2000年11月8日，利豐貿易宣佈收購 Colby Group Holdings Limited （Colby），作價 22億港元，以發行新股及現金支付。 Colby 成立於1975年，在香港是僅次於利豐貿易的一家著名消費品貿易公司，在百貨商店客戶中商譽甚高。它在世界各地設有35 個辦公室， 員T.600人，採購範圍覆蓋亞洲、中美洲、非洲、 歐洲、北美、中東和加勒比海地區55個國家和地區。Colby 的統織品約佔其總銷售額的八成，餘為硬貨，與利豐貿易的比例相若。它的客戶主要為百貨商店，且與其中95%的客戶簽署了獨家代理合約。最大的客戶為 Kohl's，一家在美國擁有 296 個分店的大型百貨公司，其採購額佔 Colby 銷售的1/3。Colby 1999年的情況見表5—8。 表 5—8 1999 年利豐貿易與 Colby Group 的情況利豐貿易 48 合併前的Colby 的業績增長頗為可觀，2000 年上半年營業額達19億港元，比上年同期增長 64%。全年盈利估計為1.3億元，增長78%。由於 Colby 與客戶訂立的是獨家代理合約，平均利潤率僅為2.0%。 Colby 原打算在2000年金融市場活躍時公開招股上市，但兩次上市計劃均因市場氣氛逆轉而取消。最後，利豐貿易與 Colby 兩位創辦人達成併購協議，Colby 其中一位創辦人 Bruce Rockowitz還加入利豐貿易的管理層，繼續發展其貿易事業。 在2001年公佈業績的記者招待會上，馮國綸博士被間及利豐貿易的三年計劃實現情況時表示：“在我們的三年計劃裡，並沒有預計到有這個收購（Colby）的機會，雖然這令我們的一些目標未能達到，但這是一個偶然且很難得的去併購一傢俱規模的競爭對手的機會。” Colby Group 35 辦公室數量產品組合硬產品軟產品客戶分佈美國歐洲南美及其他主要客戶 20% 80% 20% 80% 68% 28% 4% 迪士尼、The Limited、Ciymboree、 玩具“反”斗城、Abercrombie、 Standard Fireworks、樂購、American Eagle &. Outfitters、 Goody's 83% 0% 17% Family Clothing、雅芳、Kohl’s,Fred Mayer.Belk Stores, Cato、Wet Seal、Graffiti， Boutique Jacob 營業額（百萬港元） 主要營運比率毛利率純利率一一資料來源：公司資料和摩根士丹利研究報告。 16 298 3 520 3.6% 3.5% 2.0% 2.0% ① Angcla Mah, Teresa Lai, L.i &， Fung ltd.， Toew Giants Under Ohe Rouf . Morgan Stanley Dean Witter.10 November. 12
三.戰略伙伴日綿 2001年10月利豐貿易與日本著名貿易公司日綿（Nichimen）就建立戰略聯盟達成初步意向， 兩家企業將聯手開拓日本的紡織品和家居用品市場。 日綿為日本一家規模最大的貿易公司，經營進出口業務，貨品包括紡織品、木材、金屬、機械、能源、化工產品和食品，2001年3月底時的年銷售額達195億美元。日綿近年積極拓展其在紡織品和成衣上的業務。 結合利豐貿易的全球採購網路和日綿的顧客服務能力，這次聯盟將能為日本的零售商帶來更高增值的服務。除了在業務上的合作外，兩家企業亦達成協議，互換價值 440萬美元的股權。馮國綸博士表示：“我們十分高興達成這項協議， 相信與日綿的聯盟能產生協同效應。互相入股是日本企業間合作的傳統，以顯示雙方的誠意和對合作的投人。” 在利豐貿易1996—1998年的三年計劃中，開拓日本市場是其中一個目標，但未成功。管理層檢討原因，是因為時機尚未成熟。當時日本零售商認為消費者仍喜歡價格較高的本地產品。同時，它們亦未接受直接與外國貿易商或廠家進貨的採購方式，而傾向於從日本的進口商取貨。此外，日本的一些貿易慣例與利豐貿易一貫的政策有所不同，如對零售商存貨貨款的收帳期。利豐貿易當時尚不完全具備進人日本市場的必需條件。 由於日本經濟持續不景氣，消費者開始對價格有所要求，在銷售壓力下，日本的零售商認為有必要採取更積極的方法，尋找更低廉的產品供應。從全世界進行生產、採購是日本零售商減少成本的一個方法，它們亦認識到必須最佳化其供應鏈，與全世界的企業合作、交易，才能在激烈的競爭中生存下去。 日綿與利豐貿易的戰略聯盟，反映了兩家企業優勢互補，共同開拓新市場的願望。由於日綿的採購網集中在中國，所以藉著利豐貿易超過 6 000家供應商的全球消費品採購網路，日綿能為客戶供應更具成本競爭力的產品。 在這個戰略聯盟裡，利豐貿易就擔任日綿的買手，根據日綿提出的設計和標準處理訂單，從全球擇優供應，日綿則更專注於在日本的顧客服務、市場推廣、物流和經銷網路。 第4節近期收購：構建全球化網路的實踐利豐貿易近年的業務之所以能夠快速增長， 除了本身的業務平穩發展外，連續的收購活動也是主要原因。透過收購不同地區的公司，利豐貿易的採購網路更全球化，客戶基礎亦同時得到擴充套件。下面介紹利豐貿易近年的主要收購行動。 2002年7月，利豐貿易收購了 Janco Overseas Limited 公司。Janco 公司創辦逾25年，辦事處遍及中國內地、中國臺灣、韓國、泰國、印度尼西亞、新加坡，巴基斯坦及菲律賓，共有員工 218名。Janco 主要為美國及加拿大的客戶採購非成衣消費品，並擅長為大型超級市場提供非食品類貨品。收購 Janco正好配合利豐貿易積極發展非成衣消費品業務的策略，加強利豐貿易在成衣業以外的優勢，同時亦有助於它進一步拓展大型超級市場這類業務，以把握非食品類自有品牌產品業務顯著增長帶來的商機。收購完成後，利豐貿易的業務更加壯大，客戶基礎及產品類別亦更趨多元化。 2003年12月，利豐貿易收購了 International Sourcing Group，其主要業務是向墨西哥大型零 112
售商供應成衣。這項收購有助於利豐貿易在發展迅速的墨西哥市場提高佔有率；另一方面，利豐貿易具備為全球類似客戶採購物品的專業知識， 這項收購有助於推動 International Sourcing Group 的非成衣消費品業務發展，發揮二者互補的優勢。 2004年，利豐貿易多次收購了有助於集團業務發展的較小型公司，包括一家主攻法國專門店市場的成衣採購公司和—家擁有強大的美國客戶網、設計優良的針織品貿易公司。 2005年，利豐貿易完成了五項收購。第一項收購是收購了 Comet Feuerwerk GmbH 公司餘下的55%的權益，該公司為一家德國煙花公司， 利豐貿易之前已持有其45%的股權。第二項收購的物件為 PromOcean The Netherlands BV，它是一家以歐洲為基地的公司，專為企業提供優質的宣傳產品。第三項收購的物件是一家擁有40 多個特色品牌的美國成衣公司 Briefly Stated Holdings，Inc.。第四項收購的物件是 Young Stuff Apparel, Inc.，這是一家專向沃爾瑪及塔吉特等大型零售商供應自有品牌產品的成衣公司。最後，利豐貿易收購了一家以採購印度尼西亞家居用品為主的非成衣消費品代理商。這項收購改善了利豐貿易在市場上的採購能力，亦為集團帶來了大批主要客戶。 2006年，利豐貿易收購了 Oxford Womenswear Group、Rosetti 手袋業務及 Homestead，以配合及加強美國本土業務的現有品牌及產品系列。2006年底，集團完成了對歐洲一家零售百貨集團旗下采購業務的收購。該零售百貨集團規模龐大，在歐洲的證券交易所上市，是歐洲百貨業及郵購業的領先者。此收購有助於均衡集團業務的地區分佈，使利豐貿易得以進一步深入東歐及義大利的市場。 2007年，利豐貿易進行了多項收購。較大的一項收購是對 Tommy Hilfiger 全球採購業務的收購。Tommy Hilfiger 是全球一家較大而又發展成熟的設計品牌，收購它可為利豐貿易帶來龐大的採購額 （Tommy Hilfiger 2006年的採購額為7億美元），同時亦使利豐貿易旗下的品牌成衣採購業務更趨多元化。 2007年第二項大的收購是對 CGroup 的收購。 CGroup是一冢以香港為業務基地的國際健康、 美容與化妝品供應鏈服務商，為客戶設計和生產精緻的化妝品容器和包裝，並生產相關的禮品。 這是利豐貿易第一次涉足健康、美容及化妝品業務。此項收購可與集團的非成衣消費品業務及成衣品業務發揮相輔相成的作用，併為集團帶來大量機會，發揮與現有客戶的潛在協同效應。 CGroup 的客戶包括歐萊雅、路易威登、Coty Lancaster、雅詩蘭黛和香奈爾，其2006年的稅後利潤為900多萬美元，在中國香港、中國內地、 紐約及巴黎均設有辦事處。 2007年中期，利豐貿易又完成了兩項大型收購，其中一項是對 Peter Black Group 的收購。 Peter Black Group 是一家有60年曆史的著名零售集團，旗下有三類業務： （1） Peter Black Footwear & Accessories 從事鞋及相關配飾業務，客戶包括：馬莎、樂購、Sainsbury’s、Debenhams 及 Next 等。 （2） Lenci Calzature 一家義大利成衣品牌。 （3）PB Beauty—主要客戶有樂購、馬莎、 Boots、美體小鋪和 John Frieda 等零售商。 收購 Peter Black Group 為利豐貿易發展歐洲本土業務提供了一個獨特的平臺及基礎設施。除此之外，這項收購還大大加強了利豐貿易在鞋和美容產品的設計與開發方面的專才及能力，並使集團的健康、美容及化妝品業務迅速擴張一倍多。 利豐貿易的另一個收購目標是 Regatta。它是一家著名的成衣及品牌管理公司，主要提供專賣 113
品牌及自有品牌產品。Regatta 為一些大型零售商旗下的著名成衣品牌（包括 Daisy Fuentes、 Simply Vera by Vera Wang、Nicole Miller 等）及其他專賣品牌提供設計、採購及推廣服務。Regatta 的零售商客戶包括 Kohl's、沃爾瑪、J.C.彭尼及 Charming Shoppes。利豐貿易一直在物色機會以拓展專賣品牌業務。此次收購有助於利豐貿易成為設計及推廣專賣品牌的業界領頭羊。Regatta 有助於加強利豐貿易內部的品牌管理及市場推廣能力，為現在和未來的專賣品牌及自有品牌提供更豐富的產品。這項交易可令集團掌握經營專賣品牌的設計及推銷專長，同時這些品牌在採購方面亦可透過利豐貿易的龐大網路得以增值。 2007年底，利豐貿易進行了第五項及第六項收購。第五項收購的目標是 Liz Claiborne Inc. 旗下的四個品牌：Emma James、Intuitions、JH Collectibles 及 Tapemeasure。這項收購使 Regatta 名下的專賣品牌更加豐富。第六項收購的物件則是 American Marketing Enterprises Inc.（AME）。 AME 是一家在美國擁有兒童卡通人物特許使用權的自有品牌睡衣公司。這項收購預期可為利豐貿易於2005 年購人的 Briefly Stated Holdings， Inc. 及其應用廣泛的卡通人物組合帶來協同效益，亦有助於加速利豐貿易在美國業務的增長。 第5節小結：利豐貿易的雙線收購策略利豐貿易經常能以較低的價格收購其他公司，是因為它可以透過企業整合，令被收購公司增值。利豐貿易目前有80%的管理人員來自被收購的公司。1995—2005年間，利豐貿易的收購物件集中於亞洲（主要為香港）的採購出口商；自 2005年始，利豐貿易便以鞏固美國本土市場及有助於拓展全球網路的企業為主要的收購目標。 雖然利豐貿易仍致力於固有業務的有機增長，但收購合併也是令集團壯大的重要因素。在收購上，利豐貿易奉行“雙線收購”的策略。雙線收購中的一線是收購比自己規模小的公司，以拓展新業務範圍，獲取技術，擴充套件現有能力。例如，收購 Liz Claiborne Inc. 的四個品牌，豐富了利豐貿易的專賣品牌；收購 Homestead Holdings， Inc.的家庭紡織品業務，加強了利豐貿易在家庭紡織品方面的設計、推銷和營銷能力。雙線收購中的另一線是尋求大型或具有戰略性的收購，藉助這類公司所建立的強大的客戶關係來開拓新的市場和業務，進一步加強本業的實力。例如，收購 CGroup 令利豐貿易進入健康、美容及化妝品業務；收購 Rosetti Handbag and Accessories， Ltd. 令利豐貿易有能力在設計、營銷和銷售女性手袋與配飾上開發新的銷售渠道及據點；而收購歐洲零售百貨商的採購業務則使利豐貿易的歐洲市場得以擴充套件。 時至今日，利豐貿易仍繼續尋求各項具戰略意義的收購活動以拓展現有業務。它對收購合併的物件有四個衡量標準：一是可以拓展市場地域或客戶網路；二是可以拓展產品種類；三是可以拓展采購網路；四是收購後可以最佳化效率，提升盈利。總括而言，利豐貿易認為收購可配合集團的固有業務增長，因為這些收購可以使集團的採購能力擴充套件至全球，擴大客戶的基礎並便業務的地區分佈更加合理。 利豐貿易的資訊科技部2001年底獲得適用於提供內部資訊科技產品和服務的ISO 9001:2000 質量管理體系認證證書。在實施該IS0質量管理體系的情況下，資訊科技服務的表現須被定期評估，以求達至一定的服務目標水平及持續改善。 近年來，利豐貿易亦不斷投資於加強全球辦事處 114
的電腦保安措施，保障公司資料及提升連線全球的內聯網，以適應資料轉換不斷增加的要求。 利豐貿易的全球採購網路透過內聯網電子方式互相聯絡，以便即時讓全球僱員共享資訊，作為檔案及資訊的通訊設施。 一、營運協作：一加一大於二的實踐回顧很多企業的合併經驗，大部分的收購合併並不一定能為企業帶來業務的飛躍，但利豐貿易數次的收購合併均能大大提升公司的盈利能力和業務效益。白1995年至今，利豐貿易成功進行了30多次收購，令集團的規模不斷壯大，收購的成功率為業界所罕見。為什麼利豐貿易的收購如此成功呢？這與它的雙贏收購策略有很大的關係。我們以利豐貿易最近收購歐洲零售百貨商的採購公司為例，考察這一收購如何為兩方帶來雙贏。 該公司是一家歐洲百貨集團的採購部門，負責採購及訂單事務。除了為自己的百貨集團採購產品外，還為歐洲其他零售商提供採購服務，經營的產品中，70%是紡織品，其餘是非成衣貨品。它在全世界有22 個辦公室（其中3個在東歐），關鍵的採購地點在土耳其、中國香港、中國內地和德國。 利豐貿易在這項收購上的得益包括： （1）收購的公司是利豐貿易歷次收購行動以來規模最大的採購公司。實際上，該採購公司也是歐洲最大的採購公司。在收購以後，利豐貿易可以鞏固和發展歐洲的採購供應業務，擴大在歐洲的客戶網。 （2）能分散利豐貿易集中在美國的業務。 2005年，利豐貿易有69%的業務來自美國客戶。 管理層期待2007年25%～28%的銷售可來自歐洲（2005年為19%），以平衡國際業務的分佈網路並降低銷售市場過分集中的風險。 （3）收購後，利豐貿易預期採購量可增至20 億歐元以上。 （4）收購前，利豐貿易在歐洲的業務主要集中在英國，但由於該採購公司多數的業務來自德國，這項收購能幫助集團進一步深入歐洲市場。 （5）該採購公司有22個辦事處和1000個專門為歐洲零售商採購和編制目錄的職員，加上利豐貿易本身在40多個地區有約80個辦事處，這次收購將擴大利豐貿易在東歐的營業基礎。 （6）這項收購亦為利豐貿易帶來了新技術， 有助其發展其他業務。 至於出售採購業務的歐洲零售百貨集團，它在公告中表示，成交後，在以下方面將有得益： （1）重新將其核心競爭力聚焦於設計商品、 給商品分類和推銷商品。 （2）可減輕5億歐元週轉資金的壓力並將付款期限由30天延長到120天。 （3）透過利豐貿易的採購網路，可將購買價格平均降低5%~10%。 （4）到2008年，利豐貿易可為該零售百貨集團帶來約20億歐元的營業額。 以上案例顯示，利豐貿易的收購行動對兩家公司都有好處，這也是它的收購活動往往能順利完成的原因。 此外，利豐貿易一向專注於其核心的商貿業務，所進行的收購均是從加強企業的優勢出發。 由於貿易業務十分強調規模效益，所以利豐貿易收購時均著眼於加強銷售以及拓展有利於供貨的採購網路。1999年和2000年收購的太古貿易、金巴莉和 Colby 與利豐貿易的客戶不相重疊， 且型別不同（金巴新的客戶是設計師品牌，Colby 的客戶是百貨商店），利豐貿易因而能直接吸收這些新的客戶群體，即時進入這些市場段落。在採購網路方面，Colby 加強了利豐貿易在中國內地和加勒比海地區（牙買加和多明尼加共和國） 的採購網路。 除此之外，收購金巴莉還可以吸收其在“虛 115
擬生產”方面的專長。虛擬生產可為買家提供高增值的產品供應服務。在虛擬生產經營模式下， 金巴莉雖然沒有自己的工廠，卻與工廠保持著極其密切的業務聯絡，並實際上管理著工廠的生產運作。就客戶服務內容而言，除承擔生產計劃、 採購、生產協調、質量檢查、付運清關等工作外， 金巴莉還包攬產品設計、生產樣品的供應鏈上游工作。金巴莉在香港擁有設計和製作樣品的部門， 利豐貿易透過吸收金巴莉的專長，令供應鏈向上遊延伸，為客戶提供更多樣的服務和選擇。 隨著 Colby 和金巴莉的加人，利豐貿易集團的客戶類別範圍亦得以擴大。利豐貿易的主要服務物件為自有品牌，而被收購的公司皆有其特定的客戶群體。雖然客戶都是零售業者，但屬於不同的領域，也需要不同的服務水平和不同的操作。在2002-2004年的三年計劃裡，管理層決定實行多元品牌策略（multi-brand strategy），使各分公司能專注於重點不同的服務。利豐貿易的重點是自有品牌產品，Colby 的重點是百貨公司， 金巴莉則專注於發展設計師品牌，三者分別為不同型別的客戶提供服務。 二、留住人才收購行動能為業務帶來正面的增長動力，主要是因為利豐貿易可以成功地將收購物件的人才融合。作為出口採購商，以供應鏈管理方法提供優質服務是利豐貿易的成功之道。貿易是人的互動，吸收更多人才是業務發展的基礎。太古貿易和金巴莉共有500多位有經驗的員工，Colby 的 600多名員工在公司被收購後仍留在原來的崗位， 最近被收購的 Oxford Womenswear Group、Rosetti 及 Homestead 的主要員工亦加人利豐貿易。 2006年底，利豐亦在對歐洲零售百貨集團採購業務的收購中接收了1000名熟悉德國零售和郵購業務的職員。貿易人才需要具備與客戶溝通及發據客戶需要的能力，需要熟悉生產和質量細節等。這些特質是透過長時間的工作經驗積累起來的。在利豐貿易員工薪酬與部門盈利表現掛鉤的機制的激勵下，富有經驗的管理人員通常會在公司合併後留下來，令利豐貿易有更大的空間去發展新的市場。能夠留下被收購公司的人才，並保證他們為利豐貿易盡心服務是衡量收購合併成功的重要指標。正如利豐有限公司總裁樂裕民①所說：“直至現在，被利豐貿易收購的公司沒有一個高層管理人員因收購而離開。現在利豐貿易集團的高層人員約有80%是從收購合併中轉過來的，我自己就是一個很好的例子。”他補充說： “自從利豐貿易收購 Colby後，我可以做更多、更重要、更刺激的工作。在利豐工作是一件令人興奮的事。” 第6節擴充套件業務—登陸美國的本土策略利豐貿易近年來有策略性地作出了業務部署，除了繼續致力於發展現有的客戶業務，同時積極開拓新業務，使其市場佔有率不斷提高。 美國是利豐貿易的主要出口市場，2006年的營業額佔集團總額的72%，故此，發展美國本土業務成為利豐貿易2005—2007年度業務發展計劃中的關鍵市場策略，被視做帶動集團盈利增長的主要力量。登陸美國的本土策略（onshore strate① 樂裕民於 1981年創辦 Colby國際有限公司，出任主席兼行政總裁。2000年，Colby 被利豐收購。樂裕民自 2001年起出任利豐有限公司執行董事，並在2004 年擔任公司總裁。
gy）可以令利豐貿易更有效地參與客戶在各層面的供應鏈管理及決策，這一策略涵蓋三類業務： 1. 專賣品牌（proprietary brands） 利豐貿易利用收購的美國公司代零售商或設計師設計生產貨品，或由設計師處獲得直接生產這些貨品的許可。利豐貿易在2004年開始發展多個專賣品牌，並在2005—2007年度大力發展這項業務。以往，利豐貿易只為佳能、李維斯等品牌提供採購製造的服務。現在，透過取得專賣品牌的權利，利豐貿易從設計開始到採購、生產、質量管理、物流等一手包辦，直接將產品賣給零售客戶。為了使自己有新的能力經營這門生意，利豐貿易在2005年開始針對培植專賣品牌的能力進行了多項收購，如收購 AME 公司的卡通人物特許使用權，買下 Regatta 以吸取經營專賣品牌的設計與推銷技巧。 2. 自有品牌 （private label） 利豐貿易憑藉自身在海外採購方面的實力， 為在美國本士經營的零售商提供服務。它透過收購規模小的公司，獲取專門為一個品牌設計的製成品，供應給零售商。這類客戶需要以自己的流通品牌推出獨有的服裝及日用消費品品牌，與其他競爭對手相區別。它們需要更積極的服務、設計上的意見及物流支援，利豐貿易的自有品牌業務正好為它們提供了一站式的解決方案。 3. 特許品牌 （licensing recognized brands） 利半貿易為已經有知名度的品牌（如迪士尼）開發特許商品，在該品牌的專門店發售。它透過控制產品設計、採購、產品交付、質量管理、定價和儲存等來加強品牌的效應。與其他品牌管理商相比，利豐貿易規模大，能夠為客戶提供更好的價格，而且熟悉供應鏈管理，可以快速地對市場的變化作出合適的反應。 利豐貿易開展美國本土業務主要有四個考慮。首先，透過為零售客戶提供更多服務及提高價值鏈的功能，可以收取更高的服務費並提升邊際利潤，因為設計與品牌管理服務的利潤比採購外包高出一倍。其次，利豐貿易在香港的總部與其最大的美國客戶相距太遠，登陸美國的本土策略可使利豐貿易與顧客的距離更接近，關係更密切，當顧客開始規劃它的新業務時，便會想到利豐。再次，業務身處美國會得到最快的資訊，利豐貿易可以快速地反應並應對所有可能對業務有影響的變動。最後，利豐貿易登陸美國，可以打入美國的進口市場。利豐貿易注意到美國的進口市場存在巨大的機會。很多美國分銷商及中介公司都透過利丰采購產品在本土出售，既然如此， 利豐貿易只要建立美國的本土業務，便可以直接為零售客戶提供包括產品設計、製造和物流的一站式供應鏈。 從2003年開始，利豐貿易透過收購美國有實力的公司，不斷拓展美國本土業務。2003-2007 年間，利豐貿易收購了約10家公司來實現其計劃，本土業務取得了理想的效果。這期間，利豐貿易的美國本土業務的營業額由零增長至10億美元。利豐貿易深信，這項業務策略可以在全球應用，所以，打算將美國本土業務的模式複製到歐洲本土及中國本土，為全球業務打下基礎。 117
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