整合分散於各系統間的相關知識諮詢顧問可以方便地瀏覽、分類搜尋相關的知識專題 •分析工具和模板分橋工具和模板可以為諮詢顧問在研究方法的使用、撰寫報告過程中提供幫助，避免諮詢顧問不必要的重複工作 • 員工培訓員工的培訓內容也是知識庫中重要的一個部分將諮詢公司內部的成功案例分享給公司內的所有員工，不但能有效提供諮詢顧問在諮詢方面所需具備的知識與技能，而且為公司節省了教青訓練成本 • 技能討論和交流在知識資源平臺中建立員工交流和討論社群，可以協助創造知識分享環境，加速組織學習透過知識資源平臺，員工可以非常方便地交流項日中的實施經驗心得，同時也可以溝實施過程中遇到的困難尋求幫助 • 工作流管理工作流實際上是與公司的工作管理流程密切相關的工作流與文字處理、電子郵件和影象處理等工具一同使用，給企業的日常選作管理帶來極大的便利工作流管理的應用包括： •資源調配管理：顧問的使用和安排； • 專案合同管理：檢查合同的細節及合同的定案： •專案控制管理：檢查專案的計劃、諮詢報告的生成和扯準等： •經費的審批：頂日經費的審批和報銷等； •許可權管理：管理顧問閱讀、儲存資料的許可權、審批檔案的權服等， 265
第六部分認識諮詢公司的管理要素：對諮詢公司的“諮詢” 總之，諮詢公司的知識管呷需費從人，知識以及共享的文化等方面進行考慮，需要透過信總技術來幫助進行知識的積累、創新和失、資訊系統同樣可以幫助企業例造知識共享的文化，不斷提升企業知識管理的價俏、但足諮詢公司知識管理系統應用的難點還個僅儀在技術方面，它史需要諮謝顧問任觀念上轉變.並輔以公司各項制度和技術和配合才川能實現有效的知識管理 266，，‘. yA繳aa的多鑫歌 •如、： 第18章最大的資產和財富： 諮詢公司的人員管理
AMT資訊動力書第六部分認識諮詢公司的管理要素：對諮詢公司的“資詢” 從某種總義上來說、諮詢公叫是•個人力資源公司、同其他知識密集型企業一樣，諮謝公司最大的資產是諮詢顧問的智慧和能力、閃此、如何遴選優秀的諮詢顧問、如何將他們用好，讓他們在能力上、薪酬方面都有十厚的回報， 已經成為現代諮詢公司管理最大的課題. 由於脊詢公司的業務要求，諮詢顧問往往有著小同的教育和實踐背景。在很多諮詢公司，你會發現身邊的很多人擁行碩上以上的學位、而們…此人義具有非常十富的行收經驗，因為只有這樣、公司才能處理各種各樣的業務並斛決要多學科方法的管理問題：這些諮詢顧問米白不同的學校和商業環境，具行不同的思想和觀點，這一點|分有價位儘管諮詢顧問都具有較高的知識和技能水平、或許上因為如此，管理的難度也相應地加大了，在管埋這些諮詢顧問時，諮公司面臨著特殊的挑戰 •如何將擁有不同教育背累機實踐技能的人維建成•個高效、富有團隊粕神的專案小組！ •如何給子這些諮陶顧問化個人能力、知識水平方而得創提高的機公？ •如何對承報諮詢任務的顧問提供知識和技術方面的支援！ 重視發展的川放競爭的～ 培訓機製—孫領同警悶公司的以人為本的人熟管理尚效有的/ 企業管理綃織結構/ 鼓勵創新的企小文化圖18-1 諮詢公司的人員管衝資杜來原：企業資源學理研究中心1AMI） 268
AMT語息動力叢書第18章最大的資產和財富：諮詢公司的人員管理 •如何確保每個諮詢顧問在客戶面前保持公司形象、以格的⋯致性？ •如何為這此資謝問提供一個明確的個人職業生注發展規劃？ N付這些挑戰，百先要求諮謝公日有-個高效有序的組織機構，此外還要水諮公司行•個開放競爭的工作統鬧、重視發展的培訓機制、以人為本的企業管理，鼓勵創新的企業文化 18.1 高效有序的組織結構任何企業的人員管理首先依賴於企業運作有序、高效的組織機構，諮削公訂也足如此諮公司規模的大小往往具有對客戶盧生決定性的影響，雖然小的諮謝公司也可以生存，鼓小的還有單槍匹嗎的諮詢顧問，何是大的諮公司抵禦風險的能力更強一些，單檢匹專的諮詢顧問和小型的諮詢公司只能把業務侷限於特定的業務領域之內.向時他們也不能承接大型的管理諮詢專案、因為如果沒有必要的規模，就很難有分1合作，不能進行有質望、有規模的培訓， 談不下濟閒產品和分析！具的開發此外，規模小的諮詢公司也不能應付長期實施的大單于、做這種人單子，在國外-般要10個人到20個人，•年到•年半的時問，小掣的諮公司根本無力承擔這種規模的諮謝專案、 隨春諮詢行業克爭的H趨激烈，諮詢公司為「緩解競午的壓力，就必須不斷地拓展白己的北務，拓寬水務的地域範圍這種情況導致諮詢公山的規模小斷丬.大．•些濟詢顧問公司的員上發展到兒百人，甚至達到上萬人．保證如此規模的公可的運作必須要求詢公司有—套高效有序的組織結構為「適應規模口益壯大的需要、目前全球性的諮詢公司-般採取的都是矩陣式：維湖結構這種結構化組織上行-個體系：即按區域劃分的行歧體系， 如陳、美、亞國家地區等：按行業劃分的產業體系，如交通、運輸、鋼鐵、能 269
ANTT傳意幼力叢書第六部分認識諮詢公司的管理要素：對諮詢公司的“諮詢” 源、金融等；按功能劃分的專業體系，如企業管理、人力資源、財務、戰略等 •個項日小組的成員就由來自於這二個體系的頃問組成： 18.2 開放競爭的工作氛圍諮詢公司有嚴格的級別體系、不同級別的諮詢顧問所享有的待遇和！作責任是不盡相同的對於剛剛進入諮詢公問的員，他的級別是分析員（Analyst）， 經過-年左存的時間，他就會晉升為諮詢顧問《Consultant）、両接下來他奮鬥的日標就是高階諮詢顧問（Senior Consultant）、高階諮詢顧問的晉升一般需要 3~5年的時間或者更長，這個階段是很多諮詢顧問職北生涯的-個分水嶺，如果他經過較長的•段時間而沒有得到晉升，那麼他就會有可能離開公司、比高階顧問更高的級別就是資深諮詢顧問（Principal Consultant）.在某些公司斤不設文這個級別，而把這些資深的資詢顧問稱為項日經理（Managcr）.這些資深顧阿繼續晉升，就會成為諮詢公司的合夥人（Partner） 合夥人資深顧問/經理高階諮削頃間諮洌頤問分析員圖18-2 諮詢公司的人員級別資林來源：企業資源管理研究中心（AMT） 現在絕大多數諮公司都是採用合夥人制：諮詢行業的重要特點是分！明 270
AMMT 息力書第18章最大的資產和財富：諮詢公司的人員管理備、分散管理、參與感強、合夥人制既有激勵，又有約束，能充分調動人的創造性，積極性、同習義能夠讓代輕人進速地成長，從而有利於客詢公們的發， 在火型的諮詢公司中，儘管諮詢顧問的數量可能達到幾百人，甚至更多， 但是公問的嚴歷規章“Up or Out”，對每個人都是同樣的正如諮詢顧問常說的一付話：是否離開諮詢公司不是問題，問題是什麼時候離開，如果你每隔一午觀察一下諮詢公司的合夥人名單，你就會發現大型諮詢公司的管理層是不斷變化的。一年前的很多合夥人已經離開了公司. 這種競爭縱圍既可以保持公司的活力和不斷創新，也可以使一些優秀的諮詢顧問脫穎而出 18.3 重視培訓的發展機制絕大多數投身諮詢行業的顧問是因為看重諮詢公司非常富有挑戰性的「作. 可以與各種各祥的企業打交道：經過•段時間後••部分諮詢顧間會選擇離開資詢公司，到企業中去這種情況可以登用一-句中國佔話“鐵打的公司、流水的顧問”為了保特諮公司的地位，補允員工流失後形波的人才缺兒，脊詢公日每什都會在量優秀的大學挑選他們認為最優秀的人才來加盟公司、這•分面是網羅優秀人才，提高公司核心黨爭力，保證公司業務的穩定發展；好•個方面也足樹立公司良好信譽、嫌取高額諮詢費月的需婆那麼諮詢公司又可以為員「提供哪些問報呢！諮謝公時對這些優秀人小的回報就是高額的薪酬、富有挑戰的作和難得的合作機遇，在管理諮詢公司。 這些優秀的半業生可以有機會問各種各樣的企業打交道，並同一些商界精英起工作，使白己儘快成長，因此在美國，每年的商學院畢業生任擇業時選的 1作不是世界500強企業，也不是華爾街！的投資銀行和會融機構，而足著名的 271
ANT信應動書第六部分認識諮詢公司的管理要素：對諮詢公司的“諮詢” 管理諮側公司。這些管理學院的畢業生都以加人一家名盧顯夢的管理諮詢公司為味： 儘管經過•段時問，很多諮詢顧問會離開諮詢公司、們是分析、處理復於經費問題的能力，十富的項日經驗成為他們人牛之中的•筆寶貴財音、允論他們從事何種行業．在諮詢公司的經辦都會使他們受益能淺這些經驗米自了兩個方間，•方面是諮淘顧問在諮詢服務中的體會，另• 個發麵來白於諮潤公問對顧問進行的不問斷的培訓，任何一個著名的諮詢公司都有•整會完整的培訓計劃，其內容涵益T從剛進入公司的積業規範要水到項行任感，資瀏公司往往會派！非常優秀的浴詢顧問去說服企業但是在項日的實施過程中、企業往件發現具體實施的顧問可能與諮詢準備階段的顧間並不一致，客門有時可能會對這些實施顧問的水平和能力去小懷疑透過培訓可以保證資詢顧問以統一思維方式和分析模型去為企業提供脊淘服務、這樣叮以使諮詢公司在客戶面前保持形象的一致、客廣方面也不會覺得顧問與顧問之間的水 Y相岸過於芯妹. 閃此，脊謝公司應該培養年輕的諮詢顧問，耶發員！的能力，培育他們的技能，並把運用他們的知識和技能獲益作為沒長的人力資源開發之中的-個程序，諮削公司應該透過這個序使得更多的顧問在諮詢公司獲得成功. 18.4 以人為本的企業管理現在兒乎每個企業都在提倡以人為本，但是真正做到以人火本的企業響響尤兒、究其原因一方面在十企業沒有真正認識到員［的最求和期望是什麼：外 •方面企業沒行擔負起培養引導員上的責徵、們是小管怎樣，國內越來越多們 272
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