看著自己的團隊。“在其他公司，作這樣的決定要花上好幾個月，”艾弗回憶道， “史蒂夫只用了半個小時。” 喬布斯還希望對iMac作出一個重大改進：去掉討厭的CD托盤。“我看過一套非常髙端的索尼立體聲音響用的就是吸入式光碟機，”他說，“所以我去找了光驅製造商，讓他們為9個月之後上市的新版iMac製造吸入式光碟機。”魯賓斯坦試圖勸喬布斯不要作這個改動。他預計今後的趨勢是光碟機不僅能播放音樂，還能刻錄音樂光碟。而且這種新功能將先在托盤式光碟機上實現，然後才是吸入式光碟機。 “如果你要做吸入式光碟機，那你就會永遠在技術上落後一步。”魯賓斯坦堅持道。 “我不在乎，我就是要這麼做。”喬布斯毫不讓步。他們當時正在舊金山的一家壽司店吃午餐，直到飯後散步時，他們的對話仍在繼續。“就算是我以個人名義請你幫個忙，幫我做吸入式光碟機吧。”喬布斯請求道。魯賓斯坦當然不能拒絕， 但是後來事實證明，他是正確的。松下推出了一款讀寫兼備且能燒錄的CD光碟機， 而且是先裝在那些使用‘‘過時的” CD托盤的計算機上。這件事的影響在之後的兒年中以非常有趣的方逐漸擴散開來：它導致了蘋果公司無法滿足使用者想要自己燒錄音樂光碟的需求，但是這也恰恰促使蘋果公司發揮想象力，大膽地尋找一條越級攀升的道路，直到最終，喬布斯決定進軍音樂市場。 327
第二十七章 CEO I CEO Still crazy after all these years j 多年之後，瘋狂依舊① 2007年，蒂姆• 庫克和喬布斯蒂姆• 庫克在重返蘋果公司之後的第一年，史蒂夫•喬布斯推出了 “非同凡想”廣告和 iMac,再一次向世人展現了他的創意和遠見——這一點，他在蘋果公司的第一階段就表現出來了。但大家都沒有把握他是否能運營好一家公司。在此之前，他在這方面的能力未曾表現出來。 ①保羅•西蒙的一首歌曲名。
第二十七章丨CEO CEO 喬布斯開始投入到一些以細節為導向的很現實的工作裡，這讓曾經和他共事過的人很驚訝，之前的他是那樣桀驁不馴，世間的條條框框似乎在他身上毫無約束作用。“他成為了一個經理人，而非之前的身份——髙管或願景師。他的改變確實讓我又驚又喜。”董事長埃德•伍拉德回憶道，是他誘使喬布斯回來的。 他的管理準則是“專注”。他取消了多餘的生產線，去除了正在開發的操作系統中無關緊要的功能。他還放下了對產品製造過程的控制慾，把從電路板到成品計算機的製造全部外包了出去。他對供應商的要求極其嚴苛。當他開始接管蘋果公司的時候，產品的庫存期已超過兩個月，這比任何一家科技公司都要長。就像雞蛋和牛奶一樣，計算機的貯存期限也很短，這麼長的庫存週期對利潤造成的潛在損失威脅髙達5億美元。到1998年初，喬布斯把庫存期縮短為一個月。 喬布斯的成功來之不易，因為“懷柔政策”仍然不在他的原則之內。當他發現安邦快運（Airborne Express)下屬的一家分公司運送零件的速度不夠快時，他讓蘋果公司的一個經理去終止合約。這位經理說這樣做可能會導致法律訴訟，喬布斯回答：“你就告訴他們，如果他們糊弄我們，那他們永遠別想從我們這兒再拿到一分錢。”那位經理辭職了，案子鬧上了法庭，用了一年的時間才解決。“如果我能繼續待下去，我的股票期權現在會值1 000萬美元，”那位經理說，“但是我知道我不可能擁有了——無論如何，他都會把我炒了。”新的經銷商被規定把庫存減少75%，最終也做到了。“喬布斯絲毫不能容忍差錯。”這家公司的CEO 說。當VSLI公司出現問題無法按時送來足夠的晶片時，喬布斯在會議上大發雷霆，大罵他們是“沒有生殖器的混蛋”①。最終，VSLI還是把晶片準時送到了蘋果公司。該公司的高管們還專門做了背後印有“FDA團隊’’的夾克衫。 在和喬布斯工作了3個月之後，蘋果公司的運營主管因為不堪壓力而辭職。 在之後將近一年的時間裡，喬布斯親自負責運營，因為他認為來面試的人“都是些在生產製造方面觀念陳舊的傢伙”，他回憶道，他想找一個能夠建立準時制工廠和供應鏈的人，就像邁克爾•戴爾做的那樣。1998年，他遇到了蒂姆•庫克。 329 ①原文為FuckingDieklessAssholes,縮寫就是FDA。
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 蒂姆•庫克37歲，彬彬有禮，當時是康柏計算機公司的採購和供應鏈經理。後來，他不僅成為了蘋果公司的運營經理，又逐漸成為運營蘋果公司不可或缺的幕後搭檔。喬布斯回憶道： 蒂姆• 庫克從前是做採購的，這恰好是我們所需要的背景。我發現，他和我看待問題的方式是一樣的。我在日本參觀過很多采用準時制生產的工廠，也曾為Mac和NeXT建立這樣的工廠。我知道我想要什麼，然後就遇到了蒂姆，他和我想的一樣。於是我們就開始合作，不久之後，我越發確信他十分清楚自己該做什麼。我們的設想差不多，我們也可以在高階戰略的層面上進行互動。我會忘記多事，他總是能提醒我。 庫克在亞拉巴馬州的羅伯茨代爾長大，這是一個位於莫比爾市和彭薩科拉市之間的小鎮，距離墨西哥灣大約半小時的路程。他的父親是一家造船廠的工人。 庫克先是在奧本大學學習工業工程，隨後又在杜克大學取得了管理學學位^在接下來的12年裡，他在北卡羅來納州的三角研究園（Research Triangle)為IBM工作。喬布斯面試他的時候，庫克剛剛得到康柏公司的工作。他一直是位邏輯嚴謹的工程師，康柏公司的職位似乎是一個更加理性的選擇，但是他被喬布斯放出的光芒吸引了。“在我第一次面試中，5分鐘之內我就決定把謹慎和邏輯都拋在腦後,我要加入蘋果。”他後來說，“我的直覺告訴我，加入蘋果、為一個創意天才工作,這是我這一生唯一的機會。”於是他辭職加入了蘋果。“工程師應該是透過理性的分析去作出決定，但是難免會出現依賴內心直覺的時刻。” 在蘋果公司，他成了貫徹喬布斯直覺的角色。他默默耕耘，全心投入工作， 至今未娶。大多數日子裡，他都在凌晨4點半起床，收發郵件，然後去健身房運動一個小時，6點剛過就到達辦公室；他在每週日的晚上都要安排電話會議，為下一週的工作作準備。在一個易怒、暴躁的老闆手下，庫克總是用冷靜的態度以及亞拉巴馬州人特有的那種鎮靜的口音和沉著的目光來控制局面。“儘管庫克也會感到開心，但他一貫的表情就是皺眉，他的幽默感也是一本正經的、不露聲色的《財富》雜誌的亞當•拉辛斯基（Adam Lashinsky)這樣寫道，“在會議上， 他以讓人不適的長時間停頓而出名。每到這時，你聽到的都是他在撕他常吃的能 330
第二十七章丨CEO CEO 量棒包裝紙的聲音。” 在任職初期的一次會議上，庫克聽說蘋果公司的某一家中國供應商出了問題。“這太糟糕了。”他說，“應該有人馬上去中國處理這件事。” 30分鐘後，他看著還在桌前坐著的一位運營主管，面無表情地說：“你怎麼還沒走？ ”那位主管站起來，沒帶任何行李，直接開車去了舊金山機場，買了機票飛往中國。他後來成了庫克的第一副手。 庫克把蘋果的主要供應商從100家減少到24家，並要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應商遷到蘋果工廠旁邊。此外，他還把公司的19個庫房關閉了 10個。庫房減少了，存貨就無處堆放，於是他又減少了庫存。到1998 年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。然而到同年9月底，庫克已經把庫存期縮短到6天|下一年的9月，這個數字已經達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。另外，庫克還把製造蘋果計算機的生產週期從4個月壓縮到兩個月。所有這些改革不僅降低了成本，而且也保證了每一臺新計算機都安裝了最新的元件。 高領衫和團隊合作 20世紀80年代初，喬布斯在日本拜訪時曾問過索尼公司的主席盛田昭夫 (Akio Morita),為什麼公司裡的所有人都穿著制服？ “他看起來非常慚愧地告訴我，在戰後，人們都沒有衣服穿，所以一些公司必須要給工人提供每天的衣物。” 喬布斯回憶道。幾年之後，制服成為了他們標誌性的穿著，尤其是在索尼公司。 而且這也成為了一種凝聚員工的方式。“我也想讓蘋果這樣做。”喬布斯回憶道。 作為一家注重時尚風格的公司，索尼聘請了著名設計師三宅一生為他們設計制服。這是一款防撕裂尼龍面料的外套，袖子可以拆卸下來，變成一件背心。 “所以我給三宅一生打電話，請他給蘋果公司的員工設計一件背心。”喬布斯回憶道，“我帶回來一些樣品，然後對大家說，如果我們都穿這種背心，那該多好。 但是天哪，我被噶了倒彩。所有人都不贊成這個建議。” 不過，在這個過程中，喬布斯和三宅一生成為了朋友，也會定期去看他。喬布斯又有了新的想法，他想給自己設計一套制服，一是為了日常方便穿著（這是 331
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Wafter Isaseson 332 他的基本原則），二是傳達一種標誌性的風格。“我很喜歡三宅穿的黑色高領衫， 讓他幫我做幾件，結果他幫我做了上百件。”喬布斯看出了我的驚訝，所以他打開衣櫃向我展示摞在裡面的衣服。“我穿的就是這種，”他說，“這些夠我穿一輩子了。” 雖然喬布斯天性獨裁專制，從不寄望於共識，但他卻著力在公司內部營造出一種合作的文化。很多公司都在力求減少會議，喬布斯卻獨獨相反：每週一是髙管會議、每週三下午要開營銷戰略會議，此外還有無數的產品評論會。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅持讓所有參會者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的觀點。 因為他堅信，蘋果公司的一個巨大優勢就是各類資源的整合，從設計、硬件、軟體，直到內容。他希望公司的所有部門都能夠並行合作。他把這稱為“深度合作” (deep collaboration)和“並行工程” (concurrent engineering)。 所以，一個產品的開發過程並不是像流水線一樣先從工程到設計，再到營銷，最後分銷， 相反，這些部門是同時進行工作的。“我們的方針就是開發髙度整合的產品，這也意味著我們的生產過程也必須是整合和協作完成的。”喬布斯說。 這一政策也應用到了重要職位的招聘上。他會安排候選人直接面見公司的主要負責人——庫克、泰瓦尼安、席勒、魯賓斯坦，還有艾弗——而不是隻見一下部門經理。“然後我們就會一起討論他們能不能入選。”喬布斯說。他這樣做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥著“二流人才在生活中，大多數情況下，“ 最佳” 和“ 一般” 之間大約相差3 0 %。無論是品質一流的飛機還是最棒的美食，它們也只是比平均水準高3 0 %。但是當我見到沃茲尼亞克時，我認為他比普通工程師要優秀5 0 倍。很多要開會解決的事在他的腦子裡就能完成了。麥金塔團隊就致力於成為一個全部是他這樣的一流選手的團隊。人們總是說他們和別人合不來，他們不喜歡團隊合作。但是我發現，一流選手喜歡和一流選手共事，他們只是不喜歡和三流選手在一' 起罷了。在皮克斯公司，整個公司的人都是一波選手。當我回到蘋果，我決定也這麼試一下。首先就需要一個協作式的招聘過程。當我們第二十七章丨CEO CEO 招聘時，即使那個人是要去營銷部門的，我也會讓他和設計部的人以及工程師們聊聊。我一直把羅伯特•奧本海默（J. Robert Oppenheimer) 視為榜樣。我知道他在建立原子彈專案小組時的招聘要求。我沒有他那麼優秀，但這是我渴望達到的目標。 招聘的過程是嚴苛的，但是喬布斯能夠慧眼識人。當他們想找人設計新的蘋果作業系統的圖形介面時，喬布斯收到了一個年輕人的郵件，於是就叫他到公司來。面試進展得並不順利，年輕人顯得太緊張。這天晚些時候，喬布斯碰見了他，他正沮喪地坐在大廳裡。年輕人問喬布斯可不可以向他展示一個作品。喬布斯在他身後不以為然地看著，他看到了一段用Adobe Director製作的影片：所有圖示都在螢幕的下方排成一排，當年輕人把滑鼠停在某一個圖示上時，滑鼠就會像放大鏡一樣把那個圖示膨脹變大。“我說，我的天啊，然後當場就僱了他。”喬布斯回憶道。這一介面特徵成為了蘋果作業系統Mae OS X中一個非常受人喜愛的部分，這個設計師又接著設計出了多點觸控屏慕的慣性翻頁功能（是指在滑鼠停止滑動之後，頁面仍能夠自動翻頁一段時間）。 喬布斯在NeXT公司的經歷使他成熟，卻沒有使他更圓熟。他依然還沒有給他的賓士車掛牌照，而且仍舊把車停在前門旁邊的殘疾人停車區，有時候還要佔兩個車位。這輛賓士車成了一個“流動的笑話”。員工們還做了一個標誌——“非凡泊車” ' 更有甚者，把殘疾人車位標誌上的輪椅也改成了賓士的標誌。 在大多數會議結束的時候，喬布斯都會宣佈下一步要作的決定或是戰略，通常用他簡單粗暴的方式。他會說，“我有個絕妙的點子”——即便這個主意是剛剛有人提出過的。或者他會說：“這簡直爛透了，我一點兒都不想這麼做。”偶然遇到尚未準備好處理的事務，他就會暫時放在一邊。 員工們能夠，甚至是被鼓勵去挑戰他，有時他還會因此而尊敬你。但是在他處理你的意見時，你必須要準備好迎接他的回擊，他甚至會把你罵個狗血淋頭。 “你永遠不可能當時就贏得這場辯論，不過有時你會在最後勝出。”和李• 克勞一起工作的創意廣告人詹姆斯•文森特說。“你提出一些觀點，他說：‘這是個愚 333 ①原文為“ParkDifferent”，改編自蘋果公司的廣告語“非同凡想”（ThinkDifferent)。
史蒂夫.喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 334 蠢的想法。’之後他又回來，說：‘我們就這麼做吧。’你會忍不住想說：‘我兩個星期前提出來的時候，你說這是個愚蠢的想法。’但是你不能這麼說，而只能說： ‘這點子很棒，我們就這麼做吧。’” 人們還要忍受喬布斯偶爾提出的無理要求或錯誤主張。無論是對家人還是同事，他都會非常堅決地去斷定一些跟現實沒什麼關係的科學或歷史事實。“這世界上一定有什麼事是他完全不瞭解的，但是他會利用他瘋狂的表現力和堅信不疑，去說服人們相信他知道自己在講什麼。”艾弗說，並認為這是一種“古怪的可愛”。李•克勞回憶起，有一次他給喬布斯看一段廣告片，是按照喬布斯的意見修改過的，但他還是被喬布斯長篇大論地批評了一頓，說他“把這個廣告給徹底毀了”。於是克勞只好給喬布斯看之前的那些版本，試圖證明他是錯的。喬布斯有時火眼金睛，能夠發現別人注意不到的細節。“有一次他發現我們多剪掉兩個鏡頭，這兩個鏡頭是一閃而過的，幾乎不可能被發現。”克勞說，“但是他要求每幅畫面都要和背景音樂結合得恰到好處，他的想法完全正確。” 釋出會總指揮就在iMac釋出會大獲成功之後，喬布斯開始精心設計每年四到五次的產品釋出會和演講。他精通演講藝術，以至於公司的其他主管都不敢和他較量。 在《喬布斯的魔力演講》(The Presentation Secrets of Steve Jobs) 一書中，卡邁恩•加洛（Carmine Gallo)寫道：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌。” 喬布斯最為重視舞臺上那戲劇性的掲幕，所以他對事前保密的要求十分嚴格。蘋果公司甚至為此事上過法庭。他們甚至透過起訴關閉了一個名為“暢想秘密”（Think Secret)的個人部落格，博主是哈佛大學的學生尼古拉斯•西亞雷利 (Nicholas Ciarelli),也是麥金塔的粉絲。他在這個部落格中發表了一些對蘋果未來產品的猜測和搶先播報。雖然這種行為（另外一個例子就是2010年蘋果起訴了 Gizmodo網站關於提前披露iPhcme4訊息的行為）受到了批評，但它們幫助提升了大眾對蘋果產品的期待，甚至到了白熱化的程度。 喬布斯的產品釋出會都是精心安排的。他會穿著黑色髙領衫和牛仔褲緩步上第二十七章丨CEO CEO 臺，手裡拿著一瓶水。聽眾都帶著教徒般的虔誠，整個活動更像是一場宗教復興大會，而不是公司的產品釋出會。記者們被安排在中間的區域。喬布斯會親自撰寫和修改演講內容的幻燈片和要點，他會給朋友和同事觀看並徵求他們的意見。 妻子勞倫說：“每一頁幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會陪他準備幾個晚上。”他把每一頁內容都做成三種不同風格的幻燈片，然後讓勞倫選出最好的一個。“他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個詞， 再重新說一遍。” 釋出會的展示方式也體現了蘋果產品的簡約——幾乎沒有表演的成分和道具輔助——但是在背後卻是真正的精密複雜。蘋果的產品工程師邁克•埃萬傑利斯特（Mike Evangelist) 開發了iDVD軟體，並幫助喬布斯準備這部分的演講。在釋出會的前幾周，他和他的團隊花了幾百個小時，為喬布斯找那些要燒錄進DVD 並要在臺上展示的圖片、音樂和照片。“我號召了公司裡所有我們認識的人，讓他們交來最好的家庭錄影和照片。”埃萬傑利斯特回憶道。“作為一個完美主義者，這些素材中的大部分喬布斯都不喜歡。”埃萬傑利斯特認為喬布斯不可理喻， 不過後來他也承認，不斷的批評帶來了更好的效果。 下一年，喬布斯讓埃萬傑利斯特上臺演示Final Cut Pro------------ 款影片編輯軟件。在預演中，喬布斯坐在觀眾席中央，這讓埃萬傑利斯特十分緊張。喬布斯來者不善，他聽了一分鐘之後就打斷他，不耐煩地說：“你要是搞不定，我們就要把這段演示從主題演講中刪掉。”菲爾•席勒把埃萬傑利斯特叫到旁邊，教他怎麼讓自己放鬆下來。他終於透過了下一輪預演，在正式釋出會上也表現得很好。 他說，他珍視的不僅是喬布斯最終給他的讚賞，還包括他在預演過程中的苛刻評估。“他迫使我要更加努力，而且最終我做得比預期的要好。”他回憶說。“我相信這是史蒂夫•喬布斯帶給蘋果的最重要的影響力之一。他無法容忍自己和他人的不完美。” 從 iCEO 到 CEO 兩年多的時間裡，喬布斯在蘋果董事會的導師埃德•伍拉德一直在催促他把 “臨時” 一詞去掉。喬布斯不僅一直拒絕承認自己的職位，更讓大家困惑的是， 335
史蒂夫•喬布斯傳 Steve Jobs by Walter Isaacson 他每年只拿1美元年薪，而且也沒有領取期權。喬布斯對此開玩笑說：“50美分是出勤，另外50美分要看工作表現。”自從他1997年7月迴歸以來，蘋果的股價已從將近14美元漲到了 2000年初網際網路泡沫時期的102美元以上。1997年， 伍拉德懇請他拿回一些股杈，但是喬布斯拒絕了： “我不希望公司裡的同事認為我是為了錢才回來的。”如果他當初接受了伍拉德的請求，他的股票價值如今已達到4億美元。但事實上，他這兩年多隻拿了 2.5美元的工資。 他堅持掛著“臨時”名號的主要原因是他對蘋果公司的未來有一種不確定感。但是隨著2000年臨近，很明顯蘋果已經東山再起了，而這都歸功於他。他和妻子勞倫一起散步時討論了這件事，大多數人都認為這是水到渠成，而他卻覺得這是個重大的決定。如果他去掉了 “臨時” 一詞，蘋果公司將可能實現他所有的設想，包括讓蘋果進軍計算機產業以外的市場。他最終作出了決定。 伍拉德非常興奮，他表示董事會願意給他鉅額股份。“我直截了當地和你說吧，”喬布斯告訴他，“我更想要一架私人飛機。我剛剛有了第三個孩子。我不喜歡搭商業航班。我只是想帶全家去夏威夷度假。當我去東海岸的時候，我更願意讓我認識的飛行賈開飛機。”他是一個對商業航班和航站樓毫無好感和耐心的人， 即便是被美國運輸安全管理局（TSA)接管之前也是一樣。董事會成員拉里•埃利森爽快地答應了喬布斯的要求（喬布斯用過幾次他的飛機，為此蘋果公司在 1999年向埃利森支付了 10.2萬美元）。埃利森還說：“看在他作出那麼多貢獻的分上，給他5架飛機都不為過！ ”他後來又說：“這是一個完美的‘致謝禮物’， 他拯救了蘋果，卻不求回報。” , 所以，伍拉德愉快地答應了喬布斯的要求------- 架灣流V型飛機，此外還贈與他1 400萬份期權。但是喬布斯的回應出乎所有人的意料。他想要更多： “2 000萬份。”伍拉德既困惑又生氣。董事會只有權從股東那裡分出1 400萬份期權。伍拉德說：“你說你不要別的，我們給了你一架飛機，你說你只要飛機。” 喬布斯回答：“我從來沒有在期權的問題上堅持過，但是你曾建議說，我最多能拿到公司5%的期權，這就是我現在想要的。”這個口角使原本的慶祝場面頓時尷尬起來。最終，他們研究出一個複雜的解決方案（基於2000年6月的一份“合二為一”的股權分割計劃）：2000年1月，以現價授予喬布斯1 000萬 336