第2章你的組織有學習智障嗎？ 大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年列名財富雜誌“500大企業”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業平均壽命不及40年，約為人類壽命的一半！各位讀者，你將有百分之五十的機會目睹你現在所服務的公司關門大吉。 大部分失敗的公司，事先都有許多的徵兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的後果，或提出正確的對策。 也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟士壤重新翻過，重新分配生產資源給新的公司與新的文化。然而對員工與企業主而言，卻是很痛苦的。但是， 如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是 19 第2章你的組織有學習障嗎？
所有企業都會面臨的問題時，怎麼辦？如果即使目前最成功的企業，其實還是很差勁的學習者，怎麼辦？ 組織的學習智障大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的後果反而愈糟。儘管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發生在組織中。 學習智障對孩童來說是個悲劇，對組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。、侷限思考我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。80年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用，這些工人最後大多陷人失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？我是個車床工。” 當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麼。多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹，結果把自己的責任侷限於職務範圍之內。 圾近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日 20 笫五項籃爍本進口車，目的是要了解某項裝配流程：為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？他們發現不同處在於：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。 而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什麼美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在效能上都不錯。 當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。 二、歸罪於外一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。 在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區， 說：“在這爛球場沒有人能接得住球的。” 當事情出了問題，我們往往傾向歸罪於外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪製造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟別人競爭”；製造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責檉行銷部門：“如果他們不干擾我們的設計， 讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。” 歸罪於外併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響 21 第2章你的組織有學習智廠嗎？
回過頭來傷害到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。 就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。 歸罪於外併發症不限於指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典範的人民航空公司（People Fxpress Airlines），在它營業的最後一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，並買下邊境航空公司（Frontier Airlines）。這些積極行動背後的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最後這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。 對許多美國公司來說，“敵人”已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。“內” 和“外”總是相對的，當我們擴大“系統”的範圍時，原先的“外”就成了“內”。所以，當我們歸罪於外時，已將“系統”切割，而永遠無法認清那些存在於“內”與“外”互動關係中的許多問題及其解決之道。 三、缺乏整體思考的主動積極主動積極（proactive）現在是一種時尚。管理者在面對難題時， 經常以有擔當為傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，並在問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。採取主動積極的行動常能解決問題；但是在處理複雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的 “動態性複雜問題”時，這樣做卻常常適得其反。 不久之前，一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說，正式宣佈該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業成本。 22 第五項修嫉我們研究小組的成員和這家公司的幾位高階主管，開始運用我們教他們的系統思考，來檢討這項構想可能帶來的一連申後果； 例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和問接費用，以及案件的官司可能要費時多久等問題（這裡所使用的工具，是本書將介紹的系統思考電腦模擬的“微世界”）。出人意料地，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁於是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介紹。 “今天不做，明天就會後悔”常流於一種只有理想、信仰與決心的“一廂情願”，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。 四、專注於個別事件兩名兒童在運動場上打架，你過去拉開他們。大偉說：“我打他是因為他拿我的球。”小杰說：“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。”大偉說：“他不可以再玩我的飛機，因為他已弄壞了螺旋獎。”我們大人這時候大概會說：“好了，好了，小朋友要相親相愛。” 但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此？我們已經養成以片片段段，專注於事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。 在組織當中，談話的內容往往充斥著各類事件：上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營業收人、誰剛獲得擢升或被開除、 23 第2章你的組織有學習智障嗎？
競爭者剛宣佈的新產品、我們的新產品宣佈遲延推出等等。媒體更強化了大家專注於事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就被新事件所掩蓋。專注於事件，導致“事件”解釋；報紙宣稱“道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣佈的第四季度利潤降低”。這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的形態， 並且未能瞭解產生這些形態的原因。 專注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性。 當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何執行的問題，而是警覺和抵禦老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，並非出自突發的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、 環境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設計或產品品質的下降，都是緩慢形成的。 如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注於事件，最多隻能夠在事件發生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然無法學會如何創造。 五、煮青蛙的故事在系統研究中，我們發覺導致許多公司失敗的原因，常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。 但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇它，它將待著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫離困境， 24 第五項修嫉青蛙仍留在那裡直到被煮熟。什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。 類似的事情也發生在美國的汽車產業。在60年代，美國汽車佔有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場佔有率低於4%，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的佔有率接近10％的時候，這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的佔有率達到稍低於15%的時候，三大汽車廠仍悠然自在。80年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們自己的做法與核心假設，但日本車在美國市場的佔有率已經上升到21.3%。到了 1989年日本車的市場佔有率已接近30%，美國車只剩60%左右。 美國車這隻青蛙將來是否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。 要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮後的水窪，最初你不會看到有多少事情發生。然而，如果你看的時間夠長，你會發現生物世界原來是動態和如此美麗的；但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習於較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。 六、從經驗學習的錯覺最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果， 再採取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發 25 第2章你的組織有半習會障嗎？
生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。 組織的學習也遭遇到同樣的困境；能從經驗學習當然是最好的，但是對於許多重要決定的後果，我們無從學習。往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年。 例如研製發展部門所作決定的影響，首當其衝的是行銷與製造。 新生產設施與流程的投資，影響產品品質與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。拔擢新人擔任領導職位，對於策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。 迴圈的週期如超過一年或兩年，就難以看出其中反覆出現的現象，因而從其中學習也一樣的難。正如系統思考研究者考夫曼 （Draper Kangffman.Jr.）所舉的例子：“當某一個行業暫時發生人力過剩的現象時，每一個人都在談這個領域人力供過於求的事情，年輕人也被誘離這個作業。幾年之後反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個領域，又造成供過於求。顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發生。” 傳統上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構，讓人們更易於掌握。但是，這種層級結構日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。 七、管理團體的迷思一般認為，能向以上困境挑戰的，應該是管理團體。所謂的 26 算五項修燥
“管理團體”，通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團體。有這批人在一起，理論上應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克服組織的學習智障嗎？ 企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時伴裝每個人都在為團體的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團體形象， 他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至避免公然談及這些歧見， 而共同的決定更是七折八扣下的妥協—一反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異，使整個團體能夠學習。 哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯（Chris Argyris）說：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現故障，團體對於例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的複雜問題時，團體精神似乎就喪失了。” 阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者害怕，在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案；大多數的公司只獎勵擅於提出主張的人，而不獎勵深入質疑複雜問題的人（在你的組織裡，有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵？）。縱使我們覺得沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知 •的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。最後形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”—團體中充滿了許多擅於避免真正學習的人。