人員戰路實施還需要充分的人小準備，有時戰略實施的成敗確係於有無適合的人員去實施，實踐證明、人力準備是戰略實施的關鍵： 技能在執行公司戰略時，需安員上掌握一定的技能，這有賴幹嚴格、系統的培訓~ 肉此，任企業發展過程巾，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方向七個要能夠很好地溝通和協調的情況下、企業才能獲得成功管理要素分析模型管理要素分析模型幹要是分析企北的經營成略、業務流程、組織架構、信總技術和業績講價各管埋要素之間的相美系，如圖7-14所示，在管理要條的分析模型中，肖先要基於對企業的市場環境和行業環境的研究，而後再提出企業的經營戰略，在明確企業的經營戰略之後.就應該從企北的業務流程、組織架構和資訊科技幾個維度來保證企業的發戰略、而績效評價則足對企業戰略實現的孝度進行檢驗和衡巾場環境經營戰略信總技術組織架構業務流稈忄績評價 •初業環境圖7-13 晉理要素分析模型資杆來源：KHMG ¥41
簾三部分 •專業諮詢顧問的百寶箱-一管理諮詢的分析工具流程分析模型這個模型是進行業務流程重組專案時經常採用的一個模型。從企業的發展戰略、組織結構和資訊系統三個維度對企業的各個經營環節進行分析，並提出相應的改善方案。 戰市場/客戶 |產品/服務降萊道/網務組業糸流䅿 鮚構/設姬技來營銷客戶發展營銷策略定價渠逍管理銷售策略價值創造流程重組員工激勵與參與盈利分析客戶導向流程的創新技術圖7-14 流程分析模型銷售服務客戶權益管理客戶服務黃科來源：PWC 價值鏈諮詢模型價值鏈諮詢模型是在波特的價值鏈模型基礎上進行的改進。價值鏈諮詢模型把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、資訊服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從來購、生產到銷和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收人/費用的核算和控制。 上面我們瞭解了一些常用的管理諮詢模型和一些容詢公司特有的管理諮詢模型。我們可以發現其實這些模型並不複雜深奧，你完全也可以設計一個模型 142
AMT 康力叢書第了章深入分析，挖掘本質—管理諮詢的模型工具來分析論證你的觀點決策層體現噌值性（方向性/發源置管瓅扂促供支撐服務（效率N/費用控制） 持續經營與發展（增偵收入增長/私控制） 資料來源：沒善（中國）管理諮詢公司戰路/劃創新/品牌/個業文化企業信總管理人月資源管理財務公計管理、，、 行政後勤管理採購倉緒汁劃固/卡間質檢成品分銷配送服蘇圖7-15 價值鏈諮詢模型 143
第四部分揭示諮詢專案的工作流程：深入瞭解諮詢顧問的工作步驟前面，我們已經瞭解了諮詢顧問是如何進行思考和分析問題的。但是對於一個真正的諮詢專案而言，不僅僅是一個分析問題、 蒐集資料到提出諮詢方案的過程，還是客戶與諮詢顧問不斷溝通交流的過程。這個過程是潭長而複雜的，牽涉到企業內部的各個方面。下面我們就來深入瞭解一下，諮詢專案是如何準備、啟動、 實施、結束的。
第8章管理諮詢的工作流程
AMT供息動力叢書第四部分揭示諮詢專案的工作流程；深入瞭解諮詢顧問的工作步驟如同其他企業一樣，諮詢公司也有自己的工作流程。 諮詢公司任某種程度上可以被理解為-家知識產品的加！/，透過諮前順問的工作來化產符合企業要求的知識產品但是小同的是，諮間公司必須先找到門己的客戶，自後才能廳始知識產品的小產而月這種知識產品是為不同的企業定製的，儘管在為果個企業實施諮詢服務的過程中，可能會借鑑其他柑關案例或知識成果，但是諮詢顧問們在實施過程中仍要結合企業的具體情況做一此調整和變動. 例如，一象諮詢公司為中國•家汽車的傳公司做銷鮮方面的流程客詢項日，而這家資謝公司剛好曾經在美詞做過類似的專案，也是做汽車的銷等流積那麼濟詢公司就會在依據已有的知識成果（但括管興理論的研究成果和脊間服務的案例〕基礎！.結合中國企業的貝體實實際情況為企業重新做出， 套流料，因為，中國與國外的汽年銷售情況有此不•致的地方、如：在法律. 保險，汽車貨款等方面都不盡材同，兩個企業業務運背的環境也不盡相問當這此流程完成後、這些諮謝服務產品義轉化成公司的知識成果。準長能了將潤公司的案例車：而對子企業來講、這些諮前服務產品就轉化為企業的規章制度等. 從這個例子可以看出，終詢公司的生產完全是以“客戶”為樂問的、也川以簡單地把他理解為“按訂單牛產”的模犬因此，管理浴詢的了作流科就也括了訂單的.子找利確定！諮詢準備階段）、訂單的執行！諮詢服務階段）和產品後時（諮詢實施階段〕這兒個過程 148
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