大約有四百多所中小學引進這方面的教學，成效最著的是亞利桑那州的土桑市（Tucson）橘樹中學（Orange Grove Middle School）。那些12至14歲的學生，一大早就趕到學校，用麥金塔電腦以系統思考軟體 STELLA 來思考許多社會、經濟、自然、保育、物理、數學、家庭等問題，甚至週末都會到學校和小組成員共同探究那些連專家都還不一定弄得清楚的課題。這是校方在過去從未見過的現象。其中有些表現不錯的學生以前還是令校方頭痛的問題學生。 在政府方面，行政效率被評鑑為全球最佳的荷蘭及新加坡已開始體認這個新領域的重要性。荷蘭於1992年7月由原任交通部長的 Nijenrode 大學校長 Mewr.drs. N. Kroes 女士領導，成立了一個組織學習研究中心。新加坡的國防部去年也曾邀我為他們的主管開設系統思考研習營。 導讀—再遊組織的無限生缸 7
有些公共事務學者開始以第五項修煉的觀點，反省目前許多公共事務觀念及政策上的偏差。美國及荷蘭的醫療保健界也推動了好幾年。史坦福大學法學院有人開始運用這方面的觀念，重新思考人類未來全新的法律體系。麻省理工學院校方也開始請聖吉輔導該校成為學習型的組織。此外，我在國際系統動力學年會中， 也遇到愈來愈多的經濟、社會及政治學家，他們對自己領域的大師們多年來只能換個角度談老問題，毫無真正重大創新，以解決目前舉世政治、經濟、社會亂象困惑不已，轉而在系統動力學中得到不少啟發，有的甚至成為系統動力學的中堅分子。 終身的學習當你讀這本書的時候，或許有許多地方不容易懂，尤其是那些環路圖，不過如果你知道就連財富雜誌（Fortune）的企管專業編輯都形容看完這本書會頭痛，或許會感到安慰些。然而你可知道這本難讀的書卻已連續三年名列全美暢銷書的排行金榜。為什麼？ 我想主要是因為它能深入探討許多困擾大家已久、而又無可奈何的困境。例如，如何兼顧工作與家庭，如何面對理想與現實的衝突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中還能擁有充分的學習空間，如何解除各種壓力等，並指出一條正確的新路。在每年往返波士頓的途中，我曾不止一次的碰到正在閱讀這本書的美國人， 有一次甚至是一位哈佛商學院的教授，我發現他們常看不懂書中的環路圖，當我自告奮勇地為他們加上一些符號解說之後，都能幫助他們瞭解。所以我在取得聖吉許可後，在中譯本的環路圖中，加上一些符號，相信可以使它們較易於理解。 如果你只將學習型組織視為業績最佳、競爭力最強的組織，那你就忽略了它的真諦——人們可於其中，逐漸在心靈上潛移默化. 8 幣五亞修跡而活出了生命的意義。這才是它真正可貴之處。我們找到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。否則，只一味追求階段性目標，個人或組織最後往往陷人不滿意、但只得接受的一種無可奈何的生命狀態，很難從工作中得到樂趣和能量。這本書可讓我們看到，原來這個世界在你我這部分，還有許多更重要的事情值得去做，從而產生很大的力量。它提醒我們不要只做自己得心應手而立竿見影的事，而應專注在真正重要的事情上。 新領導能力的上乘武功對於中國的讀者來說，書中系統思考精華所在的系統基模是很親切的，因為它們像是中國古聖先賢智慧的結晶，而且對於本、 末、先、後，和輕、重、緩、急更容易掌握運用；聖吉一直致力於將東西方古老智慧的結晶和最新的管理科學融合。他對老子的領導哲學尤為推崇；而其所提出的五項修煉，有許多與儒、道、釋三家思想又非常相近。 至於想要真正精熟聖吉所提出的這些“新領導能力的上乘武功”，我還想不出有比禪宗大師南懷瑾先生在《如何修證佛法》中所提示的“見、修、行”三位一體的修證綱要更好的指引，修煉的功夫為什麼不上路呢？是因為見地不夠圓滿，加上行願不夠；見地為什麼不夠圓滿呢？是因為沒有真修實證，行願也不夠；行願為什麼不夠圓滿呢？是因為見地，修證有問題。這個綱要，深切的點出任何學習（光是吸收知識、資訊並不是學習，真正的學習必定修正行為， 也就是修行、修煉）的精義所在。 值此鉅變排山倒海而來的關鍵年代，這本由譯者郭進隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的劃時代的鉅著，不僅值得中國所有的管理者及領導者參考省思，也值得所有有心的 9 導讀—再造組織的無限生機中國人細讀，並身體力行，而成為真正的“學習者”。願這本書能燃起我們更高的理想，擴大我們的格局，深廣我們的思考，進而從你我周遭開始，與人們共同學習。在這條新路起步的階段，容我引用證嚴法師的話與您共勉：“只要找到路，就不怕路遠。” （本文作者為臺北中山大學企管系所副教授） 10 第五碗修嫉第一部全面體檢你的組織第1章重圓破鏡自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使複雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對“整體”的連屬感，也不瞭解自身行動所帶來的一連串後果。於是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學家鮑姆 （Daid Bohm）所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真象。經過一陣子努力，我們甚至幹脆放棄一窺全貌的意圖。 這本書所提出的構想與工具，就是要打破這個世界是由個別、 不相關的力量所創造的幻覺。奠基於此，才能建立不斷創新，進步的“學習型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。 3 第1章面圓酸館學習，生命的泉源財富雜誌（Fortune）曾經指出：“拋棄那些陳舊的領導觀念吧！ 90年代最成功的公司，將是那些建基於學習型組織的公司。”殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企畫主任德格（Arie De Ceus）說：“惟一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”當世界更息息相關、複雜多變時，學習能力也更要增強，才能適應變局。企業不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P. Slocn）或華生（Thomas J. Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全域性。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學習的組織。 學習型組織是可能的，因為每個人都是天生的學習者。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者—學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過這種經驗：成為出色團體中的一分子；在這個團體中，一夥人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補長短，為共同的大目標全力以赴，而創造出驚人的成果。 我曾遇見許多在運動、表演藝術，或在企業方面有過這一類團體經驗的人，其中有許多人說，他們往後一直希望生命中能再擁有這樣的美好經驗。他們所體驗的，就是一種學習型組織的雛形。偉大的團體並不是從一開始就成功，而是透過學習如何創造驚人成果所致。 全球企業正在形成一個共同學習的社會。各行各業中由一家獨霸的局面，例如 IBM、柯達（Kodak）、寶潔（Procter & Gamble）、施樂 （Xerox）等已不復獨領風騷。特別是在製造業，新興企業成長茁壯的例子愈來愈多。美國與歐洲的公司師法日本公司、而日本公司 4 第五耍修煉又師法韓國和歐洲的公司。同時義大利、澳洲、新加坡的公司現在都有很大的改善，並且產生全球性的影響力。 使我們朝向學習型組織邁進的，還有其他更深層的社會動力， 這種變化也是工業社會演進的一部分。人類的工作觀因物質的豐足而逐漸改變，也就是從美國著名民意測驗專家楊克洛維琪 （Daniel Yankelowich）所稱的“工具性”工作觀（工作達到目的之手段），轉變為較“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在價值”）。漢諾瓦保險公司（Hanover Insurance）的總裁歐白恩（Bill O’Brien）說： “我們祖父輩一個星期工作六天所賺的錢，只相當於我們現在大多數人工作兩天的所得。大家渴望建立比遮風避兩及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現。” 愈來愈多有這種想法的組織領導者（雖然仍是少數）開始意識到，他們的努力將是這項深具意義的社會演進之一部分。頂尖的赫門米勒（Heran Miller）傢俱公司總裁賽蒙（Edvard Simon）剴切直言：“為什麼我們的工作不能變得更有意義？就我所見，企業是惟一有機會從根本上來改善這個世界不公平現象的團體。但是首先，我們必須去除妨礙我們持續創造和學習的障礙。” 或許大家現在才開始建立學習型組織最明顯的理由是，我們現在才瞭解這樣的組織所必須具備的能力。有很長的一段時間， 我們都好像在黑暗中摸索，直到近來釐清了發展學習型組織的技術、知識和途徑，才稍露曙光。而精熟這幾項“修煉”、是創造學習型組織、揮別傳統威權控制型組織的先決要件。 發明與創新 1903年12月，一個清冷的早晨，在北卡羅萊納州小鷹鎮，萊特兄弟發明了簡陋的飛行器，證實了動力飛行是可能的。飛機就此 5 第1章五團破鏡發明了，但是再過三十年，我們才發展出服務一般民眾的航空業。 當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為 “發明”（invention），而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重複生產的時候，這個構想才成為一項“創新”（innovation）。有些創新，例如電話、數位電腦、飛機等，都屬於“基礎創新” ’。它們影響深遠，有些創造出全新的產業，有些使既有的產業發生重大轉變。如果將此概念應用在組織的演化及變革上，那麼我們可以說，學習型組織已經被髮明出來，但是還沒有達到創新的地步。 在工程上，當一個構想從發明演變成創新，必定會經歷各種配合技術聚合的階段。這些關鍵技術往往都是在個別的範疇中單獨發展出來，逐漸聚合、相輔相成，才使得在實驗室中被證明行得通的構想，成為實用的創新。 萊特兄弟證實動力飛行是可能的，但是引導它進人商業航空的是麥道（MeDonnell Douglas）公司。他們於1935年推出的DC-3， 是第一架在經濟上滿足了商業航空、在科學上證實了空氣動力理論的飛機。在這三十年中（這是典型的基礎創新發展成熟所需時間），無數的商用「飛行實驗均失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，那時候的飛機飛行很不可靠，而且也沒有達到經濟效益的適當規模。 DC -3 是歷史上第一次融合了五項重要的技術而形成的一部成功飛行器。它們是：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。要成功「飛行， 五項缺一不可。早一年推出的波音247，便是因為少了擺動副翼， 起飛與著陸都不穩定。 6 策五項修嫉
1 學習型組織的五項修煉今天，在學習型組織的領域裡，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織演變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的， 但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修煉。以下，我們刻意將其中的核心“第五項修煉”先行介紹。 第五項修煉：系統思考（Systems Thinkng） 當烏雲密佈、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次執行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深人地加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。 企業和人類其他活動，也是一種“系統”，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。 經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，並瞭解應如何有效地掌握變化，開創新局。 雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。 7 第1章重圓受能第一項修煉：自我超越（Personal Mastery） “自我超越”的修煉是學習不斷釐清並加深個人的真正願望， 集中精力，培養耐心，並客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投人、不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。此項修煉相容幷蓄了東方和西方的精神傳統。 遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長。這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。漢諾瓦公司的歐白恩說：“企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數平步青雲，其餘大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對於工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。” 這種組織設計所造成的個人生涯是多麼可悲！ 而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發展本身，超越自我。當你詢問成年人的願望是什麼，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。例如他們說：“我想要我的嶽母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉，則是以釐清對我們真心向往的事情為起點，讓我們為自己的最高願望而活。 這裡，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關係、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學習者“組成的企業所特有的精神。 8 筍五項修媖蒂二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Modic “心智模式”是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界， 以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至影象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的，強而有力的心智模式相牴觸。 殼牌石油公司是第一家瞭解加速組織學習好處的大企業，他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌石油公司之所以能成功地度過1970年和80年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功於學習如何浮現管理者的心智模式，並加以改善（在70年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到80年代末，它已經成了最強的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：“要在變動的企業環境中持續調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團體改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。” 把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的影象，使這些影象浮上表面，並嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力—有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。 第/章五圓酸髖 9
第三項修煉：建立共同願景（Building Shared Visior 如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願景的能力。 一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以“服務”，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車公司以“提供大眾公共運輸”；蘋果電腦公司以“提供大眾強大的計算能力”為組織共同努力的最高鵠的。這些組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起。 有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化為能夠鼓舞組織的共同願景。共同的願景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修煉—注意我指的不是一本按部執行的手冊，而是一套引導學習的原則。 共同願景的整合，涉及發掘共有“未來景象”的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投人，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同願景（無論多麼的有善意）會產生反效果。 第四項修煉：團體學習（Team Learning） 在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團體學習的修煉即在處 10 第五項修嫉理這種困境。然而我們知道團體確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的例項顯示，團體的集體智慧高於個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。 團體學習的修從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談” 是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。希臘文中“深度匯談”（dia-logos）指在群體中讓想法自由交流，以發現遠較個人深人的見解。有趣的是，“深度匯談”在許多 “原始”文化中仍然儲存，例如美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。今天，人們重新發現“深度匯談”的原理與技巧，並使它更適合現代的需要。（“深度匯談”與我們熟知的“討論“ 或“對話”不同，我們在第十二章會詳加介紹） “深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如“自我防衛”的模式往往根植於團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其浮現，學習的速度便能大增。 團體學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。除非團體能夠學習，組織便也無法學習。 日新又新，不斷創造未來學習型組織很像飛機或電腦等工程上的一項創新，而五項修煉便是這項創新工程中缺一不可的技術。“修煉”（discipline）的境界並非靠強制力量或威逼利誘以致，而是必須精通整套理論、技巧，進而付諸實行。每習得一項修煉，便更向學習型組織的理想跨進一步。它跟藝術、工程等任何其他的修煉一樣，有些人學得比較 11 第1章五國破號快，有些人較慢，但是任何人都能夠透過演練而熟能生巧。 學習是一個終身的過程。你永遠不能說：“我們已經是一個學習型組織”，學得愈多，愈覺察到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恆的卓越，它必須不斷學習，以求精進。 組織能夠從專精獲得好處，這完全不是一項新的想法。但是這五項修煉的專精不同於其他較為人熟知的管理專精（例如會計、 財務管理等），它們是內在的修煉，每一項修煉都跟團體如何思考、 互動和共同學習息息相關。在這種意義上，它們比傳統的管理專精更像藝術的專精。以往人類從未透過整合新的修煉方法，去建構組織、增強組織革新與創造的能力，並設計政策與結構。這或許是為什麼有太多的企業只是風光一時，然後悄然回到平庸的行列之中。 精通一項修煉絕不止於模仿某個模範。一些所謂業界領袖的做法，常被視為新的管理模式而被大加模仿。然而，這樣做弊多於利，這隻會誤導組織，掉人片斷仿效與盲目追隨的陷阱而已。 五項科技技術的彙集創造了 DC-3，商業航空於焉開始。但是DC-3不是過程的結束，而是一個新興工業的先驅。同樣的， 五項修煉的融合，不是以締造一個學習型組織為最終目的，而是引匯出一個實驗與進步的新觀念，使組織日新又新、不斷創造未來。 五項修煉的整合融合五項修煉對成就學習型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。 這是為什麼系統思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各 12 第五項修嬌項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考， 就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，並不斷地提醒我們：融合整體能得到大於各部分加總的效力。 譬如，如果缺少系統思考，我們的願景將止於對未來不著邊際的描述，而對各方力量如何整合運用，缺乏深刻的理解；這是為什麼許多在近年搶搭“願景列車”的企業，發覺單有高唱人云的美景無法扭轉實際命運。片段思考常使人們衷心相信願望終將實現， 卻無法幫助我們探究隱藏在它背後的系統結構運作的巨大力量。 但是“系統思考”也需要有“建立共同願景”、“改善心智模式”、 “團體學習”與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。“建立共同願景”培養成員對團體的長期承諾。“改善心智模式”專注於以開放的方式，體認我們認知方面的缺失，“團體學習”是發展團體力量，使團體力量超乎個人力量加總的技術。“自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷人“壓力一反應”式的結構困境。 最後，系統思考可以使我們瞭解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己與所處的世界：一種心靈的轉變，從將自己看作與世界分開，轉變為與世界連結；從將問題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷髮現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說的：“給我一根夠長的槓桿，我單手便可以移動這個世界。” 學習型組織的真諦：活出生命的意義許多人被問起，作為偉大團體一分子的經驗是什麼時，最引人深思的回答是：覺得自己屬於一個比自我強大的事物的感覺，也就 -13 第1章壹圖酸艙是大夥兒心手相連，共創未來的那種經驗。對他們來說，作為真正偉大團體一分子的體驗，是他們一生中最突出、生命力完全發揮的一段歲月。有些人竟其餘生，希望尋求重溫此種經歷。 在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是 metanoia，意思是心靈的轉變。 這十多年來在輔導企業時，我們私底下原先是用 metanoic organization 來形容學習型組織的。希臘文這個字的意思是心靈意念的根本改變，一種“超覺”的經驗。在早期基督徒的傳統中，這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬於上帝的事物。在天主教的經籍中，這個字被翻譯成“體悟生命的真義”。 掌握 metanoia的意義，等於掌握“學習”的更深層的意義，因光學習也包括心靈的根本轉變或運作。然而學習在目前的用法上已經失去了它的核心意義。在日常用語上，學習已經變成吸收知識， 或者是獲得資訊，然而這和真正的學習還有好大一段距離。 真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習， 我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情， 重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴充套件創造未來的能量。 事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。 這就是學習型組織的真諦。對這樣的組織而言，單是適應與生存是不能滿足它的。組織為適應與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創性的學習結合起來，才能讓大家在組織內由工作中活出生命的意義。 目前，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去。但學習型組織的領域，仍然大部分有待開墾。我衷心地期望這本書能加快開墾的速度。 14 射五項修煉將理論付諸實踐五項修煉的發明彙集無數人實驗、研究以及分析所得的成果。 過去幾年來，我在所有的修煉上下苦功，在其理論架構上去蕪存菁，並推動合作研究，將它們推廣到世界各地的企業。 1970年，當我進入麻省理工學院讀研究生時，我已有如下的深切體認：人類目前所面臨的大多數問題，是因為無法處理周遭日益複雜的系統所致。直到現在，我仍抱持此一觀點。軍備競賽、環境危機、國際毒品交易、未開發國家的貧困，以及美國多年來的預算赤字與貿易逆差，在在都證實人類的問題變得愈來愈複雜，且息息相關。記得剛進麻省理工學院不久，我便被佛睿思特（Jay Forrester）的研究工作所吸引。他是一位電腦的先驅，後來轉而發展他稱之為“系統動力學”（system dynamics）的領域。佛睿思特認為，許多嚴重的公共問題，從都市的日益惡化到全球生態的威脅，都肇因於原先立意甚佳的政策。這些問題其實是處在一種複雜的系統中；這類系統會誘使政策的制訂者在試圖解決這些問題時，誤將重點放在治療問題的症狀，而非根本病因。這樣雖然能夠產生短期的效益，但就長期而言，病因惡化，藥也不得不愈下愈重，造成更嚴重的問題。 我開始攻讀博士時，對於企業管理毫無興趣。我總覺得，解決重大問題必須靠政府的公共部門。但當有些企業界領袖來麻省理工學習系統思考時，我才發覺他們都是富於思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的問題。他們致力於建立新型的組織 —分權、打破科層的組織、注重員工的福祉與成長，並能兼顧公司利潤。目前已有些人以自由和責任作為核心價值觀，發展出全新的企業經營理念，還有些人設計出創新型的組織。這些企業擁 15 第1章圓酸鏡有公共部門所父缺的實驗與創新能力。漸漸的，我體認到為什麼在一個開放的社會中，企業是創新之所在，他們有公共部門所缺乏的實驗和創新的自由。而且大多數企業的實驗與創新，基本上都要接受市場嚴格的考驗，方得以儲存。 至於為什麼他們對系統思考感到興趣？有些是因為在嘗試過五花八門的管理新論之後，卻未見真正的成效。例如為了加強團體精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司後，那些對於企業問題根深蒂固的想法與歧見，卻仍然絲毫未變。有些則是受困於長久以來組織中一些令人倍感無奈的現象。例如，發生危機的時候，人人團結在一起，等到情形有所改善，就又渙散如昔。又如有些企業在開始時快速成長、興旺成功，而且盡其所能善待顧客與員工，隨後情況卻急轉直下，陷人某種無止境的惡性迴圈中，愈救愈糟。還有一些則是相當令人困惑的現象，譬如企業內某個部門所做的決策，結果使整個企業產生大風暴。然而，系統思考卻能幫助我們認清這些難題真正的癥結所在。 漸漸的，人們開始相信系統思考這項工具確實能夠使企業改觀。但在輔導不同企業的經驗中，我發現只有系統思考這項工具還不夠，另外需要培養出新的領導者來執行及運用它，才能發揮系統思考的巨大功效。對於如何培養這種新的領導者，在70年代中期，才開始有初步的想法。現在在我們麻省理工學院的研究小組， 經由三位企業的領導者孜孜不倦的努力下，這個構想正逐漸具體化：他們是漢諾瓦保險公司的總裁歐白恩，赫門米勒傢俱公司的總裁賽蒙，與類比元件公司（Amalog Devices）的總裁史塔達（Ray Stata.）。他們三人參加我們的研究計劃已有好幾年，他們的公司在企業界都極具創新性與影響力。目前加入研究工作的還有蘋果電腦公司、福特汽車公司，拍立得公司、殼牌石油公司，以及全美房地產公司（Trammell Crow）的許多領導者。 16 筍五項修煉給所有的學習者過去十一年來，我也在創新顧問公司（Innovation Associates）發展與主持“領導與超越”（Leadeiship and Mastery）研習營，把麻省理工學院所發展出的兒項修煉，結合創新顧問公司所發展出的建立共同願景與自我超越兩項修煉，推介給各行各業的人士。已經有 4000 名以上的管理者參加過此一研習營。開始的時候，我們將焦點放在公司高階主管身上，但是很快就發現系統思考、自我超越、 共同願景這些基本修煉，對教師、公共行政人員、學生及為人父母者都有用。事實上，每個人都可以扮演領導者的重要角色，都可應用所習得的修煉，去發展所置身組織創造未來的潛能。大家一致的體認是，要發展自己和組織的能力，必須要經由真正的學習。 這本書是為所有的學習者而寫的，特別是那些對共同學習的藝術與實務感到興趣的人。 對管理者來說，這一本書應當有助於認清，學習型組織的建立不是一種神妙和高不可及的藝術，而是有其具體可行的做法、技巧，與經由不斷修煉便能熟能生巧的一種藝術。 對為人父母者來說，這一本書應當有助於讓他們與子女相互為師，彼此學習；從孩子身上，我們更可學會將學習視作一種生活方式。 而對整個社會而言，我希望這本書能引起大家對於目前組織學習障礙的省思，並促進彼此間交換各種意見，進而開始思考，應該如何使我們的社會成為學習型的社會。 I7