燈片。我想讓他們投入進去，當場拿出方案，而不是放一堆幻燈片。知道自己在說什麼的人不需要PowerPoint。” 產品評估顯示出蘋果的產品線十分不集中。這個公司在官僚作風的驅動下對每個產品炮製出若干版本，去滿足零售商的奇思怪想。“真是荒謬，”席勒回憶說，“無數的產品，大部分都是垃圾，由迷茫的開發團隊製造。”光是麥金塔就有很多個版本，每個版本都有不同的、讓人困惑的編號，從1400到9600。“我讓他們給我解釋了三個星期，”喬布斯說，“我還是搞不明白。”最後他乾脆開始問一些簡單的問題，比如：“我應該讓我的朋友們買哪些？ ” 當無法得到簡單的回答時，他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產品。很快他就砍掉了 70%。“你們是聰明人，”他對一個小組說，“不應該把時間浪費在這樣的垃圾產品上。”很多工程師被他這種粗暴、嚴苛的手段激怒了，因為這樣會導致大規模的裁員。但是喬布斯後來宣稱，優秀的員工，包括有些專案被斃掉的員工，都贊成這種做法。“工程團隊無比興奮，”他在1997年9月的一次員工會議上說，“開完會，有一些產品剛被砍掉的人激動得一跳三尺高，因為他們終於明白了我們在朝哪個方向前進。” 幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。“停！ ”他在一次大型產品戰略會議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起記號筆，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線， 做成一個方形四格表。“這是我們需要的，”他繼續說。在兩列的頂端，他寫上 “消費級”和“專業級”。在兩行的標題處，他寫上“臺式”和“便攜”。他說，他們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。“會議室裡鴉雀無聲。”席勒回憶說。 在9月的董事會上，喬布斯介紹這個計劃時，現場同樣鴉雀無聲。“吉爾曾在每次會議上追著我們批准越來越多的產品，”伍拉德回憶說，“他一直在說我們需要更多產品。史蒂夫來了以後說我們需要更少的產品。他給我們畫了個四格的. 矩陣，說這就是我們應該專注做的。” 一開始董事會並不接受。他們告訴喬布斯這是在冒險。“我能成功。”他回答。董事會從來都沒有投票贊成過這個新戰略。 但喬布斯說了算，他就往前衝了。 結果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個領域。專業級臺式電腦，他們開發出了Power Macintosh G3;專業級便攜電腦，開發出了PowerBook 309
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 310 G35消費級臺式電腦，後來發展成了iMaq消費級便攜電腦，就是後來的ffiook。 這意味著公司要退出其他業務領域，例如印表機和伺服器。1997年，蘋果在銷售StyleWriter彩色印表機，基本上就是惠普DeskJet的另一個版本。惠普通過賣墨盒賺走了大部分錢。“我不明白，”喬布斯在這個產品的評估會上說，“你們準備賣100萬臺卻賺不到錢嗎？真是瘋了！ ”他站起來，離開會議室，給惠普的總裁打電話。咱們解除合約吧，喬布斯建議，我們會退出印表機業務，讓你們自己做。然後他回到會議室宣佈他們退出印表機業務。“史蒂夫審視一番情況後， 會立即知道我們需要從中脫身。”席勒回憶說。 喬布斯作的最高調的決定，就是徹底地扼殺牛頓專案，就是那個帶有不錯的手寫識別系統的個人數字助理。喬布斯討厭它，因為它是斯卡利最喜歡的專案， 因為它不完美，也因為他討厭手寫裝置。早在1997年初他就試圖讓阿梅里奧砍掉它，但只成功地說服他解散了這個部門。到1997年末，喬布斯作產品評估時， 發現它還在。他後來這樣描述這個決定： 如果蘋果當時的處境沒有那麼危險，我可能會鑽進去研究怎麼改進它。 我不信任這個專案的負責人。我強烈地感覺到它有真正優秀的技術，但是因為管理不善槁砸了。停掉它，我就解放了一些優秀的工程師，他們可以去開發新的移動裝置。最終我們走對了路，做出了 iPhone和iPad。 這種專注的能力拯救了蘋果。在他迴歸的第一年，喬布斯裁掉了 3 000多人， 扭轉了公司的財務狀況。到1997年9月喬布斯成為臨時CEO時，之前的一個財政年度蘋果已經虧損了 10.4億美元。“我們離破產不到90天。”他回憶說。到 1998年1月舊金山的Macworld大會上，喬布斯登上了一年前被阿梅里奧毀掉的舞臺。他留著絡腮鬍子，穿著皮夾克，講述著新的產品戰略。在結束演講時，他第一次使用了後來變成他標誌性結束語的那旬話：“噢，還有一件事……”這一次，“還有一件事”就是“考慮利潤”（Think Profit)。當他說出這句話時，觀眾席爆發出了熱烈的掌聲。在經歷了兩年的鉅額虧損後，蘋果終於在該季度贏利， 獲得了 4 500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了 3.09億美元的臝利。喬布斯歸來，蘋果歸來。
第二十五章喬尼• 艾弗 1997年9月，喬布斯重返蘋果公司出任iCEO，他將高管層召集在一起進行動員講話。在聽眾席上有一位細膩又充滿熱情的英國人——喬納森•艾弗 (Jonathan Ive), 30歲，是蘋果公司設計團隊的主管。大家都叫他喬尼。他當時正 Design Principles The studio of Jobs and ive 設計原則喬布斯和艾弗的工作室史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 312 打算辭職。他受夠了公司一心想要把利潤最大化而疏於產品設計的做法，而喬布斯的講話動搖了他辭職的念頭。“我記得非常清楚，史蒂夫宣佈我們的目標不僅僅是賺錢，而是製造出偉大的產品，”艾弗回憶道，“基於這一理念所作出的決策會與從前有本質的不同。”艾弗和喬布斯很快就一拍即合，成為了他們那個時代最偉大的工業設計搭檔。 艾弗在倫敦東北部的清福德鎮長大。父親是一名銀匠，在當地的大學教授傳統技藝。“他是一名極其出色的工匠，”艾弗回憶道，“他給我的聖誕禮物，就是帶我到學校工作坊裡度過一天。聖誕節假期時學校裡沒有人，他會幫我做我想要的東西。”但前提是，喬尼必須把想要做的東西親手畫出來。“我一直都很欣賞手工製品的美。我開始意識到對產品付出的心血至關重要。我最無法忍受的就是從產品中感覺出草率的態度。” 艾弗進入了紐卡斯爾理工學院（Newcastle Polytechnic)學習，並利用業餘時間和暑假在一家設計顧問公司工作。他曾經設計了一支鋼筆，筆帽上有一個可以撥弄的小球，讓使用者和鋼筆建立有趣的“情感互動”。他的畢業設計是一套麥克風和聽筒，由單一的白色塑膠製成，用於和有聽力缺陷的兒童交流。艾弗的公寓裡擺滿了發泡材料模型，這些模型幫助他獲得了更完美的設計。此外，他還設計過一臺自動取款機和一款流線型電話機，這兩個作品都曾獲得英國皇家藝術學院獎。和其他設計師不同，他不僅能勾畫出精美的草圖，還關注工程學以及內部元件的工作原理。大學時期，喬尼在使用麥金塔做設計時突然開竅了： “我開始瞭解Mac，並且覺得我和製造這個產品的那群人們在冥冥之中有種聯絡，”他回憶道，“我突然理解了公司是什麼，或者說，‘應該是什麼’。” 畢業之後，艾弗和人合夥在倫敦成立了一家名為蜜橘（Tangerine)的設計公司，並和蘋果公司簽訂了諮詢合同。1992年，喬尼移居到加州的庫比蒂諾，開始在蘋果公司的設計部門工作。1996年，這一年恰好是喬布斯_歸前夕，喬尼成為設計部門的主管，卻很不開心。阿梅里奧並不看重設計。“沒有那種為產品付出心血的感覺，因為我們都在努力擴大利潤，”艾弗說，“這些髙管只要求我們這些設計師設計產品的外觀，然後工程師再把成本壓到最低。我準備辭職了。” 直到喬布斯重新接管蘋果之後講了那一番話，艾弗才決定留下來。起初，喬第二十五章丨設計原則 Design Principles 布斯打算從外面招聘一個世界級的設計師。他找過IBM ThinkPad筆記本的設計師理查德•薩珀，還有曾設計過法拉利250和瑪莎拉蒂Ghibli—代跑車的喬吉•喬治亞羅（Giorgetto Giugiaro)。後來他去蘋果的設計工作室走了一圈，決定跟和藹熱情、為人誠實的艾弗成為搭檔。“我們討論了產品在形式和材料方面的種種可能，”艾弗回憶道，“我們的看法一致。我突然明白了自己為什麼會愛上這家公司。” 最初，艾弗是向喬恩•魯賓斯坦彙報的，魯賓斯坦是喬布斯指派的硬體部門主管，但是艾弗後來和喬布斯發展成了一種直接的、異常牢固的夥伴關係。他們開始定期一起吃午餐，而喬布斯每天下班之前都要去艾弗的設計工作室聊一聊。 “喬尼的身份很特殊，”喬布斯的妻子鮑威爾說，“他常來我們家玩，兩家人之間的關係也變得更親密。史蒂夫從來不會故意傷害他。在史蒂夫的生活中，大多數人都是能夠被替代的，唯獨喬尼不是。” 喬布斯隨後向我表達了他對喬尼的尊敬： 喬尼給蘋果公司乃至全世界帶來的改變是巨大的。在各方面他都是一個極聰明的人。他懂得商業概念和營銷概念，接受新事物的速度很快。他比其他任何人都更為理解蘋果公司的核心理念。喬尼是我在公司裡的“ 精神伴侶”。大多數產品都是我們一起構想出來的，然後我們會再把其他人拉進來，問他們“嘿，你們覺得怎麼樣？ ”對每一個產品，他既有宏觀的見解，又能考慮到細枝末節。他明白，蘋果是一家注重產品的公司。他不僅僅是一個設計師。這也就是為什麼他向我直接彙報工作。他是整個公司裡除我之外最有運營權力的人。任何人都無權干涉他做什麼或不做什麼。這也是我的意圖。 和大多數設計師一樣，艾弗喜歡分析某個特定設計背後的理念以及如何一步步地構思出這個設計。對於喬布斯來說，他的判斷更注重直覺。他會明確指出自己喜歡的模型和草圖，放棄那些不喜歡的。而艾弗接下來會按照喬布斯的思路和喜好，進一步完善設計理念。 艾弗的偶像是為博朗（Braun)電器公司工作的德國工業設計大師迪特史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 314 爾•拉姆斯。拉姆斯崇尚的設計理念是“少而優”（Weniger aber besser)。同樣， 喬布斯和艾弗也在為如何能讓每一個新設計變得簡潔而絞盡腦汁。自從在第一本蘋果手冊裡宣稱“至繁歸於至簡”以來，喬布斯就以追求簡潔為目標。追求簡潔不是要忽視複雜性，而是要化繁為簡。“要把一件東西變得簡單，還要真正地認識到潛在的挑戰，並找出漂亮的解決方案。”他說，“這需要付出很多努力。” 在艾弗這裡，喬布斯終於找到了 “靈魂伴侶”。他要的是真正意義上的簡潔， 而不是表面功夫。有一次，艾弗坐在他的設計工作室裡，表達了他對簡潔的看法： 為什麼我們認為簡單就是好？因為對於一個有形的產品來說，我們喜歡那種控制它們的感覺。如果在複雜中有規律可循，你也可以讓產品聽從於你。簡潔並不僅僅是視覺上的，也不僅僅是把雜亂無章的東西變少或抹掉， 而是要挖掘複雜性的深度。要想獲得簡潔，你就必須要挖得足夠深。打個比方，如果你是為了在產品上不裝螺絲釘，那你最後可能會造出一個極其煩瑣複雜的東西。更好的方式. 是更深刻地理解“ 簡潔” 一甸，理解它的每一個部分，以及它是如何製造的。你必須深刻地把握產品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部件是可以拿掉的。 這就是喬布斯和艾弗所一致認同的基本原則。設計不僅是關於產品的外觀， 而且必須要反映出產品的精髓。“在大多數人看來，設計就和鑲嵌工藝差不多，” 喬布斯在重新接管蘋果後對《財富》雜誌說，“但是對於我而言，‘設計’ 一詞絕無任何引申含義。設計是一個人工作品的核心靈魂，並最終由外殼表達出來。” 這樣一來，蘋果公司的產品設計過程就和工程及製造結合到了一起。艾弗這樣描述蘋果Power Mac系列：“只要不是絕對必需的部件，我們都會想辦法去掉，” 他說，“為達成這一目標，就需要設計師、產品開發人員、工程師以及製作團隊的通力合作。我們一次次地返回到最初，不斷問自己：‘我們需要那個部分嗎？ 我們能用它實現其他4部分的功能嗎？ ’” 喬布斯和艾弗在法國的一家廚具店閒逛時，悟出了產品設計、產品本質和產品製造這三者之間的聯絡。艾弗看中了一把刀，把它拿起來，但很快就失望地放下了。喬布斯也是同樣。“我們都發現了刀把和刀片之間有一絲膠粘的痕跡。”艾第二十五章i設計原則 Design Principles 弗回憶道。他們後來討論了好的設計是怎麼被製造給毀了的。“我們都不願去想， 自家的刀是被粘接起來的，”艾弗說，“史蒂夫和我都很看重這種問題，這種設計會破壞作為一件廚具應有的純粹和本質，我們的想法很一致，就是如何讓我們的產品看起來純粹且渾然天成。” 對於大多數公司來說，設計是被工程技術引領的。工程師們制定產品的規格和要求，然後設計師們再據此設計模型和外殼。但對於喬布斯來說，這個過程截然不同。在蘋果公司創立之初，喬布斯首先確定了Mac電腦的外殼之後，工程師們才依此製造合適的主機板和元件。 在喬布斯被迫退出之後，這一過程又變成了以工程師為主導。“在史蒂夫回來之前，工程師會指著處理器硬碟說‘這些是內部元件’，然後設計師們會想辦法把這些部件裝進外殼，”蘋果公司的營銷副總裁菲爾•席勒（Phil Schiller)說， “按這種方式來做，你只會得到糟糕的產品。”但是當喬布斯回來與艾弗成為搭檔之後，天平又向設計師這一^端傾斜了。“史蒂夫一^直在影響著我們，設計是我們的成功之道席勒說，“設計師再次主導工程師了，而不是‘反之’。” 雙方偶爾也會出現爭執。比如，喬布斯和艾弗堅持在iPhone 4的邊緣使用拉絲鋁材料，而工程師擔心這會造成天線訊號不佳（詳見第三十八章）。但在通常情況下，蘋果產品——包括iMac、iPod、iPhone和iPad^的獨特設計讓蘋果與眾不同，並在喬布斯迴歸後的幾年裡走上了巔峰。 工作室探奇喬尼》艾弗所在的設計工作室位於蘋果公司園區無限迴圈路2號樓的一層， 隱在染色玻璃窗和厚重的鋼製大門之後。走進去，會看到一張玻璃接待臺和兩名接待員。甚至公司的大多數員工都不被允許人內。我為完成本書與喬尼所作的大部分採訪都是在別處進行的，不過在2010年的一個下午，他邀請我去他的工作室參觀，並談到了他和喬布斯是如何在這裡合作的。 大門入口的左邊是一組年輕設計師的工位；右邊是一個類似洞穴的大房間， 裡面有6張長條鋼桌，用來展示和試驗設計中的產品。大房間的旁邊是一間由計算機輔助的設計工作室，裡面全都是工作站。再往裡走的一個房間有幾臺鑄型 315
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter tsaaeson 機，可以把電腦螢幕上的設計製成發泡材料模型，另外還有一臺機器人控制的噴漆機器，可以讓模型看起來更逼真。銀色的金屬裝潰讓整個房間看上去空曠又富有工業氣息。外面的樹葉透過染色玻璃窗投下移動的光影，電子樂和爵士樂迴盪在空氣中。 當喬布斯身體狀況尚佳而且不外出時，幾乎每天，他都會和艾弗一起吃午餐，然後去工作室看一看。他一進門，就會檢視幾張桌子上那些正在設計的產品，看看它們是否符合蘋果公司的發展戰略，並親手檢查每一個產品的演進設計。通常都是他們兩人單獨相處，其他設計師見到了也會和他們保持禮貌的距離。如果喬布斯要處理具體的事情，他就會把負責機械設計的主管或者艾弗的助手叫過來。如果某些想法讓他感到興奮，擦出了有關企業戰略的思想火花，他就會讓營運長蒂姆•庫克或者營銷副總裁菲爾•席勒加入他們的討論。按照艾弗的描述，這就是他們的工作常態： 在這間體大的屋子裡，你可以看到所有我們正在研發的產品。史蒂夫一進來，就會坐在其中一張桌子前。舉例來說，假如我們正在設計一款新的 i P h o n e , 他就會搬個凳子坐在那兒，把玩桌上不同的模型，用手去感受它們， 評價哪一個才是他最喜歡的。然後，我們再一起去看其他桌子上的產品，看看那些產品設計的情況。他能夠把握公司的全域性，包括i P h o n e、i P a d、i M a c 和膝上型電腦，以及其他我們正在考慮的產品。這可以令他看清公司的主要任務是什麼，以及各種事物之間的聯絡。他會問：“ 有意義嗎？它是否會讓我們快速成長？ ” 或者類似的問題。他能夠看出事物之間的聯絡，這對於一個大公司的管理者來說絕非易事。單憑桌上的模型，他就能看出公司在未來 3年的發展。 在我們的設計過程中，對話佔據了很大一部分。當我們在桌旁把玩模型的時候，有些對話是反覆進行的。他不喜歡看複雜的固紙。他需要親眼見到並感受這些模型。他是對的。當我發現我們做出的模型只是一堆垃圾時，我驚訝極了，雖然它們從計算機輔助設計的角度來講是沒有問題的。 他喜歡來這裡，因為這裡安靜而溫馨。如果你是一個注重視覺感受的