供應鏈資訊系統的構建 —利豐貿易運用資訊科技提升業務效率第1節哈佛案例（三）：“利豐貿易”• 哈佛商學院 9-301-009 2000年11月29日修訂利豐貿易國經新組建的網際網路公司，它和一個典型的網際網路創業公司沒什麼兩樣。它的母公司建立於清朝末年，有著96年曆史。然而，在2000年8日， 這個 B2B電子商務入口網站試執行的前夕，馮困綸講述了發生在利豐的變化： “我不是一個網際網路人，我是一個生意人。” 利豐貿易公司董事總經理馮國綸詼諧地說，“我 51 歲了，不僅是網際網路時代的一個老人，而且簡直就是活化石了。”4但是穿著美國鷹牌黑色粗斜紋布T恤，馮國綸看起來更像一個新經濟的企業家，而不像他自己所形容的那樣，是一箇舊經濟的遺老。lifung.com 當然也不是，這是他哥哥馮大約三四年前，馮國經和我討論了網際網路及其對我們的影響。我們的出發點是我們應該以一種自我保護的姿態看待網際網路——它是不是會使人們不用中間商而直接交易，從而使我們被“亞馬遜化”2呢？是否會有人把所有買家和工廠的 * Senior Researcher Fred Young, /rom the Asia-Pacific Reseurch O/fice, prepured this cuse under the superuisiom of Pro/essur F.Warren MeFarlan,as the basisJor class discussion rather thun to illustrute eitherefJective or ine/fectiwe handling of an udministrutiue situation. The authors thank The Global Research Group and Cumille Tang Yeh, Ezecutive Director, Asie Pacific Research Office,fur their support. Copyright © 2000 by the President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to http: // www.hbsp.Harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrievalsystern, used in a spreadshect, or transmitted in any form or by any means-electronic, mechanical,photocopyingrecording, or otherwise - without the permission of Harvard Business School. ① Rahul Jacob， “Inside Track: Traditional Values at the Click of a Mouse， " Financial Times, August 1, 2000. p. 14. ② Online bookseller Amazon.com had decimated the ranks of independent booksellers by aggrcgating services and offering a broader selection of stock at lower prices than the small bookstores could. 118 ••…
資訊都放在網上呢？經過許多研究，我們認為網際網路有助於供應鏈管理，而我們將不會被淘汰。 關鍵在於除了要有舊經濟的知識外，同時要接受新經濟的思維。 第二天就要召開新聞釋出會了，馮國綸對整個集團的業績和lifung.com 的前景很有信心。但是他知道還有一些重要的問題沒有解決：在離線業務和線上業務之間會不會存在渠道上的衝突， 二者會不會蠶食彼此的生意？一旦創業公司在明年啟用了，市場會有怎樣的反應？電子商務最終會怎樣改變利豐這一有著近百年曆史的家族企業？ 公司背景① 1906年，馮國綸的祖父馮柏燎和他的合夥人李道明在中國廣州建立了利豐，當時是一察在中國南部向海外商人出口的貿易公司。20世紀20 年代和30年代，公司業務多樣化並且進入了倉儲和手T.藝品製造等行業。1943年，馮柏燎去世，不久他的兒子馮漢柱繼續掌管這家公司。兩年以後，一直不過問業務的合夥人李道明退休並把他的股份賣給了公司。公司的名稱保留了他的姓氏。在中文裡，“李”和“利益”的“利”是諧音，“馮”和“豐”是諧音，“利”和“豐”合在一起便有“吉祥如意”的意思。 利豐在第二次世界大戰以後永久地遷移到香港，同時把業務拓展到玩具、成衣、塑膠花及電子產品等領域。20 世紀70年代初，馮氏兩兄弟都從美國歸來：1972年，馮國綸在哈佛商學院取得 MBA 學位後回到公司；同年，馮國經取得哈佛大學的經濟學博士學位後在哈佛商學院教了兩年書，於1974年重新加入了公司。他們的歸來預示著利豐從家族企業向專業化管理企業的轉變， 公司第一次出現了一個能夠幫助公司做企劃和財務預算的系統。作為管理公司的第三代繼承人， 馮國綸和馮國經都覺得，擴大公司的下一個合理步驟是把公司上市。1973年，利豐成為集團的控股公司，在香港證券交易所上市。在整個80年代，隨著亞洲經濟工業化程序的迅速發展，利豐的貨源渠道不斷增加，公司大規模擴充套件其各地分支機構網路，使之覆蓋了整個亞太地區。1988 年，集團公司進行了私有化和公司重組，並於 1991年在百慕大註冊，1992年7月其貿易業務在香港證券交易所上市。隨著 1995年收購英之傑採購服務公司，利豐貿易進一步擴大了在歐洲的客戶群。與此同時，利豐貿易也將供貨網路擴充套件到印度次大陸、地中海以及加勒比海流域。 到2000年，利豐貿易成為一家在全世界擁有 3 600名員工，全球貿易額達20億美元的公司。 它採購那些質量高和時間敏感性強的消費品，並對這些消費品的供應鏈進行管理（表6-1、表 6—2列出了近期利豐貿易的財務資料）。到2000 年，利豐貿易 69%的銷售額來自美國，另外有 27%來自歐洲。其主要客戶包括 The Limited. Gymboree、American Eagle、華納兄弟娛樂有限公司、Abercrombie &. Fitch、Bed Bath &. Beyond 等等。另外，樂購、雅芳、Levi-Strauss 以及銳步在最近兩年裡也成為公司的客戶，Royal Ahold、 Guess Jeans 和 Bebe 則在2000年與公司簽了約。 利豐貿易的產品包括硬產品和軟產品。軟產品指的是服裝，包括梭織和針織的男裝、女裝和童裝。，這部分的一些貿料來自以前的哈佛商學院案例研究—“利豐貿易：超越“填補空間’ （1995—1998年）"，Michael Y. Yoshino, Carin-Isabel Knoop. Anthony St. Gcorge, January 1, 1998 和 “利豐貿易”，Gary Loveman, Jamic OConnell, October 26,1995。 119
供應鏈” 表6一1 2000年 （6月30日） 銷售額 10 267 606 銷售成本 （9 262 171） 銷售費用 （532 376） 管理費用 （87 741） 稅前利潤 328 943 稅款 （29 805） 稅後利潤 299 338 日2000年8月，1美元=7.78港元。 表6-2 固定資產證券投資流動資產存貨應收票據和應收賬款銀行現金賬戶餘額流動負債淨流動（負債）/資產負債及權益實收股本公積金股東權益少數股東權益長期負債遞延稅款資料來源：公司檔案。 硬產品包括時尚的裝飾品、節日用品、傢俱、禮品、 手工藝品、家居用品、煙火、體育用品、玩具以及旅行用品等等。儘管硬產品的單位價值通常較低， 訂單數量亦比軟產品少，但它提供更多的增值服務，所以利潤率亦比軟產品要高。有些硬產品如手錶、鞋、西服、廚具或玩具熊，即使是金額最利豐貿易合併財務報表 （截止到1999年12月31日） 1999年 （12月31日） 16 297 501 （14 585 881） （354 124） （867 842） （613 861） （36 638） 577 223 1999年 （6月30日） 6 583 730 （5 895 432） （339 514） （56 436） 208 936 （14 536） 194 400 利豐貿易合併財務報表之資產負債表簡表 （1999年12月31日） 1999年 1 161 808 86 484 110 014 1488 780 1 029 373 2 961 634 2 976 829 （15 195） 1 234 339 64 765 749 346 81 411 4 460 414 868 900 1234 339 單位：幹港元” 1998年 （12月31日） 14 312 618 （12 891709） （287 524） （747 725） 471 098 （16 425） 454 673 單位：幹港元 1998 年 1 145 056 51 389 72 267 1 089 011 904 581 2 234 490 1976 958 257 532 1466 767 63 761 1 030 295 1 094 056 （24 595） 397 058 248 1446 767 小的訂單，也全都需要透過質量檢驗員的檢驗， 這大大提高了利豐貿易的要價。軟產品的利潤率大約是6%~8%，而硬產品由於採購原材料的複雜程度不同，利潤率在10%~30%之間。利豐貿易力圖擴大其硬產品的銷售。1998年，軟產品和硬產品分別佔總銷售額的77.5%和22.5%，1999 120
年硬產品的銷售額增加到25%。預計2001年達到27%，2002年達到29%。 整體供應鏈管理雖然利豐把自己描述成一家貿易公司，但起初它是作為中國製造商和西方買家的中間商，但是到了2000年，它的業務已遠不止這些，比一個典型的香港進出口貿易公司要複雜得多。 我們一直在變。現在我們是在協調從原材料到最終產品的整個生產過程。如果你看看過去，語言能力就可以保證你的利潤率比我們現在還高。我的祖父過去通常收取15%或更多的佣金，而他基本上只做翻譯。那樣的日子已經一去不復返了。① 透過設在32個國家的48家辦事處，利豐貿易在一種被稱為“無邊界”的製造環境裡提供包括整個供應鏈的增值服務（見圖6—1）。例如一件羽絨服，羽絨可能來自內地，外衣面料來自韓國，高品質的拉鍊來自日本，襯裡來自臺灣，鬆緊帶、標籤和其他配件來自香港。衣服可能在南亞印染，在內地縫製，然後送回香港進行最後的質量檢驗和包裝，最後再運送到 The Limited或 Abercrombie & Fitch。馮國經解釋說： 產品開發原材料採購 • 生產計劃利豐貿易鏊套增值朋務時尚配件節日產品傢俱成衣禮品手工藝品寮居用品運動用品玩具旅行用品尋找生產商生產控制運輸組合出口單證質量保證圖6一1 利豐貿易的整套增值服務 ① Gren Manuel， “Technology Joural: Historic Trader Keeps Its co0l-L.i & Fung Says It's Found a Place in the Internet Economy，" The Asian Wall Strees Jourmal,March 27, 2000,p. 15.
假如我們從一個歐洲零售商那裡接到一張生產1萬件成衣的訂單，基於配額和勞動力的因素，我們決定最好是在泰國生產。因此我們把所有的製成品都在泰國進行生產並在此發出。由於客戶要求快速交貨，我們可能把訂單分給泰國境內5家工廠來做。我們有效地定製價值鏈以便最好地滿足客戶的需求。在我們收到訂單的5個星期以後，這1萬件衣服已經到了歐洲的貨架上，看起來就像是在一家工廠生產的一樣。① 利豐貿易的客戶可從以下幾方面獲得好處： 第一，利豐貿易會根據不同客戶的要求制定不同的供應鏈，把完成訂單的時間從三個月縮短到五個星期，這種更快的週轉速度可使客戶減少庫存成本。第二，作為一箇中間人，利豐貿易除可減少客戶的匹配及信用風險外，還可為客戶提供質量保證。第三，由於擁有全球供應網路及規模經濟，利豐貿易能夠以比競爭對手更低的成本、更靈活地供貨。第四，透過併購和全球擴張，利豐貿易把這種優勢擴充套件到了撒哈拉沙漠以南的非洲、東歐和加勒比海地區。第五，利豐貿易還能向客戶提供最新時尚和市場趨勢的資訊。在1999 年收購了金巴莉以後，它甚至開始向客戶提供虛擬製造和產品設計服務。 就像馮國經所說的那樣，“利豐並不擁有供應鏈中的任何一部分，我們更願意在一個更高的層次上來管理和協調。要創造價值就要了解價值鏈的整體概念”。然而近年來，利豐貿易已經開始透過控制或擁有價值鏈上的戰略環節來改善公司的運作。在某些情形下，利豐貿易會客戶採購原材料。以前，當客戶下了一張訂單後，利豐貿易會決定最適合供貨的製造商，然後由工廠自已採購原材料。利豐貿易比製造商更瞭解客戶的需求，因此透過向其提供原材料，公司既可以確保更好的質量控制，又可以因大量購買而節省原材料成本，從而也為製造商節約了成本。在這種情況下，利豐貿易也能從每一個製造商的原材料採購訂單中賺取佣金而獲利。到2000年中期，集團大約15%的銷售額來自利豐貿易的原材料採購服務。 企業文化和薪酬在公司最高層，馮氏兄弟的分工很明確：作為集團主席的馮國經主要關心公司的戰略問題和長期規劃，而擔任董事總經理的馮國綸則負責日常運作，就像他在最近的一次訪談中開玩笑時所說，“馮國經是一個深思熟慮者，而我只管賺錢”②。在另外一次訪談中，馮國經開玩笑地說： “馮國綸說我有遠見，實際上就是說我不知道公司內部在發生什麼。”1兄弟倆與他們的母親和姐妹住在同一座公寓裡，兩人每天進行交流以保持在公司裡步調一致。這一對合作伙伴創造了一種強有力的協作關係，就像集團電子商務專案的行政總裁描述的那樣： 這是一種領導與執行的結合，馮國經與馮國綸的特關係鞏固了整個組織。他們創造了一種特別的文化，既有實用性，又能認同革新的重要性並採取開放的態度。 馮國經認為，當公司成功的時候，保持思想開明比留戀現有的成績更重要，公司面臨的 ① Joan Magretta， "Fast, Global, and Entrepreneurial: Supply Chain Management, Hong Kong Style, An Interview with Victor Fung，" Haruard Business Review, September-October 1998, P.106. ② Louis Kraar， "The New Net Tigers，” Fortune Maguzine, May 15, 2000,P.310. ③ Joanna Slater， “Masters fo the Trade”， Far Fastern Economic Reuie, July 22, 2000, p. 10. 122
挑戰就是要忘記過去的成功，不斷向前看。他還認為，公司需要培養一種能容忍而且鼓勵多元化的企業文化，或者用他的話說，“保持文化使之在任何時候都保持謙遜、靈活和快速反應，使人們關注外部變化”。在香港召開的兩年一度的總結回顧會議期間，部門經理們會參加各種高層管理會議，以保證集團中交流順暢。 利豐貿易的3600名員工分佈在世界各地，各地員工規模從塞班的6個人到香港總部的1 100 人。在48個分支機構中共有5箇中樞—中國香港、中國臺灣、韓國、泰國和土耳其。除香港以外，每個分支機構大約有200~300個員工。作為一個組織，利豐貿易具有企業家精神，它允許高階經理們像管理自己獨立的私人公司一樣，管理 90個位於世界各地的小管理團隊。這些由產品專家組成的團隊專注於特定的顧客需求，利豐貿易則從香港總部為他們集中提供資訊科技，財務和行政的支援。這種分權的組織結構使得企業可以適應季節性的潮流變化並作出快速反應。 英才管理制度的首要原則是升職與薪酬同業績掛鉤。利豐貿易的每個高層管理人員都透過談判決定個別員工的薪酬。與那些把管理人員的獎金限制在薪酬的一定比例上的公司不同，利豐貿易根據盈利情況分發獎金，而且獎金沒有上限。 不是每一個公司都稱自己的管理人員為“小約翰•韋恩”。但是對利豐貿易來說，這種形象恰如其分地說明了公司經理們的幹勁、奉獻和獨立性。利豐貿易在地域市場上拓展其觸角的同時，也發展了它的混合文化。公司用一個簡單的方法來管理這種混合文化：給經理們足夠的自由，讓他們用自己認為合適的方法去工作，只要他們能很好地完成工作。① 三管齊下的發展戰略到2000年，利豐貿易注意到公司末來的增長來源於三方面有機增長（organic growth）、 透過併購實現擴張以及透過網際網路將供應鏈延伸到新的市場。 有機的增長從1995年開始，集團透過從現有客戶那裡取得更多的訂單以及從戰略客戶那裡贏得新的授權得到了有機增長。利豐貿易進一步拓展它的全球網路，在孟加拉國、撒哈拉沙漠以南的非洲及英格蘭的曼徹斯特等廣泛的地區建立了辦事處， 使它的採購市場更加多樣化（見圖62和圖 6—3）。 從1996年，利豐開始採用一種三年計劃體系。根據馮國綸所言，這個計劃是直接從中國內地的計劃經濟體系演變過來的，這種體系“可以使公司向前看，但又不會看得太遠”。馮國綸說： 我們認為中國人擁有一套巧妙的系統。內地人有固定的、安排好的五年計劃；我們有固定的三年計劃。計劃的思想就是我們不想轉移目標， 我們想明確目標。在每個三年計劃開始的時候， 我們會坐下來從根本上觀察公司的業務。我們用倒推計劃的方法，先確定三年時間內我們想達到什麼目標，找出我們現在與未來目標之間的差距，然後再看要達到目標我們必須做些什麼。 在公司第一個名為“超越‘填補空間””的三年計劃期間（1993—1995 財務年度），利豐把 D Joanna Slatcr， "Corporate Culture." Fur Eastem Economic Review, July 22. 1999, P. 12. 123
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版注意力集中在彌補它的辦事處網路之間的空隙上， 以求覆蓋新的採購市場。第二個名為“增加利潤”的三年計劃（1996—1998 財務年度）是在購人 Dodwell 公司後立即實行的，集中於增加地中海地區 •開羅 • 代尼茲利 • 伊斯坦布林 • 伊茲密爾 • 波爾圖 •突尼西亞都靈 Dodwell公司的利潤。最後，第三個“利潤翻番” 的三年計劃（1999—2001財務年度）確定了每三年利潤翻一番和每年實現30億美元銷售額的日標。 南部非洲 • 德班 • 馬達加斯加 • 模里西斯南亞 • 班加羅爾 • 孟買 • 吉大港 •科倫坡 • 達卡 • 卡拉奇 • 加德滿都 • 馬德拉斯 •新德里 •沙迦北亞 •北京•青島 •大連•首爾 •廣州•上海 • 香港•深圳瀏陽臺北 ®南京•湛江、南惡 • 曼谷 • 胡志明市 •雅加達 • 新山 •馬尼拉 • 金邊 • 塞班島 • 新加坡圖6一2 利豐貿易的全球網路歐洲 6% 非洲 2% 中美洲 3% 美洲 • 瓜地馬拉 • 宏都拉斯 • 墨西哥城 • 紐約溫哥華中國香港與內地 40% 南亞 8% 東南亞 20% 中國臺灣 9% 12% 圖6—3 利豐貿易的採購市場 124
投資者樂於見到這樣的結果：利豐貿易的股票在2000年的漲幅超過恒生指數的75%。同樣的結果還出現在2000年5月的摩根士丹利香港地區指數和隨後8月份的指數，以及2000年9月的 FTSE世界指數香港部分中。到2000年中期，利豐貿易的市值達66億美元，成為香港第十九大交易股票，同時市盈率達到60倍。 當地一家報紙披露說： 很難找到一個不好的字眼來形容利豐貿易公司。在上一年末有60.2%的淨資產回報率，它可以成為實現股東價值的樣板。利豐貿易擁有良好的定位並從中國內地市場的開放和中國加入世界貿易組織中獲益。它40%的貨源來自內地和香港。① 收購利豐貿易的收購策略基於買人與之竟爭的採購公司，從而獲得新的客戶，並整合這些公司的業務，最終使這些被收購的企業達到利豐貿易的盈利水平。1995年利豐貿易收購了擁有100年曆史的英之傑採購公司（亦稱為天祥洋行集團）， 當時的規模差不多和利豐貿易一樣大，同時也是利豐貿易最大的競爭對手。購人天樣洋行使利豐貿易得以進人印度次大陸的採購市場和歐洲的出口市場。這次收購之後，利豐貿易花了將近三年時間才完全將天祥洋行融人公司的運作中。在這三年裡，天祥洋行的營業利潤率從 0.8%增加到 3%，主要來自利豐貿易對 Dodwell 客戶的增值服務。 1999年12月，利豐貿易收購了 Swire Group 的出口貿易部分 -Swire & Maclaine 和金巴莉 （利豐貿易當時的兩個最大競爭對手），從而成為香港唯一上市的供應鏈管理公司。像利豐貿易一樣，金巴莉自己並不擁有工廠，而是提供“虛擬製造”服務，包括內部產品設計、紙樣製作、樣品製作以及原材料採購，製造工作則轉包給內地的工廠。利豐貿易透過收購金巴莉得以進入服裝設計領域，對價值鏈中的另外一個環節施加控制。這次收購也為利豐貿易帶來了原金巴莉旗下的客戶，如 Laura Ashley 和 Anne Taylor 的亞洲採購機構。基於收購天祥洋行的經驗，利豐貿易希望透過這兩家公司的營業利潤來提高自身的整體利潤。由於持有鉅額現金流和以前收購的業務財務業績可靠，利豐貿易正透過進一步收購來促進其業務增長。 2000年8月，利豐貿易的規模相對於兩個實力最接近的本地競爭對手，William E. Connor and Associates 和 Colby International，大了差不多4 倍。2000年，Colby International 旗下的B2B業務曾經兩度延期上市。 電子商務利豐三年計劃中的一個核心部分包括這樣一種自我反省：“我們是否仍然有用，我們會不會從中間商的位子上被踢開。”著手構建自己的網際網路是利豐對這個問題的應對措施之一。1995 年，利豐啟用了內聯網，以此來聯絡集團在世界各地的營業處和製造地點，從而加速和簡化了內部溝通。訂單和交貨可以實時跟蹤，數字影象使線上檢驗和線上解決問題成為可能。例如：過去在孟加拉生產中出現的問題需要一個在場的利豐檢驗員用快遞把實物樣品寄到香港，而現在可以把高解析度的數字影象透過內聯網傳送過來，以便進行實時反饋和補救。 1997年，利豐啟用了安全可靠的外聯網。每 David Wilder， “Internet Key to More Gains for L.i & Fung"， South China Morning Post, September 4, 2000, Business Post. P.1. 125
一個站點直接連線一個主要客戶，站點是根據客戶的個別需要而定製的。到2000年為止，利豐已經建立了 10個這樣的外聯網，從設計到測試使用者介面，每一個都用了6~9個月時間才能完全地執行。透過每個網頁，利豐可以進行線上產品開發和訂單跟蹤，節省了來回寄送檔案的時間和成本。而且，利豐作為製造商和零售商之間的重要一環，其外聯網為製造商和零售商提供了一個結合的平臺，在訂單沿著供應鏈移動時簡化了沒透過程。現在客戶線上跟蹤訂單成為可能，就像可以跟蹤聯邦快速送貨一樣；而且反過來，監控生產的主要環節使快速反應的生產成為可能。在面料印染之前，客戶可以改變顏色；在面料開始裁剪之前，客戶可以改變原來的款式和尺寸，比如是否加一個口袋或是一條領子，或者是產品的其他特殊要求。據馮國綸說，有些客戶甚至把它們的企業資源計劃系統和利豐的外聯網聯結起來。 利豐的資訊科技部門共有60人，全都在香港，但是1995年內聯網和1997年外聯網的軟體開發都是透過外包實現的。這些系統的成功應用為利豐電子商務的發展打下了最初的基礎•並且，這些系統使利豐更深人地瞭解到網際網路技術對提高內部效率、改善公司各部門和客戶之間溝通的作用，並且使利豐開始考慮拓展公司的線上業務。 競爭威脅據馮氏兄弟所說，他們進人電子商務領域的原因是他們不想從中間商的位子上被踢開。然而，當更深人地調查了當地B2B入口網站和線上交易後，馮國經認為線上交易對他們離線業務的威脅並不像起初想象得那麼大。“最早進入線上業務的人們正深深陷人他們的極端思維之中，我們不認為他們會馬上對我們構成威脅。” 他強調說，“因此，我們需要仔細考慮電子商務，來規 126 劃一個恰當的響應措施。” 用馮國經的話來說，B2B交易基於許多沒有深度的聯絡，是“只有一個分子厚卻有一英里寬”（a molecule thick and a mile wide）。利豐寧願與少數客戶建立“窄而深”的關係，並提供增值服務。就像馮國綸聲稱的那樣，“我們沒有被離線業務的同行擠開的原因，也是我們為什麼沒被線上業務的同行擠開的原因。” 然而，1999年馮國綸訪問美國時，發現利豐那些屬於舊經濟的零售商客戶們都感覺到來白那些專門做網際網路銷售的公司的嚴重威脅。一開始馮國綸覺得這種天花亂墜的宣傳並沒有什麼意義： 我問我在玩具“反”斗城的朋友，“為什麼你們這麼關注 eToys？ 它的銷售額是2800萬美元～3000萬美元，而你們的銷售額是110億美元，而且它的虧損和它的銷售額差不多。你們怎麼會這麼擔心它們呢？”我學到的第一課就是真正的威脅不是它們的規模而是投資者正在往它們那裡投入資金。 馮國綸發現網際網路公司可以用注人的資金收購整個離線公司或搶奪公司的主要員工，從而對離線的競爭對手造成損害。馮國綸說：“它們可以僱用你所擁有的所有優秀人才。它們最大的武器就是擁有資金。比如說，它們可以奪走我的整個管理隊伍。” 其他可能的威脅來自那些可以隨時收購一箇舊經濟貿易公司的網際網路公司，或者來自像日本貿易公司或本地採購公司一樣的離線公司，它們可能與一個網際網路公司合作而在一夜之間成為你的競爭對手。馮國綸暗示收購 Swire &. Maclaine 就是搶在被新經濟公司收購之前的一個防禦行動。 馮國綸對網際網路革命的看法是：
我開始認為網際網路只是影響資訊傳送和人們交流方式的另一種技術。它有著巨大的影響，比傳真技術要大得多。但是對我來說，它仍然只是一系列影響我們的業務、使我們不得不敏銳關注的技術變革之一。網際網路也許是迄今為止最重要的變革，但它可能不是最後一個。 馮國經說： 網際網路是一種革命性的技術，但是新技術畢竟還是技術。利豐在採用技術方面總是很積極主動的。當電話出現的時候，我的祖父很震驚。當傳真出現了以後，這種技術把我們的反應時間縮短到幾天。現在有了網際網路，我們可以在幾小時內得到答案。將來應用寬頻網和 WAP，滯後的時間會更少。 由公司內部開始在馮氏兄弟確定利豐需要一個電子商務的戰略後，剩下的問題就是它將如何出現和以什麼形式出現，最終電子商務如何為利豐增值，是利用目前擁有60人的資訊科技部門還是建立一個新的“網路企業家”團隊。馮國經強烈地感覺到他們的電子商務戰略應該來自公司內部，而不是外包給第三方，或者用他的話來說就是，“由公司內部開始而不是由公司外部滲入”。馮國經認為， 只有當解決方案來自內部時，他才能肯定“這種技術將會滲透到整個公司中去”。 馮國經也不介意創辦一個從母公司中分離出來的新機構： 對於建立一個網際網路部門，在它獲得很高的估價和1300萬美元的資金之後，再把它賣掉， 我並不感興趣。我想讓利豐再存活100年，而不是5年或者15年。建立一個純粹的網際網路部門， 就像建立一個專門使用傳真的傳真部門一樣第6章，供應鏈資訊系統的構可笑。 為了更好地掌握進行資訊科技創業的基本原理，利豐的董事會增加了兩位新的技術董事，一位是一家技術公司的行政總裁，另一位是一名學者。馮國綸說： 可以肯定的是我們的業務將不斷地變化，因此我們要做的就是建立一種能夠監控影響我們業務的外部環境變化的機制。很久以前我們就認定我們是一家基於資訊和知識的服務公司，因此任何與資訊科技有關的東西對我們都很重要。就跟上潮流而言，我們必須保證我們董事會里有能夠幫助我們看得更遠的人。 加盟 Castling 邁克•謝是利豐國際公司的總裁，哈佛第84 屆 MBA 畢業生，擁有在利豐從事風險融資15年的經驗。1997年，他接到一個哈佛第97屆 MIBA 畢業生約翰•徐（John Suh）的電話，徐是一家網際網路創業公司 Castling Group 的行政總栽。 Castling Group 遵循國際象棋中的一招：“允許你保護你的國王，但同時要佈置好你的戰車準備進攻”。它一方面運用網際網路幫助傳統的離線企業抵禦線上企業對它們已有市場的威脅，同時又幫助它們開拓自己的電子商務業務。謝和徐在舊日金山會面，討論技術和供應鏈重組的結合將如何改變零售業。 謝非常清楚地知道利豐正在制定自己的電子商務戰略。他評論道： 作為一名風險投資者，我看過許多公司的商業計劃，它們都稱若利豐可以支援它們的線上業務，就能為投資者創造很多價值，所以它們願意把5%的股權送給利豐。然而這些商業計劃大多數都落空了。它們只提供非常小的價值，而且公 127
鏈實踐（第二司的創始人缺乏行業或技術的專門知識。但是約翰則不一樣，他是那種左右腦都很發達的人，能夠把技術和商業結合得很好。 像馮氏兄弟一樣，謝也贊成“由公司內部開始”的方式。他把用1000萬美元將電子商務的執行方案外包給第三方諮詢公司的做法比喻為 “把一隻狐狸放到雞籠裡去”。這樣做可能導致的危險後果就是過於依賴外包服務商，特別是如果將來要對方案設計進行修改，那麼我們內部的資訊、戰略甚至整個商業模型都洩露出去了。最後，謝評論道，作為一個風險投資者，我必須不斷地考慮管理團隊的實力和風險投資專案的哪些部分可能會出現問題。例如，管理團隊能夠順利實施計劃嗎？那是一份可信的商業計劃嗎？如果出現負面的反應該怎麼辦？1999年年底，他們初次會面的時機也成熟了。謝評論道：“Castling 從 B2C到B2B的轉變過程中積累的經驗和利豐的需求能夠很好地結合在一起，約翰對供應鏈有很好的認識，並且擁有成功創辦電子商務模式的記錄。”1999年12月，徐加入 Castling 的董事會，同時利豐國際公司也注資於 Castling。隨後兩家公司一起在利豐網站首輪風險融資中投入資金，同時 Castling 還為利豐網站輸出了重要的管理人員。徐將利豐公司描述為“完美的戰略合作伙伴。利豐員工以創業的精神作為他們整個系統的核心。他們擁有富有進取心和視野廣闊的管理團隊來經營他們的供應鏈管理業務，並且也做好了按照新經濟的規則來經營企業的準備”。 位於舊金山的lifung.com 公司的管理團隊很快就組成了，包括 Castling 的商務拓展副總裁、 運作管理副總裁、市場總監以及技術總裁。徐離開了 Castling 行政總裁的崗位，但保留了非執行董事主席一職，並出任 lifung.com 的行政總裁。 除了徐和技術總裁德里克 •陳（Derek Chen），還 1083 有20%的利豐網站員工來自 Castling。這樣的員工結構和馮國經的 “由公司內部開始”的戰略稍有區別，但也是一個由內部策劃的電子商務團隊。陳原本在安達信諮詢公司網路解決方案高階小組工作，徐和陳將 Castling 為jcrew.com,hifi.com, giftcertificate. com 以及 ferragamo.com 等眾多公司制定電子商務戰略的經驗帶了過來。利豐網站團隊裡的其餘員工，一部分來自利豐公司內部，如採購部副總裁；還有一部分來自利豐公司外部，如營銷副總裁。為了將這個網際網路公司儘快融人利豐，公司委任了一位高階經理負責處理兩家公司的合作事宜。到2000年第三季度，lifung.com 擁有40名專業人員和25 名顧問，並且計劃在年底擴充套件到80名全職員工。對B2B企業來說，要統領市場的先決條件，就是要比任何人更早、更快地進入市場。現在距離 Casting 和利豐初次會面以及第一輪的融資已經過去一年。徐稱， 一般而言，創辦一個線上企業分三個階段：制定戰略階段；設計測試階段以及具體實施階段。 徐評論道： 要想快速發展，必須具備一個基本可以信任和富有經驗的團隊。團隊成員瞭解彼此的長處與短處，擁有共同合作的默契。我們在組建團隊方面做過大量工作，因為如果對自己的團隊鉄乏信任，你就無法按預期的速度去發展。某些因素對網路公司的成功至關重要。由於網路公司需要協調和引導各個技能與職能部門的相互合作，所以思想開放和不斷溝通是公司成敗的關鍵困素。在 lifungcom，我們有極好的員工組合：擁有30年產品經驗的專業人才、具有深厚運作經驗的經理、具備最新知識的技術人員、充滿好奇探索精神的小傢伙們，再加上剛剛鍍過金的 MBA 畢業生。這也是一個新舊搭配的組合。然而，真正使這個團隊凝聚在一起的是文化，這也正是我為我們的團隊深感驕傲之處。
然而，在利豐全面進入電子商務領域之前， 馮國綸在一次新聞釋出會上說，“儘管利豐準備發展新經濟，但我們還是有必要運用舊經濟的思考方法。”在目前這個階段，馮國綸覺得很有必要在一開始就做一些傳統的市場調查，這些工作是網路公司很少做的。馮國綸說：“我們不能假設只要建立了一個平臺，顧客就一定會來（正如凱文•利斯特納在電影 Field of Dreams 中的對白一樣）。在建立利豐網站時，我們必須平衡新經濟和舊經濟的兩種思維，以獲得最佳的效果。 我們首先要做一些由上至下的市場調查以確定我們的目標市場規模有多大，再做一些由下至上的具有針對性的調查以瞭解目標顧客的真正需求。 這樣我們才能知道它們是否會加人到我們的交易平臺上來。” 中小型企業的目標市場：“從大企業到小企業”（“B to small b”） 利豐對中小型企業目標市場的調研得到了行業分析家的一致贊同。從2000年初開始，從事 B2B的門戶站點越來越多，所以如何提升初次投資者對利豐網站商業模式的信心是很重要的。利豐將其目標顧客定為美國那些年銷售額低於1億美元的零售商和資金週轉額低於5 000萬美元的批發商。馮國綸說，在15~20個這樣的中小企業間進行的調查表明：對它們而言，利豐是隻與 Gap 和 The Limited 公司這一類名牌零售商做生意的大公司。更重要的是，市場調研準確地描述出這些中小企業的意願，從而確定了它們對利豐網站這樣的B2b門戶站點需求的程度。用馮國綸的話來說：“B2B一個重要的優點就是客戶數量的有限性。你不用在全美橄欖球超級盃大賽的黃金時段做廣告，也不用把整個紐約地鐵都塗上你公司的標記來給每個人看。大體上說，我們知道誰是我們的目標客戶，我們知道零售商的姓名和地址，我們還知道如何與他們聯絡，因為這些人都閱讀同樣的寬息系統的構邈易雜誌，參加同樣的貿易展覽。” 基於上述市場調查，利豐認定美國的20000家零售商和2800家批發商是它的目標客戶，這個市場的總價值為540億美元，不包括歐洲和日本那些更為分散的市場。過去由於中小企業的訂單數額很小， 達不到規模經濟的要求，它們不得不向進口商支付很高的保證金，這個比例從25%到30%不等。這比利豐對其主要客戶所收取的佣金要高得多，利豐在服裝行業只收取6%～8%的佣金，而對硬產品行業收取 10%～12%的佣金。以往中小企業不但要付出最高的價格，而且還只能得到最差的服務：它們在產品的規格上只有很少的選擇，還常常被那些只重視大客戶的供應商忽視。更不利的是中小企業很難獲得市場的最新資訊，與大的零售商相比，它們也更難把握流行的時尚（見表6—3）。對於這些情況，馮國綸總結說：“毫不奇徑，中小企業希望得到大企業能夠得到的一切：物美價廉的特別服務。但是在以往它們沒有多少選擇，也不能得到良好的服務。” 以往對利豐來說，和中小零售商做生意是不太有利可圖的，因為它們的訂單太小，常常達不到製造商的最低要求。但如果透過利豐網站這個門戶站點，把那些小訂單聚集起來，利豐斷定它可以為中小企業提供多種多樣的產品選擇和少量的顧客化服務，並從中取得一定的利潤。換句話說，儘管中小企業的訂單很小，利豐也可以為它們提供多樣的產品，而且還可以提供有限的顧客化服務。馮國綸進一步解釋道：“這個想法是為了透過聚集中小企業的訂單來同步生產，獲得製造上的規模經濟，同時仍可以為中小企業提供多樣化的選擇，如不同服裝的顏色，口袋數目和商標等等，使它們擁有與眾不同的產品。” 利豐網站計劃向中小企業收取10%~15%的佣金，這比這些企業現在付的要少得多。為中小型企業提供小批次的顧客化服務顯示了利豐供應鏈管理方式的創新和延伸，這在網際網路時代是非 129
表6一3 中小企業的需求與現實需求產品有價格竟爭力的產品差異性服務可靠的採購資訊最新的資訊資料來源：利豐分析員的演示材料。 常關鍵的。在這個時代，顧客希望他們的訂單能夠完成得更快和更可靠。在利豐所提供的小批次顧客化服務中，一個在中國製造的產品甚至可以有10種不同的樣式和15種不同的顏色選擇。這些不同選項的排列組合所形成的多樣性遠遠超過了任何線上競爭者或傳統競爭者所能提供的選擇範圍（見表6—4）。 除此以外，由於利豐沒有規定訂單額的下限，所以中小企業可以降低它們的庫存並且利用這個平臺適量地補充貨源。這使中小企業能夠對市場條件和時尚趨勢的變化做出更好的反應。比如，如果這個季節流行橙色的Polo襯衫，而下個季節流行淡藍色，則零售商可以透過每個月的少量訂貨來避免橙色襯衫出現多餘庫存。 B2B 引數 2000年3月27日，利豐公佈了1999年的業績，並宣佈了一個 B2B的入口網站，即利豐網站 （lifung.com），以及一個創業團隊的組成情況。 利豐計劃花2億美元去建立這個線上企業，並希望到2004年銷售額可以達到20億美元，其主要目標客戶是中小企業。第二天，利豐以6 000萬股股票從高盛公司那裡籌集到2.5億美元的資金。 現實無購買力對供應商無影響力，沒有物流能力去獲得直接的貨源極度缺乏資訊也許是個巧合，4月中旬美國網站公司的股市全線崩盤。利豐管理層透露，這筆融資中的2億美元將用於利豐網站，另外5000萬美元專門用於收購一些與利豐核心業務相關的始創公司。 馮國倫是這樣評價利豐網站這種舊經濟形式的融資方式的： 與其他網站公司相比，除了市場調研外，我們另一個特別之處在於我們獲得財務支援的方法。典型的網站融資方式是一開始幾個創業人有了一個很好的想法，併為之付出了辛勤的努力。 然後除非他們的公司價值有了非常大的增長，否則他們都不願意減少他們在其中的股權。因此， 他們開始只做短期融資，直到有了一些實在的成果之後才開始進行下一輪融資。然而這樣做的話，他們並沒有去估算一家有活力的企業到底需要多大的資金投入。 我們的方式與他們完全不同：我們擁有傳統行業的背景，當我們把網際網路業務作為我們整個商業活動的重要一環時，我們根本不考慮那種融資方式，所以我們只想知道我們做這件事從頭到尾要花多少錢，這就是為什麼我們計劃籌集2億美元卻拿回了2.5億美元的原困。 表6-4 進口商小的代理商小的採購辦公室網路平臺利豐網站 （lifung.com） 資料來源：利豐分析員的演示材料。 產品差異性弱一般一般弱強中小企業供貨能力比較竟爭價格弱一般一般一般強可靠的採購強弱弱弱強資訊流弱弱一般一般強馮氏兄弟進一步補充說，利豐網站的三條準則中有兩條是基於傳統經濟的標準：線上企業應該將“回到基礎”的方式應用於其“B2B” 模式中，即沿用利豐的供應鏈管理知識為中小企業提供服務，而所採用的是“背靠背”的訂購形式。 換言之，利豐只在收到訂單之後才開始安排生產，這樣就不會為公司增加新的庫存風險。 儘管利豐網站在頭兩年裡對集團利潤的貢獻可能非常有限，但它的毛利仍可望達到6%，其收入仍可望佔到利豐總收人的14%。利豐希望美國1000箇中小企業客戶中每一個企業的銷售額能夠達到200萬美元，這樣期望到2004年線上部門預能夠獲得20億美元的銷售額，佔整個利豐集團總銷售額的1/3。隨著利豐網站的信譽越來越好，並且越來越被中小型企業所認同，利豐希望其銷售毛利能提高到7%~8%。 位於矽谷附近的利豐網站不僅非常接近網際網路文化的中心，還非常接近它在美國的中小企業客戶。利豐網站不是一個可以允許長期虧損的創業公司。像它的母公司一樣，一個不言而喻的要求是：遵循三年計劃，並確保達到目標底線。徐介紹道，利豐網站也充滿著利豐（貿易）公司講求實際的文化，它總是在思考哪些因素會影響底線目標的實現，合適的佣金比率是多少。馮國綸認為，中小企業與重要客戶之間的渠道衝突風險是不存在的。 我們現有客戶最擔心的衝突，是我們以傳統的方式與它們的直接競爭對手合作，換句話說， 如果我是 Abercrombie &.Fitch，你又同時與我的竟爭者 American Eagle 合作，我就會有些疑慮。 但是，如果你的規模足夠大，就好像利豐公司， 你就可以建立使用者分隔服務制度，獨立地對待這章，供應些客戶，就像銀行通常所做的那樣。我們有一套專門的客戶管理系統把利益相沖突的客戶分隔開來。我們最大的客戶主要關注那些直接與它們競爭的大型企業，而不是那些中小企業。 電子商務的實施利豐網站①是一個介面友好的B2B交易平臺， 它致力於為它的客戶提供多種顧客化的服務。比如，如果你需要定製一件Polo襯衫，你可以在螢幕上選擇想定製的不同規格，如口袋和衣領，甚至包括具有你自己標誌的紐扣。網站可以為你顯示一個精細的、可旋轉的 Polo 襯衫的影象（見圖 6—4）。當你對這件襯衫的外觀感到滿意後，你就可以線上訂購了，一天24小時都可以。利豐網站採用的是 Sun 公司的硬體平臺，配有 Selectica 公司的線上產品定製軟體和甲骨文公司的資料庫軟體；Broad Vision 公司則為其提供交易系統和進入美國最大的信用風險評估公司CIT 的介面； 貨運管理外包給了專業貨運公司 Danzas AEI，可以實現門到門的追蹤；領先的系統整合商安達信諮詢公司則負責“打包”工作，使各個部分之間實現無縫整合。 除此之外，利豐網站的運營管理是獨立於利豐的資訊科技部門之外的，尤其是這兩個部門位於完全分隔的區域。利豐資訊科技部門經常會有 4~5個程式設計師去位於舊金山的利豐網站規劃兩個部門的介面，並確保提交訂單和完成訂單的整個過程可以做到無縫連線。實際上，當初設計利豐網站時，利豐網站與利豐系統之間的相互連線， 和集團與集團關鍵客戶系統之間的連線方式一樣，都是透過外聯網來提交訂單的。但是作為利豐（貿易）公司的一部分，利豐網站與其母公司的聯絡會更緊密一些。 2000年8月17日，lifung.com 改名為 StudioDirect. com Chttp: //studiodirect.com）。 131
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版 Logiol Label： Mty Lirc B6.20 留6一4 小批次客戶定製有些人可能會擔心，一個擁有96年曆史的傳統貿易公司將一個線上企業融合到母公司的企業文化中是否會是一件很困難的事情。馮國經認為要消除傳統公司的員工對網際網路技術的疑慮， 除進行內部培訓外，讓員工每天接觸新技術會幫助他們對網際網路建立一個正確的認識。他說： 網際網路並不是邪術，完全沒有必要去害怕它。是的，看上去它好像是一種會引起混亂的技術，但那又如何？我希望我們的員工瞭解這個技術，主要是因為我們遲早都要使用它。我們每個人越早應用它，就越能取得優勢。混亂來源於現實世界，而不是存在於數字空間。比如說我最擔心的是整個世界都加入到貿易戰爭，或中國不能加入世界貿易組織。利豐在我們這個行業裡是使用新技術的先鋒，這也是為什麼我們在競爭中總是處於領先的原因。 就像 Castling 的電子商務解決方案所描述的， 利豐網站不僅僅是為了消極對抗那些與利豐貿易公司競爭的新興線上公司，如環球資源（GlobalSource.com）以及阿里巴巴，而且是要在新的線上市場上對那些純粹的 B2B 公司發起主動進攻 （見圖6—5）。馮氏兄弟相信，B2B 交易市場只是在頭主與賣主之間搭建一個交易平臺，不可能對利豐構成真正的威脅。而利豐可以透過後臺物流系統、可靠的採購服務、專業化的市場支援、品牌信譽以及差異化的產品為客戶提供增值服務， 這些都是那些純粹的B2B公司所無法做到的。再考慮到利豐與供應商曆來的友好合作關係，馮困綸更加堅信一個純粹的 B2B門戶是很難有效地與利豐競爭的：“你不可能僅靠四個初出茅廬的 MIBA畢業生就能把所有的事情都做起來。” 未來的創業馮國綸指出，利豐關注的是開拓一種新的業務模式：利用網際網路技術和公司的傳統優勢加強利豐現有的商業活動。對整個集團的宏偉電子商務藍圖而言，利豐網站僅僅是一個開頭。到2001 年，利豐將拓展線上業務，創辦一個“電子儲備供貨”（Electronic Stock Offer, eSO） 的平臺。在利豐網站努力彙集零售商訂單的同時，eSO 系統服務於蝴蝶模型（見圖6—6）的另外一邊，力圖彙集供應商多餘的庫存並在網上銷售。馮國綸說： 132
現在我們要站在賣方的角度來做那些我們過去處於買方角度所做的事情。我們正在考慮應該與供應商-起來做些什麼事情，或是有些什麼事我們以前沒有做但確實對公司的發展有幫助。因為我們正處於一個快速變化的時裝行業，訂單交付必須非常及時，否則訂單就會被取消，從而導致大量的產品積壓。在這個行業裡，網際網路能為我們做些什麼來提高效率呢？我們都知道，一旦大外利豐網站利豐可獲得的潛在市場產品積壓是非常麻煩的，只有少數的專門公司如 Value City, Ross Store 以及 TJ Maxx 會專門購買這類貨物。 電子儲備供貨系統的目標就是建立一個有效的系統來處理利豐供應商的積壓產品。它把這些積壓貨物公佈到網際網路上，並建立一個針對二手市場的高效交易平臺。利豐與它的供應商保持著醫祥洋行 Swire& Maclaine 被利豐 \收購利豐貿易市場已經被利豐獲得將業務外包紿利豐沃爾瑪 Gap 阿里巴巴環球資源美商網雅芳銳步小 CB2B 線上公司中 𩂓售商和消費品公司 _ 傳統的採購貿易公司大采購辦公室圖6一5 利豐的競爭定位資料來源：Tristan Chua,Wui Kiat Heng， "L.i &. Fung，” Goldman Suchs Global Equity Research,June 21, 2000, p. 10. 大型採購者小供應商利豐（貿易）公司 lifung.com 中小型購買者圈6一6 利豐網站的市場定位資料來源：公司檔案。 133
應鏈管理密切的聯絡，並透過檢查和認證每一個供應商來進行質量控制；另一方面，因為客戶信任利豐的質量和價格，所以它們很願意加人這個線上貿易平臺。 正像馮國綸所指出的那樣： 由於我們具有舊經濟的歷史和網路關係，我們能夠很容易地檢查供應商的產品質量。而顧客是不太願意去買那些他們不認識的供應商的產品的。我們正好可以把這兩者結合起來，利用網路技術把賣方的存貨聚集起來放在網上讓買方來挑選。回到我們的蝴蝶模型：我們覺得在中間建立一個虛擬的交易市場以連線買賣雙方的做法，目前看來還是過於野心勃勃。我們所要做的，僅僅只是讓利豐在整個流程中做一箇中間協調人。這也是利豐網站正在做的事情，我們利用網路技術聚整合百上千的小供應商，把它們的存貨放在網上讓需求者進行選擇。 與一般把買方和賣方進行匹配的垂直 B2B入口網站相比，利豐更致力於利用其在傳統行業的優勢，如舊經濟網路資源、品牌和聲譽，為電子商務交易提供增值服務。透過線上業務如 eS0和利豐網站，利豐集團可以將開發電子商務作為其拓展傳統的離線業務，使傳統業務多元化的整體戰略的一部分。 前景與展望美國和歐洲的宏觀經濟形勢非常樂觀，休閒服裝在美國工作場所呈增長趨勢，獨家品牌在歐美迅速增加，在如此有利的經濟環境中，利豐集團希望在未來幾年能保持領先的增長速度。關於 Levi-Strauss 的一個市場調研結果表明，一半以上的美國白領階層每天穿著休閒服裝上班①，這種趨勢內那些經營 Polo 襯衫或者卡其服裝等休閒服裝的零售商以及像利豐這樣的採購代理商提供了良好的機會。即使美國經濟下滑也會給利豐帶來機會，因為零售商們會相互整合，並向供應鏈管理公司尋求外包服務以降低成本。已經有越來越多的利豐大客戶和中小客戶在尋求外包服務以降低成本，歐美快速增長的獨家品牌製造商也為利豐網站的小批次定製服務提供了廣闊的市場。 儘管如此，馮國綸仍然在考慮，“如果我們建立了平臺卻沒有人來會怎樣呢？”也就是說， 在未來的四年裡，如果這些預測，即透過利豐網站購買定製產品且年銷售額可達到20億美元的 1 000多家中小企業最終沒有聚集到 B2B 入口網站上來，該怎麼辦？如果線上業務不斷虧損給利豐帶來了負面影響，那麼什麼時候是關掉利豐網站的合適的時機呢？徐在他的講演裡說到 “9測試意味著你永遠不必後悔”。試驗執行就是為了找出其中的錯誤，利豐網站也是一樣。利豐正準備與選定的幾個美國客戶進行測試，然而一旦測試失敗，是否就會最終毀掉中小企業和投資者對這個模式的信心呢？ 當被問及競爭問題時，徐稱：“我們在奔跑， 但不知道誰在後面追趕我們。”①而事實上，這是否也意味著一種風險，即利豐看不到誰在追趕它，那麼，競爭對手，例如一個毫無主見的傳統製造商看到利豐網站的成功有可能去模仿它廣為傳播的商業模式？ 最後，在利豐網站證明其商業模式確實可靠之後，利豐公司離線運營最終向線上運營轉變的可能性有多大？雖然，這樣的轉變能夠降低離線運營的許多成本，並提高營運毛利，但可能會造成什麼樣的渠道衝突呢？雖然，線上企業的總部在舊金山，但是，在將其融入集團公司的過程中，公司傳統經濟的元老們將會怎樣看待這一整 ① 標準普爾：《零售業：一般性行業調查》，2000-05-25。
合呢？一旦利豐網站的線上業務成功運營後，機構內部的電子商務團隊的未來又將如何安排？利豐最終會將這個滑鼠加水泥的合成體（即網路技術與傳統工業相結合的商務實體）剝離出去，並使之獨立上市，還是將它保留在集團公司內部呢？見表6—5。 表6一5 年份 1995年 1997年 1999年 1999年第三季度 1999年第四季度 2000年第一季度網路技術實施內容內聯網實施外聯網安全落成網際網路目錄利豐網站設計和戰略策劃利豐網站孵化利豐網站向投資者公佈利豐網路技術實施時間表年份 2000 年第三季度 2000年第四季度 2001年2月 2001年網路技術實施內容重新命名為 “StudioDirect, com” 12月31日向4~5個客戶提供有限產品在拉斯維加斯貿易展 “Magic” 上正式推出提供電子庫存——一個交易庫存品的交易平臺第2節哈佛案例（四）：“利豐貿易：網際網路問題” 哈佛商學院 N9-302-075 2001年12月14日利豐貿易：網際網路問題 StudioDirect 是利豐一個最大的投資，較小的零售商們終於也有機會參與獨家品牌計劃。這種獨家品牌計劃將透過提供顧客化的產品幫助小零售商建立自己的品牌，不用達到大型零售商的訂貨數量就能獲得可觀的毛利。 -John Suh, StudioDirect 行政總裁@ 2001年2月14日，利豐的新網站 www.StudioDirect. com@ 投入運作，從此將其供應鏈服務拓展到中小企業—-這是一個在過去利豐高品質服務、高成本的銷售渠道策略下被忽略了的領域。透過這個網站，零售商們可以瀏覽和定製各種商品，包括男裝、女裝、高爾夫球裝和配件， 以及家庭裝飾用品。客戶不僅可以在網上檢視樣品，還可以在幾秒鐘內修改訂單。 中小企業受規模所限不能開發獨家品牌產品，對行業資訊瞭解不多，再加上缺少物流支援去擴大采購來源，所以利潤空間經常受到擠 * Research Associate Iris T. Li,Globul Research Group,prepared this case under the superwision of Professur F. Wurren MeFarlan,with help from the HBS Asia-Pacific Research Center in Hong Kong. HBS cases are dezeloped soleky 4.s the ba.sis for class discussion.Cases are molt intended to serue as endorsements,sources o/ primurydata,or illustrationsofeffective or inefjective management. Copyright © 2001 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproducematerials,call 1-800-545-7685,write Harvard Business School. Publishing Boston,MA 02163,or go to http: //www.hbsp. harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means-electronic, mechanical, photocopying, recording,or otherwise-without the permission of Harvard Business School ① L. R. Scott， "Chess and the Wired Age，” Global Purtnerships, vol. 5, no.2, p. 1. ② "Asian cash fuels on-line retail venture，" San Francisco Busimess Times,February 16, 2001. ② www.studiodirect. com 曾使用過www.lifung. com 的域名，後者現為母公司利豐貿易公司的官方網站。
應鏈管壓。 StudioDirect旨在幫助中小企業客戶管理整個產品開發過程，透過網際網路向它們提供和大型零售商相同的產品種類、款式選擇、創立品牌的機會和定價。在 StudioDirect 的幫助下，中小企業也可以獲得與較大的競爭對手相同的競爭優勢。 StudioDirect 的戰略定位是要憑藉其母公司的供貨能力，成為中小企業的最終供應商。StudioDirect 透過網際網路為中小企業提供服務，可望為利豐創造一條全新的創收途徑；這在網際網路時代來臨之前是利豐力所不及的。① StudioDirect 的商務模式是，藉助於利豐在其貨源工廠中控制 30%~70%產量的地位以及自身網上採購的技術優勢，使零售商的毛利率達到65%。透過彙總訂單，它將小規模零售商的需求彙集起來（達到生產規模的要求），而從前無論是對利豐還是對生產廠商來說，這些小零售商的需求都不能達到單獨生產的數量要求。過去的情形是，如果小規模的零售商向供應商所下的服裝訂單價值低於100 萬美元，因為達不到成本效益，利豐通常都不會參加投標。而透過 StudioDirect，利豐就有潛力進人這個分散的中小型企業市場。並且利豐相信， 只要能夠在市場參與者中建立起信譽，那麼，對其所提供服務的需求將會長期存在，這一點不同於某些傳統客戶，一旦它們的需求量達到足夠的規模，它們就可能會考慮建立起自己的供貨部門。 利豐聘請約翰• 徐來擔任 StudioDirect 的行政總裁，徐以前在供應鏈管理及零售領域的經驗包括協助華納兄弟公司的零售業務制定其國際市場營銷戰略，為盧卡斯影業（Lucasfilm）的電影 《星球大戰》（Star Wars）的發行制定網際網路策略。由6名創始人組成的管理團隊帶領90名員工為利豐開創了網上業務。 業務更新在系統測試運作階段，StudioDirect 的目標客戶只是美國的中小企業，而且主要集中在“草地”市場——高爾夫球服裝和用品，這類產品的分銷主要是透過高爾夫球俱樂部和體育用品商店來進行的。直到看到明確的成功跡象之後，StudioDirect 才計劃把業務擴充套件到歐美及日本的中小型企業中去，並計劃擴大其產品線。 StudioDirect 最初是透過離線服務爭取到客戶的，這在很大程度上是因為大多數客戶不願意從網上購買它們沒看過或接觸過的產品，但卻願意在網上訂購那些在初次交易中感到滿意的熟悉產品。事實證明 StudioDirect 在 PGA 高爾夫球巡迴賽和 WWDMAGIC 系列活動中進行的離線銷售努力是成功的。另外，StudioDirect 也充分利用其顧問委員會成員的影響力來開發新客戶。這其中包括理查德 •馬庫斯（Richard Marcus）（GiftCertificate.com 的董事會主席，Neiman Marcus 公司前行政總裁）、霍華德 •索科爾（Howard Socol） （紐約 Barneys 公司董事會主席兼行政總裁， J.Crew and Burdines 公司前行政總裁）以及 Phil Schlein（一位美國風險投資合夥人及加州 Macy's 的前董事會主席兼行政總裁）。 2001年11月初，StudioDirect 已經擁有了 200多個註冊使用者，其中100多個使用者定期透過網站進行訂購。但是因為多數使用者希望在下一個較大訂單之前先測試一下平臺的表現，所以總體來看訂購的數量還是比較小的。據利豐估計，需要有600家左右的中小企業經常透過 StudioDirect 的平臺進行交易，網站運營才能達到收支平衡。 儘管如此，目前的業務進展仍令公司的管理層感 ① “B2B: Squeezed，" Wall Street Journal, February 12. 2001. 136：
到滿意，管理層最初設定的目標是確保首次進行交易的客戶感到滿意，這樣它們就能為即將到來的春季提交更大數量的網上訂單，在某種程度上這個目標已經實現了。 儘管管理層宣佈 StudioDirect 在2001年上半年有500萬美元的銷售收人，但在目前經濟疲軟的環境下，StudioDirect 的商務模式並沒有遵照原來的計劃。大多數的生意是透過銷售人員而不是網站平臺來完成的。實際上，最近幾個月來，最初對終端使用者的樂觀評估和網上交易能夠迅速被接受的預測已經開始消退，中小企業客戶並不像管理層所想象的那樣熱衷於網上交易。StudioDirect 在2001年上半年虧損了500萬美元，並且預計下半年還會虧損500萬美元。針對小企業的業務並不像最初想象的那麼有成效和那麼受歡迎。 管理層認為，對網上交易的採用比預期中慢可能是導致 StudioDirect 在運作初期業績較差的原因，而不是因為商務模式概念有問題。“要想讓網路商務模式有效地並迅速地達到規模，使用者必須具有主動性。”利豐貿易的童事總經理馮國綸說。具有諷刺意味的是，利豐所進行的焦點小組研究結果顯示，中小企業在享用 StudioDirect 為它們提供的低價、高利潤、差異性產品的同時，卻缺乏知識和信心去創造自己的產品，並進行上網訂購。顧客仍然依賴於利豐銷售人員所提供的服務而不是 StudioDirect 所提供的網際網路服務。它們仍在訂貨上依賴銷售人員，這不但加重了銷售人員的工作負擔，還使銷售人員缺乏更多的精力去開發新的客戶，或者為舊顧客提供更有價值的服務。 馮國綸也談到了另一個問題，“實際上，StudioDirect 平臺、訂單跟蹤和支援功能都運作良好，不太成功的也許是使用者介面。”徐則推測平臺的前端對於那些沒有經驗的中小企業使用者群來說可能太過複雜了，因此需要改變使用者介面和銷售方式。 此外，網際網路泡沫的破裂也降低了使用者參與使用網際網路的熱情。各家公司對於技術上的支出和利用網際網路降低成本的設想變得更加謹慎。市場中的總體反應似乎是對B2B的電子商務概念有所保留，這也直接導致了一些客戶減少或乾脆放棄網上交易的計劃。 馮國綸認為，最近發生在美國的恐怖襲擊事件雖然嚴重影響了美國經濟，並使全球消費者的信心下降，但是對 StudioDirect 的那些“草地” 客戶的直接影響卻比較小。 過渡對策 2001 年下半年，利豐對於 StudioDirect 的資本投入變得愈加謹慎，並開始著手重組電子商務業務。管理層決定透過合併聖弗朗西斯科和紐約的兩個辦公機構來削減日常支出，合併後的辦公地點選在利豐美國總部所在地—紐約。銷售、 客戶服務和資訊科技部門搬到紐約，部分員工會在母公司內重新分配工作，或者被安排離職。員工規模將降到18人。母公司同時也計劃接管 StudioDirect那些包括產品開發在內的部分運作職能，希望藉此加速增長。StudioDirect 的業務模式經過調整也擴充套件到服務一些較大的客戶，如銳步，並且幫助這類客戶合併處理從中小企業那裡得到的訂單。 競爭現在還不是 StudioDirect 所關注的問題， 2.2億美元的“戰略”儲備（上市籌集到的2.5億中，有3000萬已經被花掉）足以應付將來所需的資本投人，特別是大多數昔日的競爭對手已經沒有資金支援了。在B2B的戰場上，幾乎已經沒有對手還能與這個巨人抗衡。尤其是在目前的宏觀經濟環境下，狂熱的網際網路投資已成明日黃花。 前景展望經濟不景氣是否就是 StudioDirect.com 增長缺乏動力的原因呢？現在下結論還為時尚早，但 137
是來自金融界的持續壓力對於管理層來說意味著必須儘快尋求辦法去扭轉局面。馮國綸歸納了 StudioDirect 管理層可能作出的三種選擇： （1） 繼續認為 StudioDirect 的商務模式概念是正確的，並繼續投資開發中小企業市場。若問題的源頭是中小企業的接納速度，而不是模式本身，那麼，管理層應該重新修訂預測，在3年內達到盈虧平衡的目標，並看準未來的高速增長空間。 （2） 現在距離三年計劃結束尚有兩年時間， 由於2001年的預期虧損是1 000萬美元，StudioDirect 很有可能不能在三年計劃結束前達到收支平衡。若管理層不能在一年內證實 StudioDirect 的商務模式概念是正確的，就應結束它的運作。 （3）斷定 StudioDirect 的商務模式根本上就是不完善的，管理層應用這個模式來服務大客戶，或者結束其運作以避免更多的資本消耗。而利豐則應該進一步加強在硬產品市場的銷售，透過傳統的銷售渠道去集中服務不同地域的較大客戶。 第3節哈佛案例分析：利豐貿易運用資訊科技提升業務運作效率利豐貿易運用其多年累積的貿易經驗及其全球性採購和客戶網路，協調上下游之間的採購與生產活動，並運用供應鏈管理概念，發展具競爭力的貿易商業模式，把公司由一家傳統的採購公司演變成一個具供應鏈管理概念的跨國商貿集團。近年，資訊科技日趨盛行，許多企業都紛紛構建內、外聯網及應用各種資訊軟體於日常業務裡，例如，電子交換（electronic exchange）讓企業可以在網上進行買賣，這種新興的貿易方式曾經令很多人質疑利豐貿易的“中介人”角色是否會從此被取代。 一，利豐貿易對資訊科技的見解事實證明，電子市場或網際網路的出現對利豐貿易是有百利而無一害的。利豐貿易對於資訊科技的應用有自己的一套見解，以下的例子可以說明利豐貿易不曾受到網際網路威脅的原因。 馮國經和馮國綸曾經說過在他們祖父的年代，電話的出現曾經令他們的祖父馮柏燎非常震 ① 摘自哈佛案例 “利豐公司”。 驚，而隨著電話的普及，馮柏燎認為電話這項新發明可以成為利豐貿易營商的主要通訊工具。傳真機的出現亦是同一道理，馮氏兄弟的父親馮漢柱同樣運用這項新技術來改善利豐貿易的業務運作。現在，網際網路的興起與前兩者的出現是類似的，而利豐貿易亦與其他傳統公司一樣嘗試應用這種技術。但利豐不會建立一個獨立的網際網路業務性質分公司，“成立一個網際網路部門就像成立一個只使用傳真機的傳真機部門，”馮國經這樣形容，“至於那些電子市場，它並不能夠為客戶和供應商之間建立一種深厚的關係，實質‘只有一個分子厚卻有一英里寬’①（意即關係淺薄）。” 馮氏兄弟相信利豐貿易與客戶建立的長遠而深厚的關係，以及利豐的供應鏈管理經驗，能使公司繼續扮演其增值的“中介人”的角色。 現時，利豐貿易在不同的業務範圍內運用資訊科技，並利用它來聯絡公司廣闊的客戶及採購網路，包括橫胯40個國家的67個辦事處，這使客戶及供應商能緊密地進行資訊交流，進一步維 138
持公司的全球商貿供應鏈管理者的領導地位。 二、由資訊科技驅動的供應鏈管理資訊科技在供應鏈管理中一直扮演著一個重要的角色。現時，很多對供應鏈管理的研究都著重資訊的運用，並希望研究出種種能夠降低成本及提高服務水平的方案。電子商貿的出現更是供應鏈資訊科技運用的一項創新方案。 運用資訊科技推動之供應鏈模式可更有效地達到供應鏈管理的主要目標。就利豐貿易而言， 服裝的研發與設計，除了必須符合消費者對產品的價值取向及期望外，能否以最短時間把產品推出市場亦是產品成功與否的重要因素，因為只有掌握季節和時裝潮流的轉變，才有機會獲得最大的市場佔有率。然而，新裝上市有賴於供應鏈中各個環節的整體協同，包括原材料採購、製造、 運輸與營銷等。要在最短時間內以最低成本製造出令消費者滿意的產品並將之推出銷售，亦即是說從原材料的採購、生產、製成品運送，以至零售店銷售等，均需擁有一套完善的管理運作機制，而以資訊科技推動之供應鏈管理就能夠令資訊流和物流更順暢，提升供應鏈的整體效率。 三、利豐貿易電子化及電子商貿的三個主要專案利豐貿易旗下不同部門對資訊科技的要求都有所不同，而每個客戶產品所需的服務範圍亦有所差異。為了照顧到公司員工和客戶的需要，利豐貿易在資訊科技的構建上劃分三大專案，包括建立網站、電子商務及資訊傳輸和交換。 1. 建立網站利豐貿易建立了網站（lifung. com）為客戶提供企業服務。此種與客戶溝通的方式為單向溝通，客戶可在利豐貿易網站瀏覽公司各種資料， 如業務簡介及環球網路分佈，亦可下載公司年報及以電子郵件發出查詢等。 2. 基於業務需要而推動的電子商務利豐貿易自己建立的“電子儲備供貨”和 StudioDirect 為供應商及客戶建立了一座網上交易橋樑。一方面，利豐貿易運用本身強大的供應商網路建立起網上銷售（eSO模式）；另一方面，利豐貿易意識到集結中小型客戶的訂單能夠形成規模生產（StudioDirect模式），利用網上訂購不但能為這批中、小型客戶提供更多價廉物美的產品，而且能為利豐貿易開拓新的市場。 除了 eSO 及 StudioDirect 外，利豐貿易亦開發了一套電子商貿系統 Import Direct 及附屬的訂單追蹤系統（Order Tracking System）。除了自己開發軟體外，利豐貿易亦買入第三方軟體開發公司的許可證而使用其軟體產品，例如格柏技術有限公司（Gerber Technology〉的生產管理系統 WebPDM™、JustWin生產管理系統及 eWarna. com 公司的顏色管理系統e-Lab Dips。 利豐貿易的技術應用是以“業務推動資訊科技”（即 “Business Drives IT”）的理念而行，所以無論是內部開發的軟體或是套裝軟體，它們都是順應利豐貿易的實際需要而被採用，目的在於， 提高日常業務流程的效率和準確性。透過這些軟體，利豐貿易可以為各供應商（包括廠家及其他原材料供應商）及客戶提供一個資訊共享及線上作業的介面，達到供應鏈成員之間自動化商業流程整合的目的。各企業可以在上述提及的系統中輸人產品生產資料，相關的系統便可啟用上下游企業的商業流程，使整個供應鏈中的供應商、生產商、運輸公司、客戶及利豐貿易透過資訊共享而進行產品策劃、設計和製造等程式，為消費者提供最佳的產品與服務。 3.資訊傳輸和交換利豐貿易十分看重企業間的供應鏈合作，它 139
利用資訊交換提高企業間的透明度，以便了解客戶的需求，故此，利豐貿易把採購、設計、製造及運輸等資料與合作伙伴共享。EDI、BizTalk 及出口貿易系統 XTS5便是利豐貿易實現資訊傳輸和交換的主要媒介。 第4節利豐貿易將資訊科技應用於供應鏈管理利豐貿易的資訊科技系統一直是維繫公司環球業務營運的重要構成部分。公司從兩方面著手—內部的資訊科技，如內聯網，以提高營運效率；而外部的資訊科技，如外聯網和電子商貿軟體，則可促進與供應鏈夥伴間的協作和資訊傳遞。透過運用外聯網和資訊軟體，不同工廠可跟利豐貿易交換產品的設計和生產規劃；原材料供應商及運輸公司亦可就新產品的研發和物流策略與利豐進行交流。 利豐貿易其中一種專業生產模式—虛擬生產 （virtual manufacturing） 便是有效地結合資訊科技與管理而引發出的一種革命性生產方式。供應鏈中的合作伙伴透過資訊網路的傳輸與聯絡， 形成一個分工合作的企業共同體。利豐貿易與原材料供應商、生產商及運輸公司各展所長，把供應鏈中的不同工作適當分配，而利豐貿易則擔當一個管理者的角色。這種協同規劃（collaborative planning）不但可大幅提升供應鏈的成本效益， 加強其整體競爭力，而且供應商、生產商及運輸公司也可因此而獲得最大的利益。 為了能實現協同規劃及虛擬生產等高增值生產模式，利豐貿易構建了一個以內、外聯網為主幹的資訊系統架構（見圖6—7），整合公司的內、 外部資訊。這樣，利豐貿易就可以與自己的業務夥伴，包括客戶、供應商、生產商、經銷商、物流公司以及政府等，隨時保持聯絡與溝通，消除了因時間和空間差異而帶來的障礙。 在資訊科技年代，企業間的競爭優勢很大程度上取決於其資訊科技的運用能否為公司帶來更大的商機。越來越多的企業意識到資訊科技與傳統產業必須互相結合、體現互動，才能實現經濟資源的整合。利豐貿易的內、外聯網的結合能夠實現以下三種互聯： 外聯網內聯網政府供應商網際網路，電子資料交換、傳真利豐客戶物流供應商網際網路，電子資料交換，傳真圖6一7 內聯網與外聯網的運作與內容 ••' 140：
（1） 區域互聯—— 利豐貿易的內、外聯網聯結公司40個國家和67個分公司以及數百個客戶， 實現全球化運作模式。 （2）企業資源互聯——資訊科技把資金、 人才、產品與商機互聯。在商機出現的時候，利豐貿易能夠迅速傳送所需的產品資料，並安排採供應購、生產、配送及融資，以及作出相應的人員調配，充分把握現在與未來的商機。 （3）與客戶及供應商的商流、物流及資訊流互聯——這三項“流”的整合使利豐貿易能夠為客戶提供一站式的服務，為客戶的營銷網路創造更完善的附加價值。 第5節外聯網系統的架構利豐貿易的外聯網系統利用不同的軟體來處理三項工作：（1）產品開發（WebPDM、JustWin、 Import Direct 和 eLap Dips）；（2）訂單處理 （XTS5 和電子資料交換）；（3）生產控制（訂單追蹤系統，Order Tracking System）（見圖6—8）。 雖然各系統都有自己的核心功能，然而每一個系統所處理的資料都可以傳送到其他系統，所以資訊的流向是多方面的，而這些系統的建立與互動就是要使資訊能夠快捷地傳送到各供應鏈成員之間，實現資訊共享、縮短產品製造時間及加強品質監控的目的。 一、產品開發 1.內部開發的軟體—電子商貿系統 Import Direct Import Direct 是利豐貿易專門為便產品客戶產品設計產品原材料 ［開發［來購 • 電子商貿系統 Import Direct •生產資料管理系統 WebPDM •生產資料管理系統 JustWin •顏色管理系統 E-Lab Dips 留6一8 利豐外聯網而開發的電子商貿應用軟體，可以說是利豐經營硬產品貿易部門的核心管理系統。Import Direct 為供應商和客戶提供一個網上商務交易平臺，舉例來說，供應商可把旗下產品的圖片上傳到Import Direct，系統中的軟體便會把圖片整理成一個個產品目錄，供客戶查閱。客戶亦能夠在系統中查詢採購資料及提交訂單。不同客戶有不同的產品和服務需要，為此，利豐貿易依照個別客戶的產品及交易特徵度身為客戶定做出個性化介面 （customized interface）。客戶在註冊頁輸人名稱和密碼後便可進人預設的網頁。 圖6—9顯示了 Import Direct 在利豐貿易資訊系統中的功能。它不但為供應商提供一個產品推廣的介面，亦為客戶提供一個極方便的產品採購及追蹤工具。從圖中可見，Import Direct 連線了利豐貿易的訂單追蹤系統 （order tracking systern， 訂單生產處理控制 • 出口貿易系 •訂單追蹤統 XTS-5 系統（Order • 電子資料交 Tracking 換（EDI） System） 出口檔案管理 141
供應鏈管理，香港利豐集團的來踐！ XTS-5 訂單傳送供應商直接連線到 MIS_Import Direct 利豐採購員提交價目訂單追蹤系統貨運公司訂單及複核訂單進度預訂船期客戶圖6一9 Import Direct 的運作 OTS）和出口貿易系統 XTS5。供應商、客戶和利豐貿易員工在互相交換資訊的同時，也可以於 Import Direct 系統裡進行實時產品訂購，形成一個資訊與商貿合二為一的網路。 總括而言，Import Direct 為客戶提供以下各種服務： （1）銷售情況：列出各供應商產品的銷情況，以及過去12個月內最高銷售額的產品，從而讓客戶瞭解市場走勢；客戶可選擇按國家或零售商排列產品展示的次序。 （2） 電子產品目錄：客戶可在電子產品目錄 （e-Library）搜查所需產品、相關價格、配件、測試規格、製造時間表及生產預測等資料（見圖 6--10） （3）訂購表格：若客戶選擇了合適的產品之後，可以在系統中填寫訂購單。當客戶輸入產品資料後，系統會顯示該產品和相關供應商的詳細資料，包括產品型號和訂單數量。 （4）供應商資料庫：系統內儲存了供應商的詳細資料，如產品種類、聯絡人及交付細則等。 客戶亦可以在這裡查閱工廠的評估報告（詳細的工廠評估流程見圖6—11）。 （5） 客戶採購和供應商揀選原則：每一個客戶都有不同的採購準則，系統會為客戶列出它們揀選供應商的準則和過程等資料。供應商可以利用密碼進入系統，查閱客戶所訂下的採購準則。 （6） 追蹤生產進度：當客戶確認了訂單並開始生產後，系統會顯示生產進度，並提供全面的產品搜尋功能。客戶可以在系統中以產品類別及供應商等選項，查閱每一張訂單裡產品的品質審查日期與結果、運貨時間表，貨櫃到達日期及船隊資料等。在系統的介面上，每一個產品列都設有快速訂購圖示，若客戶在查閱生產配送情況後希望實時增加訂單，它們可以按下這個補購圖示，那麼系統便可以實時把客戶增加訂單數量的資訊傳送到利豐貿易的訂購部。 （7）貨運報告：客戶可以在網際網路上觀看所訂購的產品、貨物運送時間表、質檢（QC） 情況及已經運抵目的地的產品。系統會把完成生產的資訊以及生產商進行品檢的進度一一傳送到客戶手中；客戶可按月份、產品種類及目的地揀選想參看的貨運資料，亦可把報告輸出到其他軟體 （如Excel）進行列印或記錄。 （8）貨物集裝安排：Import Direct 還有一個增值功能，就是為客戶的貨品進行整合裝箱分析。利豐利用科學化的計算，把不同生產商的貨品整合，找出最能利用貨櫃空間的擺放方法，節省客戶的運輸費用。舉例來說，利豐旗下的一個玩具零售連鎖店Kaybee Toys分別使用五個位於不同國家的工廠進行生產，當完成生產工序後， 142
第6章，供應鏈資訊系統的構建 Quele Soarch 留6一10 電子產品目錄中提供的詳細的產品搜尋功能採購員品質監控客戶檔案供應商檔案角色；生產商工廠評估 •普通 *質量監控工廠評估管理層確認新客戶，供應商年度評估批核利用工廠資料、客戶及供應商批核來發出工廠評估要求資料鏈自動電郵通知工廠評估員工廠評估要求確認工局評估要求 *證實” 訂單現狀：發起/再傳送現狀：批准/不及格圖6—11 工廠評估流程 209 143
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐「Import Direct便會綜合各生產商的產量和運送目的地，揀選最適合的貨箱尺碼，決定以哪一種形式進行貨物裝箱，以及與物流供應商共同計算最符合經濟原則的貨櫃用量。這種科學化分析不僅能為Kaybee Toys提供更快捷的產品鏊合方案， 亦為它節省大量物流費用，提高其產品競爭力。 2. 第三方軟體供應商產品—生產資料管理系統 WebPDM 及 JustWin 利豐貿易所運用的生產資料管理系統，如 WebPDM及 JustWin，加強了公司與客戶、工廠及供應商之間的溝通。這些系統是製衣行業針對產品規格的傳送與組織而研發的資料管理軟體。 其主要功能包括整理及傳遞精確的和最新的產品規格資料，如質量監控、布匹、影像和價格等。 WebPDM 及 JustWin 功能豐富，利豐貿易員工利用這些系統來計算成本、採購原材料、測量尺寸、繪製草圖和傳送產品式樣，亦可進行產品搜尋及自行設計活動報表。 這些系統不僅可以管理生產流程，也是圖案照片（設計手稿、主副料）的管理系統，利豐貿易員工可以把公司內使用的圖案照片編成目錄， 包括那些用計算機輔助設計的掃描影像及數碼影像和數碼相機的相片。 對利豐貿易員工來說，WebPDM 及 JustWin 的應用能大大提升資訊的傳遞效率，減少開發產品所需要的時間。這些軟體是在網際網路平臺上操作的，令系統的支援工作能夠快捷地在全球各地進行。 3. 第三方軟體供應商產品—顏色管理系統 eLab Dips 對於硬產品和軟產品來說，顏色控制是一項專業而精細的工作。顏色往往是一件產品的靈魂，所以顏色的挑選、生產與監控對於客戶和生產商來說均十分重要，雙方需要不斷進行顏色校 144： 對及確認等工作。 在傳統的顏色管理 （colour management） 過程中，客戶與利豐貿易以及供應商之間的顏色標準及樣品傳送都依靠郵寄方式，把實物送到對方手中。現今客戶所追求的是快捷的生產方式，單單依靠空運傳送不但費時，而且更會增加生產成本。 利豐貿易應用了先進的電子顏色測試技術， 再配合網際網路傳送，大大縮短了顏色校對和確認顏色所需的時間，並降低了成本。從圖6-12中可見，客戶首先把顏色標準指示以網際網路及郵寄方式分別送到利豐貿易，然後，利豐貿易同樣把這兩個顏色標準分別以網際網路及空運方式送到布料供應商。供應商會依照指示製造一系列樣品。 同時，利豐貿易利用光譜儀（spectro）製造出顏色電子處方，透過網際網路把電子顏色處方傳送給供應商。這樣，供應商便可以依照電子處方修改樣品顏色。當供應商製成實物樣品並送到利豐貿易後，員工會再用電子顏色處方校對樣品的顏色，若顏色透過測試，便可以送給客戶做最後確認（見圖6—13）。 這項先進的顏色管理系統主要有三個好處： （1）提高生產效率：客戶、利豐貿易以及供應商可以進行高效率和準確的顏色監控。 （2） 降低成本：利用網際網路傳送顏色標準， 可以使企業減少運送費用。根據利豐貿易的經驗，這種網際網路傳送方式可以為每個樣品節省約一半的運送成本，並有效提高整體生產盈利。 （3）妥善地儲存及運用資訊：網際網路提供快捷、簡易及有條理的儲存、分類及搜尋模式，並能減少行政人員和費用。 二、訂單處理 1.出口貿易系統 XIS-5 XTS-5 全名 “Export Trading System Version