的規定卻在無形中削弱了他們這種能力。 比如，在我所從事的行業裡，客戶經常會要求把託管箱運送到他們的辦公室。我們會相應收取一定的送貨費，如果是加急運送，我們還會額外增收一些費用。跟其他行業的情況一樣，有時候客戶事後會打電話來，就費用問題進行爭辯。面對客戶的強硬態度，我們有些客服代表很容易就讓步了。針對這種情況，我制定了一條規定：未經主管人員同意不得擅自給客戶免除費用。 但是當問題出在我們這一方而引起爭執時，這條規定就成了我們的絆腳石。比如說，某個客戶下了一筆加急訂單，結果因某種原因，箱子沒有準時送達客戶。客戶會怒氣衝衝打來電話，言辭激烈，拒不付款。他的客服代表這時就會說：“很抱歉。我們已經發貨了，您必須得付清送貨費。” “可是你們送得太晚了，我們根本沒派上什麼用場。”客戶態度很堅決， “我們是不會付錢的。” 客服代表招架不住，最後只能說：“這樣吧，您還是跟我們經理說。” 結果可想而知，經理在聽了他的申訴之後當然會免掉這筆送貨費。即便如此，客戶仍然很難消氣。他如此生氣是有很充分的理由的。首先，因為貨送晚了。其次，假若沒有人投訴，我們還是照樣收費。此外，客戶非得把電話打到經理那裡才得以免除費用。他心裡肯定埋怨不已：“這服務也太差勁了。”接下來發生的事我不說大家也能猜到。因為這項合同的負責人被告知我們公司未準時送貨也要照章收費，所以這樣的解釋也站不住腳了。 等我意識到發生了什麼事情的時候，我的那條規定已經給我們造成了損失。不用說，我把這條規定給廢除了。這樣一來，客服代表可以自行決定是否應該給客戶免除費用。當我們出錯了、理應承擔責任的時候，我希望我的客服代表確實給客戶免除了相關費用。難道客服代表就不會做出錯誤決定嗎？是的，他們難免會犯錯。不過，為了幫助他們減少錯誤，我們必須對他們進行培訓。僅僅因為幾個員工有可能草率地免除客戶費用，我就出臺了這麼一條規定。回想起來，我顯然也犯了一個錯。我本該投入更 165
How Street-Sman Entrepreneurs Learn lo Handle Whalever Comes Up 街頭生意經多的時間和精力幫助他們自如地應對各種情況。 這才是問題的關鍵。我們一般在什麼情況下容易制定出不好的規定呢？不是當我們在積極攻克問題時，而是在我們想消極避免問題時。我們落入了一個陷阱，總是試圖找到捷徑和簡單的答案。因此，一旦有一位差勁的客戶成功逃過交費，我們就會對其他所有聲譽良好的客戶施以嚴格規定。或者是，一旦有一位員工在免除費用方面缺乏判斷力，我們就強行限制了其他所有具有良好判斷力的員工自行決定的能力。 無論哪種情況，其結果都是降低了客戶服務水平。我們的員工應該承擔責任，但是我們才是罪魁禍首。如果你夠幸運的話，你應該在損失過於嚴重之前就查出問題所在，然後當即廢除那條惹禍的規定。這麼做你心裡多少都會感覺到難過，但是至少你可以將損失降到最低限度。你真正該擔心的是你還制定了哪些暗中作亂，而至今仍未察覺的規定。 ＞要點第一點：客戶可不願意花錢供養你過奢侈的生活。千萬別製造任何機會讓他們產生這樣的感覺。 第二點：要養成定期小額漲價的習慣，以避免將來某一天你被追大幅漲價。 第三點：你的公司可能是你最有價值的個人資產。千萬別因為毛利率降低而貶低了公司的價值。 第四點：要當心你自己作出的規定。這些規定無意中會迫使你的員工給客戶提供惡劣的服務。 166
How Street-Smart Entrepreneurs earn wo Mandle iwi Comes Up 第11章拓展業務的決定
How Street-Smart Entrepreneurs L:ain to Handle Whatuas IComes Up
大多數企業主每年都要例行做一件事。通常是在每年的12月或第二年的1月，他們會坐下來，手拿一臺計算器，邊算邊琢磨公司在今後幾年預期達到的目標以及怎樣達到這個目標。這件事對任何一家公司和業主來說都是很重要的，但會有相當多的人因此而身陷困境。因為在做這件事的時候，業主們的所有精力都集中在商業計劃上，而對人生規劃則很少考慮。這實際上是一種錯誤的做法，要知道，人生規劃應該是先幹一切的。 遺憾的是，我們中的很多人醒悟太晚，在這個過程中吃盡了苦頭。如果你是在20世紀80年代問我有什麼打算，我肯定毫不遲疑地回答：“要使公司資產增長到1億美元！”至於除此之外我生活上還有什麼其他計劃， 或者我為什麼要擁有這麼一家1億資產的公司，這些問題我從來沒想過。 我的想法很簡單，就是要一心一意發展公司業務、達到1億資產。後來的事大家都知道，我確實如願實現了這個想法。但是同時，我的生活簡直一團糟。我沒有時間過問家事。我沒有時間外出度假。我更沒有時間做我喜歡的事。當然，公司有一陣的資產確實達到了1億美元，這多虧了我在第 2章提到過的那次損失慘重的併購行動。緊接著，公司的資產開始大量流失。然後我就申請破產保護了。 我前後花了三年時間才得以最終把公司從破產保護狀況中解救出來。
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Vhatever Comes Up 街頭生意經這次經歷太慘痛了，我這輩子都忘不了，而且我希望以後這再也不要出現了。慘痛是慘痛，但是跟其他大多數類似經歷一樣，這次經歷也是非常有教育意義的。別的不說，很大一個收穫就是透過它重新反思了自己從商的初衷。最近，對於那些找我諮詢的人，我通常首先就會問到這個問題：你一開始為什麼想到要創業。 我們可以想想邁克•拜切的例子。他於20世紀90年代中期聯絡到了我，向我諮詢有關拓展業務的問題。他說他實在有必要僱用幾位銷售員， 但他拿不準自己能否負擔得起這筆開支。他在電話裡問我是否願意幫他制定一個計劃。我答應跟他面談。等我跟他見面時，我才知道邁克有一家以家庭經營為主的貨運公司，負責託運紐約各大碼頭的集裝箱。他這家公司已經運營了32年，當時的年銷售額是170萬美元。邁克說他想在5年內把年銷售額提高到1000萬美元或1500萬美元。我問他：“為什麼？” 他覺得我這個問題很奇怪，就問我：“您是什麼意思？” 我說：“這樣吧，咱們先把生意放在一邊，不談這個。生意只是達到目的的手段而已。我想知道的是，你的最終目的是什麼？你生活中有什麼長期的打算？在家庭生活方面五年內你有沒有什麼具體規劃？你想要得到的是什麼？你能抽出多少時間休息？” 對於我這些問題，邁克從未思考過，也就無從給出答案。不只是他， 很多人都沒法作答。這些問題他得去跟他妻子好好討論。他還得跟其他家庭成員探討，其中幾位家人也同時在他的公司裡工作。最後，他決定了其實他真正想要的就是掙到雙倍的薪水。他和妻子有兩個孩子，家裡住的房子太小了。他說他想賺夠錢再去換個大房子。他還補充說，他想能定期休休假。這個假倒不必很長，大概每年兩三個禮拜就夠了。而此前，他沒日沒夜地一心撲在工作上，根本沒有機會休假。 我說：“這麼說，你並不是想在5年內把資產提高到1000萬美元。你可能也沒有足夠的資金來做這件事。即使你當真實現了這個目標，也要付出沉重的代價，你每週得工作7天，每天至少得18小時。到時候你連和家人見面的時間都沒有了。” 170
第11章拓展業務的決定大家得明白，如果當時邁克告訴我的是另一些不同的個人目標，那我說的就不會是這樣一番話。畢竟，有些人真的是被驅使著要儘可能快地發展公司的業務，在這個過程中他們甚至不惜犧牲一切代價，包括自己的家人在內。對於這樣的人，我是不會跟他們理論的。你說什麼他們都聽不進去的。這一點我很清楚，因為我曾經也是這樣一個人。 然而，邁克並不是這樣的人。因此，我們一起制定了一項新的商業計劃，這一計劃能確保他得到自己想要的。他的新目標是五年內把銷售擴增到300萬美元左右，不再是此前的1500萬美元。而且，他也不必僱用任何的銷售人員。邁克本人將負責撥打銷售電話。他喜歡銷售，也擅長此道。 只不過因為他的精力主要得放在處理辦公室的雜務上，他才沒機會從事銷售方面的工作。但他有一位兄長是公司的全職司機，邁克是按家庭成員的標準給他發放薪水的。只需稍微對他進行一下培訓，這位兄長就能夠接管辦公室的事務。這樣一來，邁克就得以抽身去做銷售。結果呢，公司並沒有每年花5萬美元去僱一位新的銷售員，而是按每年1萬美元請了一位兼職司機頂替那位兄長的職位。而邁克呢，他則把主要精力投入到最能發揮他的作用的銷售領域。我還建議他看看是否有其他服務專案能提供給現有的客戶。要知道，做生意的一大準則就是：最容易贏得的客戶就是你手頭已有的客戶。最後，我們到了要作出銷售預測的那一步。我們估算了一下， 在正常情況下他的公司應該可以在這項計劃的第五年末實現增長到320萬美元的目標。邁克對我的幫助表示深深的感謝。隨後，他就沒音訊了，一消失就是整整5年半的時間。 後來有一天，他突然打來電話，問我介不介意他過來拜訪一下。我當然對他表示歡迎，說真的，我也很想見他，瞭解一下他這5年多發展得怎麼樣了。當他走進來時，我立刻就覺察出邁克已經變了一個人。他瘦了40 磅，整個人看上去比我上次見他時輕鬆多了，他給我講述了這幾年他的生活和生意上發生的變化。他娓娓道來，還時不時地開懷大笑一番。 首先，他實現了他所有的目標。他現在賺的錢比以前多了，住的房子也大多了，也有時間休假了，還經常有空陪孩子和妻子。自打僱了一位調 171
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經度員，他一般都能夠在下午5點或5點半左右下班，關了電話，不必再為工作上的事分神。在公司業務方面，他已經開始向他原有那些貨運業的客戶銷售倉儲服務。目前，他已有好幾個倉庫成為新增的收益源。業務發展得非常不錯，他是這麼跟我講的。看得出來，他對公司這種良好發展態勢感到由衷的自豪。他告訴我，公司在第五年末資產已達360萬美元，比我們預估的高出了40萬。他預計下一年能夠增長到500萬美元。 “太棒了，邁克。”我說，“祝賀你啊。” “嗯，我現在真的很開心。”他說，“我已經準備好了要邁出下一步。” “你的下一步指的是什麼？”我問他。 “收購一些其他的貨運業務。”他說。 聽他這麼說，我心裡略瞪一下。我對他說：“這可不是一件容易的事哦。業務收購很有可能會挫傷你現有的實力。” “您這麼說是什麼意思？”他問。 任何業務收購都有其內在風險，我把這一點解釋給邁克聽。對於剛起步的創業者來說，只有當你真正掌控了你的公司，你才能確知你的發展狀況。到那個時候，如果你發現勢頭不對想從頭再來，那就已經太晚了，沒有機會了。由於大多數的合同隨意性都太強，所以收購別人的貨運業務風險尤其大。邁克很可能在收購了一家公司之後，就發現事情並不如他想的那麼樂觀。比如，這家公司的很多老客戶都流失了，銷售員掌握了大部分的客戶資源，威脅著要把手頭的客戶帶走，或者遇到層出不窮的其他麻煩。 邁克必須透過借款來完成這些收購，因此一旦收購不順，他就會陷人現金流不足的困境。一次不成功的收購可能會導致一家公司最終倒閉。這種慘狀我在20世紀80年代就親身經歷過。 大家應該可以明白，我這麼說的目的並不是勸說人們不要有任何收購行為。有時候，收購是最佳的業務拓展方式。而且，如果當真要收購，你還是可以遵循一些步驟來保護自己。比如說，你可以說服賣主允許你利用銷售額來支付和延期支付。但是對於邁克來說，他還得考慮另一個問題。 他用了5年的時間剛剛才為自己建立了一種美好生活。他真的捨得冒險丟 172
第11章拓展業務的決定掉眼前這種生活嗎？ “說起來，我之所以會想到要收購，主要是有件事讓我挺擔心的。”他說，“我公司的業務主要來自兩個大客戶。我跟他們的關係一直都還不錯。 萬一他們中有一個不跟我們繼續合作了，或者減少了和我們的業務，那情況就會變得很糟糕。所以，我就想收購一些別人的業務。” 我很贊同他這個說法。確實，這種事挺令人擔憂的。但我們總還可以找到比收購更好的其他解決辦法。比如，在銷售方面，邁克還可以投入更多的時間。一來他很擅長銷售，二來這是他自己很喜歡的工作，而且透過親自做銷售，邁克可以更好地維持客戶。他不必借款去收購其他公司。他可以進一步利用與現有兩大主要客戶的關係，一個是在化妝品行業，另一個是在服裝業。他們就是邁克進入這兩大行業的最棒的敲門磚。即使他籤下的也就只是兩三家類似規模的客戶，但是整個情形會對他更有利。如果你最大客戶的業務額僅佔你總業務額的20%，那你應該可以安心睡個好覺。 假若這個大客戶的比率佔到了50%，那你每天肯定會擔心得安不下神來。 我這麼說，邁克還不是很信服。他說：“用這種方式去贏得客戶，花的時間太長了。” “嗯，的確是這樣。”我說，“但是你知道嗎？做生意是沒什麼捷徑的。 你要是想找捷徑，那隻會適得其反，等於是自找麻煩。我也是費了好大一番氣力才明白這個道理的。像我這樣的人，滿腦子想的都是迅速發家。我經歷的最慘痛的一個教訓就是，你甭想一夜之間所有好事都降臨到你頭上。像什麼客戶更多了，銷量更大了，這根本就不可能。” 邁克看起來還是有他自己的想法。他說他想再好好考慮一下。我說： “嗯，不錯，這倒是個好主意。先不要急著做決定。”我的話說得很清楚， 我告訴他，如果他決意要收購公司，我也會幫他制定一些基本原則，以確保能最大限度地降低他的風險。但是，後來我們再見面的時候，邁克告訴我，他決定不走業務收購之路了。我不得不說，當時聽他這麼說，我心裡頭那塊大石頭終於落地了。假如邁克當真走了這條業務收購之路，而最終因此毀了他現有的幸福生活，那會是多大的遺憾啊。我們都知道，他其實 173
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經大可不必這麼做，因為還有很多其他更好的途徑可以實現他的目標。但是話又說回來，人一旦內心有一種拓展業務的衝動，就很容易犯類似的錯誤。 這就是為什麼我之前會說，一定要先有人生規劃，才能制定出商業計劃。 成功之謎我並不是說拓展業務這種想法有什麼不對。相反，如果你的公司經營得很成功，你很自然會想到要擴大發展。你要提防的是千萬別落入為了擴增而擴增的陷阱。更大並不總意味著更好。你是怎樣獲得成功的？連你自己都有可能無法確切地知道這個問題的答案。 這是成功本身具有的問題。如果你失敗了，你可以回過頭去看到底出了什麼錯，然後從中取教訓。要領悟到為什麼某個商業理念能夠成功取得預期效果，就非常困難了。也許你可以列出數個重要因素，但是你卻很難確切知道究竟是哪些因素起到了實質性作用，使公司業務得以騰飛起來。具體地說，你弄不清是哪些因素與其他因素合理搭配起來，並在恰當的時間互動發生了作用。如何將公司業務提升到更高的銷售水平？你在做決定的過程中，一定要牢記這一點。如果你無法確知是哪些因素促使你走上成功之路，那麼，在採取策略時你就必須得相當謹慎。畢竟，你多少都得冒點險，因為你有可能不知不覺就把最初促成公司成功的某些優勢給丟掉了。 請教諾姆親愛的諾姆： 5年前，我父親把我帶進了他的公司。他當時的打算是等我一來，他就可以把更多精力投入到外部銷售上。可是最近，我發現他 174
第11章拓展業務的決定乾的活似乎越來越少，支用的現金卻越來越多了。他曾告訴我，這家公司遲早是要送給我的。可現在呢，卻變成了我得自己掏錢把它買下來。我今年30歲了，我想把業務做大。但要把業務做大，我們就必須把現有的利潤再次投資到公司裡。所以，現在到了該我出價的時候了。我當然不想出價太高，但我也不想出得太低，讓我父親沒面子。您有什麼好建議嗎？ 羅伯特親愛的羅伯特： 在你給出任何價位前，你需要好好思索一番，想想該怎樣規劃你的人生。設想一下，10年後你在做什麼？你想過的是什麼樣的生活？然後，你制定出一個合理的出價，這個出價將有助於你實現你的人生目標。你還要調查一下同類業務的價格，看看你的承受力底線在哪裡。在意向書中你應該把一些具體問題明確下來，比如，你能支付多少金額、何時開始支付、支付週期有多長、你父親還能繼續拿到多少新水等等。你父親要把公司賣給你，這一點你不能怪罪他。這家公司是他一手建起來的。他有權從中得到回報。但是，你並不一定非得買下他的公司。實際上，你也可以選擇離開。這都無可厚非。關鍵是要確保即使你離開，也不會傷了家人的和氣。你可以這麼對你父親說：“你看看吧，這是我的計劃。如果這些條件能得以滿足，我想，要我買下你的公司、然後經營下去，我也是可以做到的。我愛你。我也愛這家公司。我願意留下來。但是我需要一份計劃，能保證我實現自己的目標。” 諾姆關於這一點，我還是以我的一個朋友為例加以說明吧。大家都叫他西摩。早在2000年，西摩在紐約大都會區開有一家小服裝店。這家店名為“熱褲”（Hot Pants）。別看它店面小，大概只有1250平方英尺，但當時可是 175
How Street-Smant Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經最為熱銷的幾家店之一。西摩的這家店位於郊區的一條步行街上，主要經營牛仔服和休閒服，銷售物件一般是年輕女性或少女。就這麼家偏僻小店， 每年卻可以給西摩贏得幾百萬美元的銷售額。按每平方英尺的銷售額折算， 西摩因此成為了零售服裝業他所專營的那個領域裡數一數二的人物。 對於西摩本人來說，這家店使他美夢成真。作為一個自學成才的商人和地地道道的企業主，西摩此前也有過幾次不錯的創業經歷。但總的來說， 沒有哪一次能像1994年創辦的 “熱褲”店那樣6年內就給他帶來了如此大的成功。他說，他的計劃是拓展業務，然後五年左右就把它賣掉。為了完成這一計劃，他在離第一家店約60英里的另一個鎮上又開了第二家“熱褲”。在此基礎上，他還開了一家折扣店，清理庫存，把一些停銷的產品廉價賣出去。 有一天，我突然接到西摩的電話。他說他遇到了一個大好機會，他急需跟我見面，想聽聽我的意見。他來了之後，我才知道原來是第一家“熱褲”店旁邊的店面正清空準備轉讓。西摩很想把它租下來，然後把中間的隔牆打掉，這樣它的店就是之前的兩倍大。他估計很快就能增加100萬到 200萬美元的銷售額。他現在想知道我是怎麼看的。 要知道，“熱褲”是家非常擁擠的小店。大多數情況下，顧客在收銀臺和試衣間都要排很長的隊。不管怎麼樣，西摩有本事讓他的服裝店深受某個年齡段的中產階級女孩的追捧，比如13至18歲之間的女孩。很多這個年齡段的女孩經常光顧他的店。這家店不只是她們買衣服的好去處，而且還成了她們與朋友們社交的好場所。 能深受這些女孩歡迎，這當然是好事。但顧客經常要排隊等候，而且店裡總是擠得很難轉開身，西摩擔心他會因此丟掉許多生意。如果把店面擴大，他覺得應該就可以解決這個問題。我卻對此表示懷疑。一來，我不確定他多賺的利潤額是否能夠抵補店面的投資額。“業主是怎麼說的？” 我問他。西摩說業主想廢止舊租約，按當前的市價重新籤一份兩個店面合一的租約。自他簽訂舊租約後的那些年，市面上的租金一直在漲。也就是說，除了按新租金租下新店面這部分金額，他還得按高出原租金25%的價 176
第11章拓展業務的決定錢續租老店面。此外，他還得付一筆“小費”給業主，作為簽約的額外酬金。最後，他還得花錢裝修新店面，搬運庫存產品過來。店面大了，聘用新店員是在所難免的，這些都需要花錢。 “你得看看這樣做對你的純利潤額有什麼影響。”我說。西摩覺得很有道理。於是我們倆就坐下來，把他的那些賬目好好過了一遍。很快我們就得出一個結論：新增的銷售額需要達到100萬美元才能保本。 實際上，他能指望實現這麼高的銷售額嗎？我還真沒信心。服裝專賣店畢竟不是餐廳。一個客人本來想在這家餐廳吃飯，可是當他看到有那麼多人在等位，這時候，他可能會選擇去另一家餐廳就餐。對於頭一家餐廳老闆來說，他確實失去了一次賺錢的機會。為什麼？因為這筆錢通常被競爭對手給賺走了。然而，我壓根兒不相信同樣的事情會發生在服裝專賣店。 比如說，西摩的顧客不會因為要排隊付款或試穿一條牛仔褲什麼的，就不再青睞他的這家店了。如果你的店生意很好，名氣也很響，顧客來光顧你的店，有可能是想告訴別人她們的衣服是從你這兒買的。她們挑的是商品， 但心裡圖的還是一種名氣。我猜想，西摩那些因店裡人太多而離開的顧客總會在店裡人少些的時候再回來的。 我指出，在這種情況下，西摩其實並沒有因為店內太擁擠而流失什麼顧客。更合理的說法是，他的市場達到了飽和。每一個想到“熱褲”店來逛的顧客都證明了這一點。“嗯，確實如此。看來我應該做的是增加產品線。”他說，“比如說，生產一些給年輕小夥子的衣服。” 這正是我擔心的另一點。為了保證投資回報率，西摩很有可能特別想改變自己的經營理念。“這可是一項全新的業務啊。”我說，“你這麼做說不定會影響到現有的發展狀況。也許那些女孩只想在屬於女孩的專賣店轉轉，買買衣服。”事實上，西摩並不知道他為何如此成功，我當然也無從得知。成功的因素很多，也可能很偶然。比如說，真正吸引顧客的也許是店裡播放的音樂，也許是店員的良好素質，還有可能是這家店的店名或者西摩的個人魅力。不過，最大的可能性是這些因素和其他一些因素聯合在一起發生了作用。甚至連店面太窄都是顧客盈門的原因之一。也許女孩們 177
How Street-Smant Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經就喜歡擠擠攘攘地蹭在一起。也許她們壓根兒就不介意排隊等著試衣服。 西摩唯一可以確定的就是，他打破了這種型別、規模和地理位置的小店給人們帶來的標準印象。就這麼一家街邊牛仔服裝店，店面小，交通又不便利，人們怎麼都預想不到他的銷量會超出常人的兩三倍。你無法解釋這種成功的緣由。你能做的就是認可它，尊重它，小心打理它。西摩擁有的最有價值的資產就是他自創的品牌。如果他把店面擴增到原來的兩倍大，那他無異於是承擔了一種風險。這種風險無形中會使他的品牌貶值。 至少在我看來，這種風險跟潛在的回報遠不成比例。 我並不否定西摩拓展業務的想法。當時他已經開了第二家“熱褲”店。 雖然第二家的生意遠比不上第一家，但用不了多久這家也可以像第一家那樣經營得很好。我鼓勵西蒙考慮一下開第三家“熱褲”店。我建議他這一次的選址最好靠近第一家店。周邊的很多女孩都聽說過第一家熱銷店， 但因為離得不是很近，所以她們沒法成為店裡的常客。若是在第一家店附近再開一家，對這些女孩來說就很方便了，她們可以隨時去光顧店面。 如果這家新店經營得不錯，西摩心裡就有底了，因為他的經營模式已經得到了證實，五年內他可以把這套模式賣給其他有興趣的人，在全國範圍內開專賣店。如果這一分店經營的模式失敗了，至少西摩的核心業務不會受到損傷。 但是我的這種建議並不是西摩想要的。他一心想知道的是我怎麼看待他擴增店面的想法，也就是我是否認為這種想法很不靠譜。“您覺得我會破產嗎？”他問。 “那倒不會。”我說，“但是在我看來，你這麼做多少會損傷你現有的實力。” 我想西摩並沒有接受我這種說法。很快，他就接著講他的擴增計劃。 即使這個計劃對他的生意有害無利，但是，對他個人來說，這在當時恐怕是非常正確的決定。按常理，拓展現有的店面業務比新開一家分店要容易得多，而且費用也低得多。光是經營這現有的兩家店，西摩就已經是在超負荷工作了—幾乎每個禮拜都工作6~7天，每天都是加班加點工作到很 178
第11章拓展業務的決定晚。西摩就是這樣的一個人，凡事他都得親自過問，親手打理。也許正是這個原因，西摩決定把第一家店做大，因為這可能比再開一家小店能讓他更開心輕鬆一些。這個理由當然是十分充分的，很有說服力的，所以他最終還是堅守了自己最初的想法。（還記得我說的吧？人生規劃要先於商業計劃。）我只是有點擔心他會貶低他苦心經營的品牌價值。 事情發展到了最後，我必須承認，西摩的這一拓展行動並沒有削弱店面的商業價值，但同時，他也沒有從中獲得太多利潤。擴增店面的資金都是他借來的，他得辛苦賺錢把這筆貸款還清。銷售額的增長很難補償他為此付出的時間、精力和腦力。如果你僅僅是為了拓展而拓展，這樣的情況是時有發生的。 請教諾姆親愛的諾姆： 三年前，我和我的姐妹們小額投資創辦了一家沐浴及個人護理用品公司。我們今年的目標是要達到400萬美元的銷售額。我們有很好的產品發行渠道，全國各大百貨商店幾乎都有我們的產品。甚至連迪斯尼、華納兄弟和其他一些知名公司都找上門來，想要我們替他們生產貼牌產品。很快我們就將以一個不同的品牌名進入大眾市場。現在的問題是，我們手頭的資源不夠應對這些源源不斷的機會。對此，請問您有什麼建議？ 莎拉親愛的莎拉： 你知道嗎？我真希望多年前在我把公司規模擴增到1.2億美元——但最後落下個申請破產保護的結局—之前，也有人能像我現在這樣給你提提建議啊。要記住，你的核心業務重於一切。如果 179
How Street-Smart Entrepfeneurs Learn to Handle Whalever Comes Jp 街頭生意經有哪個機會最終將損害你的核心業務，哪怕只是一丁點兒微小的損害，那麼這個機會根本就不值得你去嘗試。這不僅僅牽涉到錢的問題。你的時間也很有限。遇到任何新機會，都別忘了問自己兩個問題：它會大量佔用我本該用於建立和維護核心業務的時間嗎？如果這個機會最後造成財政虧空，我的核心業務也會受到嚴重影響嗎？ 一旦你對其中任何一個問題的回答是肯定的，那麼你一定要三思， 仔細考慮這到底是不是個好機會。 諾姆大小有別我想說的關鍵的一點就是，拓展業務是一種選擇。如果你不想拓展， 就沒有必要去拓展。你當然也沒必要殫精竭慮去儘可能快地把業務做到盡可能大。如果你確實想拓展業務，那麼你就是在爭取更大的權力。但是生意場上從來就沒有這樣的規定，說你必須得拓展業務。我本人多次深深體會到，與大公司相比，很多時候小公司反而有更明顯的優勢。事實上，我經常發現同一家大公司競爭比同一家經營有方的小公司競爭更容易。我經營的資料儲存公司就是一個很好的例子。我們在很多方面都擊敗了同行業的幾大巨頭，比如服務、靈活性、地理位置和價格。而從我們手中流失到大公司的客戶屈指可數。 我這麼說，絕無任何對大型競爭對手的不敬。在我看來，檔案儲存業的巨頭鐵山公司（Tron Mountain）是一家非常了不起的公司，擁有一流的經營模式和員工隊伍。但是鐵山公司卻提供不了我們擁有的東西：一家高度集中、團結緊密、以家庭成員主的小公司，這家小公司的業主時刻都在現場，積極參與公司的一切行動。我們把這種優勢發揮到了極致。所有的潛在客戶都有機會到公司的主要貨倉參觀，並與我單獨面談。我告訴他們：“只要你們有問題，隨時都可以打電話告訴我。”有時候，某個潛在客 180