配送製造銷售服務研發圖6-37 用位置對專案進行強調資料桌源：企北資源管理研究中心（AMT） 強譎變化 ..在強調專案的變化時，可以使用箭頭來強調專案間數量的變化。如圈6-38 所示，產品的總成本中，設計階段的費用對於產品的總體成本影響最大。 設計製造傳送銷售 ＞眼務研發費用對產品總成本影響最大留6-38 用衡頭對專案的差距進行無測資料來源：《用田表說話》（美）基恩•淨拉茲尼著，劉軍譯，長春出版社，2001。 在對變化趨勢進行強調時，也可以採用輔助的折線對資料變化的趨勢進行強調。如圖6-39所示，把條形圖與線形圖結合起來，條形圖用來表示對類別的強調，而線形圖用來強調專案的變化趨勢。 117
書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具收人虧損淨收人 1月 2月3月4月5月6月 7月 8月圖6-39 用折線對專案的變化進行強調貴料來源：《用圍表說話》（美）基題、澤拉封尼薄，劉翠譯，長春出版社，2001。 對專案的強調與對變化的強調是不同的。圖6-40a）中主要是對項母的強調， 主要表明企業的利潤自1995年以來持續增長，接下來闡述為什麼在2000年的時候利潤有一個下滑；而國6-40）主要是對變化進行強調，主要表達了企業的利潤自1996年以來，幾乎年年都有所增長，只在2000年的時候有所下降。接下來就要繼續分析為什麼每年都有所增長，為什麼在2000年利潤有所下降。 企業A七年來利潤增長圖 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 a） b） 圖6-40 對專案的強調和對變化的強商是不同的， 資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 118：、以、. 各吃～ .x 《•滋、 淺 •臺、影、。 "、 第7章深入分析，挖掘本質—管理諮詢的模型工具
AMT售息動力叢書第三部分專業諮詢顧問的白寶箱—管理諮詢的分析工具很多人石過一些諮詢報告，特別是•些戰略諮詢報告之後，得出的結論就是：整篇報告都是不斷地丟擲⋯些理論模型、最廳根據對模型的分析得出結論： 那麼接下來我們就來共同瞭解•下管理諮謝的模型是如何分類和使用的一般諮詢分析模型的分類有：種模式：以矩陣為基礎的模型制定模式.如波上頓矩陣、通用分析短陣等；以字母縮行為縣礎的模型制定模式，如SWOT 分析模型；以問題/主題為基礎的模型制定模式，如波籽顯內條分析模型， •以矩陣為基礎的模型制定模式矩陣模型簡單有效，可以用於表小、分析企業所面臨的不同選擇、競爭地位等，如波上頓知陣、通用分析矩陣、當然諮詢顧問也時以白行設計•此鄭模型用來分析各種霄理問題瑚片問題場增長餘半 ◎ 疫拊低市㙇釙獻低圖7-1波上頭分所知陣 •以單詞縮寫為基礎的模型制定模式以字母縮寫為基礎的模型制定模型通常是英文單詞的縮等，如Strengih. Weakncss,Opportunity、Targel分析通常被縮“為SWOT分析、SP介析模型則是Producl、Price、Place,Promotion、People 加個單詞的縮可、同樣50是 Context.Customcr,Company、Competiion、Cost h個員文單詞的縮寫 120
AMT信恵動力叢書第7章深入分析，挖掘本質——管理諮詢的模型工具 •以分析內容為版礎的模型制定模式這種模學的名稱通常也就是模型所要闡述的主要內容，如波特的價值鏈分析模型、市場競爭的在種打閒等. 7.1 常用的管理分析模型波特五種競爭力量模型波特的五種苑爭力雖分析模型被廣泛應用十很多行業的戰略制定，波特認為任任何行業中，尤診足國內還是國際•允論是提供產品還是提供服務，總爭的規則都但括在自種覺併力試內這五種吃爭打第就是企業何的競爭，潛在新競爭肖的進人，潛在替代品的開發，供應商的議價能力、購買者的議價能力這機種覺爭力畢決定了企業的鎳利能力和水乎新造人均楊逛入吝的威脅行非記筍補於心業之間的總等照客附談判能J • 焦爪前可次判佬刂路代產刪服務的成沙格代品倒7-2波書的h種覺作打刷分析模劃 r客 • 競升下企業間的覺爭是擴種月時中敏重要的種只行那些比競爭對手的戰略史具優勢的戰略才可能使個業獲得成功為止，公司必須在市場，價格、質情、 121
AWT 廳動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱——管理諮詢的分析工具產試、功能、服務、講發等方面建文白己的核心競爭優勢、 影響行業內企業競爭的因素有：產業增長、固定（儲存）成本/附加價值、 週期性生產過剩、產品差異、商標專有，轉換成木，集中與衡、資訊複雜性、 競爭者的多樣性，公可的風險，退出壁壘等 • 新進入者企業必須對新的市場進人者保待足夠的警惕、它們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投人相應的資源。 影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專類產品的差別、商標專行、 資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢，政府策、行業內企業的預期反擊等。 • 購光者當使用者分佈集中、規模較大或大批次購貨時，它們的議價能力將成為影響產業競爭強度的-個主要因素： 決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相刈企業的集中程度、頭方的數量，買方轉換成本相對企業轉換成本、買方息、後向整合能力、替代品、 克服危機的能力、價格/購買總單，產品差舁、品牌專有、質量/效能影響、買方利潤、決策者的激勵. •替代產品在很多產業，企業會與其他產業生產替化品的公司廾展盲接或間接的鬥爭， 替代品的存為產品的價格設定了上限，當產品價格超過這一上限時，使用者將轉向其他熬代產品。 決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替化品的使用傾向。 • 供應商 122
AMT.售惠動力叢書第7章深入分析，挖掘本質——管理諮詢的模型工具供盛商的議價力望會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。 決定供應商力量的因素有：投人的差異、產業中供方和企業的轉換成本、 替代品投人的現狀、供方的集中度、批次大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本，投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等. SWOT分析模型 “SWOT”是Surength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主歲是遞過分析企業內部和外部仔在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法， 一優勢.比較分析企業在外部市場環境、內8經營方面相對於其他競爭對手的優勢； W一劣勢：比段分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的劣勢： 0 一機會：分析在目前的市場競爭態勢下企址在的發展機會： T一挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。 機會一0 威脅一T 表7-1 SWOT分析模型優勢-$ SD戰略發出優勢、利用機會 ST戰略利書優勢、迴避感脅 123 弱點一W WO戰略利用機會、克服螞點 WT戰路減小弱點、阿避威脅
AMT僧感動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具這種方法的主觀性比較強、SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解如果人們的理解和認識根植於事實，那麼SWOT分析就是•種非常有效的分析二具，它可以用來對各種群體進行相應的分析，並月將分析進行比較但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完個是事實，因此作使用SWOT的模型過程中應該比較謹慎.在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來全面分析企業的內外狀況， 戰略地位與行動評價矩陣顧名思義.戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該採用的戰略組介 SPACE陣有四個象限，分別表示企業採取的進取、保守、防禦和這拿叫種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因—一財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素—-環境穩定性（FS）和產業優勢 （IS）。這四個因素對於確定企業的總體戰略地位是最為重要的保行 CA-6-5-4-3-2-1 防禦 +6 HS +5 +1 +3 + +1 -一 -2 3 -+ -5 -6:s 進取 +I +2 +3+4 +5 +6 15 兌爭圖7-3 戰略地位與行可評價鄭陣 124 ．
AMT資訊動力慫書第7童深入分析，挖掘本質-管理諮詢的模型工具建iSPACE怎陣的步驟如下： （1）選擇構成財務優勢！FS）、免爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢：IS，的•組覽施； （2） 刈構成FS和IS軸的各變數給予從+1（敏差）到+6（最好）的評分值而刈構成ES和CA的軸的各變數給予從-1！好）到—6（最差）的評分值： （3）將各數軸所有變數的評分相加、再分別除以各數軸變數總數、從而得 IFS、CA、IS和ES各白的平均分數： （4）將FS、CA、IS和ES各白的¥均分數標在各自的數軸上； （5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上：將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸！：孫出X、Y數作的交義點； （6）月SPACE體所原點到X、Y數作的交叉點田•條向量，這一條向就表小企業可以採取的戰路炎型 SPACE知陣要按照被研究的企業的情況而制定、並要依據儘可能多的事實資訊，根據個小類製的不問.SPACE短陣的軸線可以代表多種不同的變數，例如、投資收益，財務機杆比率、償債能力、流動現金，流動資金等表7-2 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變數部戰略處理財務優勢； 投資收益一打比系一些債能！ 一流幼資金一退出市場的力使性 -業務風險外部戰略處理環境穩定性： •技術變化避貨膨脹 - 希求變化性一競作產品的價格範困 -市場進人墜爭一堯升辦一價格耑求炒 125
AT信泉動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—-管理諮詢的分析工具 〔續〕 內部戰略處理競爭優勢； 一市場份額一產品質量一戶品牛命週期一肝戶忠誠度一競乎能力利用率一支f技術知識一供應商和經銷商的料制外部戰略處理產業憂勢： 一增長潛打一盆利能力 -財務穩定性一書技術知識一資源科一資本密集性一進人市場的便利件一生產效和糊牛產能力利時率向出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業正處下•種絕佳的地位. 即河以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開發、後向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多心化經營等向量出現在保守象限意味者企業應該固守基本競爭優勢而小要過分冒險， 保守型戰略包括市場滲透、市場片發、產品開發和集中多化經營等。 當向量出現在防禦象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點共迴避外部威脅，防禦型戰略包括緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等、 當問量出現在競爭象限時，表明企業應該採取競爭性戰略，包括後向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及組建合資企業等、 SCP分析模型 SCP（structure、conduct、performance）模型分析在行業或者企業受到外來衝擊時，可能的戰略調整及行為令化： SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果二個角度米分析外部衝擊的影響。 126
AMT 禴康動力叢書外部衝。 〔Shek） 行歡結忪 （Sruclure｝ 資料來源：企業資源管理研究中心1AN111 第7章深入分析，挖掘本質-—管理諮詢的模型工具企業行為！Colduc 附7-4 SCP分斫模型經霄結果 （Performance） 外部衝擊：主要是指企讓》部經滻環境、改治、技術、文化變遷、消費心慣等因素的變化； 行業結構：王要是指》邵馬種還境的變化對企業所在行業可能產生的影響， 包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。 企業行為：主要是指企業今燈》部的衝擊機行業結構的變化，可能採取的應對滑施，包活企業萬面對相關業務單元的整合、業務的擴張虧收縮、營運萬式3轉變、管理的變革等一系列變動。 經營結果：主要是指不外那壞境片面友生變化的情況下，企業在經營利潤、 產品成本、市湯份額等力面的受化趨勢。 戰略鍾 “戰略鍾”是分析企業競爭戰略選擇的•種|具、這種模型為企業的管理人員和諮詢顧問提供：思考競爭戰略和取得黨爭優勢的方法、 戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那麼，顧客購頭時選擇其中-家而不是其他企業可能有以下原因： （1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低： 127
AMTT 信怒動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—-管理諮詢的分析T具 3 沿臺附紙價格 4 4）弱化 =.白流價 h.心盛階 4.400少化這lf略有以能丁致跟終人歧低於；似附刎值低低價格 |7-5 戰璐件 （2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更底的附加值戰略鐘模型將產品/服務價格和產品服務附加值綜合斤•起號、企北實時 I.沿著以下8種途徑中的-種來尤成企業經找行為其中•此的路線川能是成功的路線．而i好外一些則極有可能導致企非的人敗多. w. 低價低值戰略：採天塗徑1C企證錄對樞北學歌感悶紀們可例爾情兄。企i宋段這種戰堅是在釋盡產品或服興時心當約： 時驛低嚴品或皈務門吃必低價戰略採明途經25個讓是建過企業亮爭術勢的去烈途徑，即在沒低產一或收聖的們卒戶同戶，吳江在佔或報關的情量，化元漢種光爭策略否易被受爭；萬學門，出降低個料。仁議而忙況，以果-個企業不能將你私降順到竟爭不手的你啊人或考顧客丁低個檢雅以產品或很務的.貢異水立彼出準保的判新，那L.採田你們笨格引或是晨不賞失的。要想謝江一途徑獲得成功，企”業頁跟得成本領先地位。滅比，這個途徑買然上是戰本領分戰路。 128
凡MT穰恩動力叢書第7章深入分析，挖掘本質—一管理諮詢的模型工具差別化戰路，火甲邇許33正小以媽同利培高十競爭對手的價格向顧客提供可感支C咐”信，其已9是通運提供更好的產品利服務來獲得更多的市場分額.或者透過稍高的價格提高收入。 企立可以透過採段有幹差異化成略，如產品仕外觀、質量、 力能等刀面的狂按性：也可以採馭開形養異化戰路，如跟務質量、客門服務、品母文化等來獲得章爭優勢。 混合戰略：採三途徑47企業任為客提供可感知的附加值同付保持憂價您。而這動高品質兵價格的笑略能否成坊，既取次於企業理解禮滿足駕戶需求的能力，又取決於是否有保持低價格策路的成本基礎，並且破難以模仿。 集中差別化戰路：天田途徑5的企i！可以採用高品質高價格策略在行業中競爭，以以特別點的價格為使用者提供更高的產品或服務的附加值。鄉是採用議樣比，競爭策略意味著企業只能在特足的細分市場中參與經營利競爭。 高價撒脂策略：採用途徑6、7、8的企非一般都是處在壟斷烴營地位， 完全不考慮產品的成傘機產當/服務的附加值。企兆採用漢種經蘭戰路的可提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品利服務。合則，競爭對手很容易奪得市場分額，並很快削弱未用這一策略的企讓約地應。 波士頓分析矩陣波上頓矩陣是由波士頓浴詢公叫提出的.這個模型主要川米協的企業進行 129
AMT管感式叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具業務組合或者投資組合。 明星訶題市增長金牛緩i 瘦狗低高市場份額圖7-6 波士頓矩陣低在矩陣座標軸上的兩個變數分別是業務單元所在市場的增長程度和所佔據的市場份額、每個象限中的企業處於根本不同的現金流位置，並且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求建立其總體收務組合。 金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流， 它們能用一向其他方面提供資金，發展業務。 瘦狗：在低增長市場上具有相討低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成為現金鈞陷阱。 明星•在高增長市場上具有柏對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。 問題：在迅速增長的市場上具有相河較低市場份額的業務需要大量的現金澆入，以便為增長籌措資金。 130
書第7章深入分析，挖掘本質—管理諮詢的模型工具波士頓矩陣有助於對個公司的業務組合或投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。透過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，透過擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，並確定是否賣掉“瘦狗”。 但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，並且具有最大的市楊份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過於簡單，企業實際的經營情況要複雜得多。 GE行業吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個抽分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處於矩陣中的何處是透過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。透過對這兩個變數進行打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並由此來確定對該業務單位所採取的策略。 高市場吸引力中低強中 1 2 弱 2 口建立口保持二退出圖7-7 GE行業吸引力矩陣 131
N可T儒康動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具於市場吸引力，需要考慮的因素主要有： 行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場克手、供盛等， 環境：改府法規、經濟氣候、通貨風驗、社會趨勢、技術、就業、利率筍。 付於業務單位的實力或競爭地位，需要多慮的因緊主要有： 目前優勢：幣場份劭、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、 柁對價格地位害。 永續性：成本、後勤、營鐺、服務、客戶形象、技術等。 任打分的時候，每個標準都有個等級，如果標準之間的重要卅有很大的不問，那麼就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數、 1——選擇性/收益 2—重組/收割 2——有風險/退出 2—再投資/領導地位 5——投資/增長 6-目標增長透過確定業務單位在矩陣中的位置，其要實施的主要戰略可能是： （1）投資建立地位； （2）透過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位： 1.32
AMT售息勁力叢書第7章深入分析，挖掘本質—管理諮詢的模型工具 （3）放弁並退出市場。 企業透過這樣的短陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現餘產生利現金使用的內在一致性來半衡業務， 三四規則市場份額 45⅛ 40% 35% 30% 25%% 20% 15% 10% 5⅝ 二個主裝克爭村於夢與者一企非實生存者圖7-8 三門規則三四規則是由波士頓諮詢集團提出的，這個模型用於分析一個成熟市場屮企業的競爭地位。 在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為二類.領先者、 參與者、生存者，優勝者•般是指市場佔有率在15%以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方曲；參與者一般是指市場佔有率介於 5%~10%之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影啊，但是它們是市場競爭的有效參與者：生存者•般是區域性細分市場填補者，這些企業的市場份額都作常低，通常小於5％ 133
冽T儒息確力慫書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具在有影響力的領先者之中，企業的數量絕不會超過二個。而在這一個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額義不會超過最小者的四倍：這個模型是由下面兩個條件決定的： （1）在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失，這是一個透過觀察得出的經驗件結論： （2）市場份額小於最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關係屮推斷出米， 通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其後的競爭者的1.5倍，而最小的競乎者的市場份額不會小十最大者的144 “三四規則”只是從經驗中得出的一種假設，它並沒有經過嚴格的證明、但是這個規則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成木足市場份額的函式。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那麼，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比. 得到的可能會更多，但是對市場競爭的領先者而言，隨著市場份額差即的拉大， 機會也在逐漸消失，降價行為的成本會化以前高、可能得到的好處卻反而少了， 然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱小的生存者： 這個理論正好可以解釋中國彩電業幾次降價後，各個企業的競爭態勢的變化，在長虹第一次降價後，企業的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場佔有率最大的企業，康佳和TCL則緊隨其後、經過幾次的降價後，企業已經不能在靠價格因素來擴大市場份額！，企業必須創造新的競爭優勢、 134
AMT儲感動辦出書價值鏈模型第7章深入分析，挖掘本質—一管理諮詢的模型工具企業巷礎設施人力資源管理崧技術升發採購杉內部後勤生產經忤外部後勤市場營銷服務圖7-9 價值鏈模型價值鏈模型最早是由波特提出的.波特認企業的競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，並奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是透過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動水贏得競爭優勢的。 價值鏈列示了總價值，並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對必方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差價值活動分為兩大類：基本活動和鋪助活動，基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移頭方和售後服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動， 並透過提供採購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支援基本活動。 涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種型別： 內部後勤，與接收、存諸和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛排程和向樊應商退失。 135
AIT資訊動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶—管理諮詢的分析工具生產作業，5將及入轉化能終產品形試對關所各種活動，翅機械加上、 包裝、紅表、以受準擴、檢測寺。 外部後勤：號集中、孕諾和將產昆專送給頭方誇關的多衝活動，如產成品軍存管理、宗材料搬運、送貨上輛周麥等。 市場和營銷：§提供頭工啦買產品的7式和了導心們進行購買相關狗馬種活動，如「佔促消、銷售隊廳、渠道建設等。 服務：與提供服務認增加或吳持產品價值有關的各種活動，如發裝、 維修、培訓、零部件供府等。 任任何產業內競爭所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本型別： 釆購，肯購買甲於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括企業生產原料的採雞，出包虧輔助活動相關的購買行為，如研友裝置的溝買等。 技術開發，每項價值活動部包含苦技術成分，無論是技術決羅、程式， 還是任工藝沒備中所體現擊來的技術。 人力資源管理：包括各種涉及所有型別人員的招聘、僱用、將州、開發和授酬等各種，君動：/、力資原彎理不僅對墓本和輔助活動起到輔動用，而且支掌著檠個爐值鏈。 基礎設施：企業基礎設姬支撐了企業的價值鏈條。 對幹企業價值鏈進行分析的目的任「分析公司執行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本：對於任意--個價俏增加行為，關鍵問題在於： （L）是杏可以在降低成水的同時維持價值（收人）不變： 136
AMT 售泉動力叢書第7章深入分析，挖掘本質—管理諮洵的模型工具 （2） 是否可以在提高價俏的同時保寺成本不變： （3） 是否可以降低工療投入的同時有保持成本收人不變； （4） 更為重要的是，企業能香可以同時實現1、2、3條價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到戰終使用者分斛為獨i1.序、以理解成本行為和益異來源透過分析每道：L療系統的成本、收入和價值、業務部門可以獲得成本養異、累計優勢圖7-11為影印機產企業的價值鏡： 介非英礎改施人力資源管理招鵯培訓招職！ 技術開發白動化系；元件設計利器設葉份息系統統的設計，總裝線設記檢測程它月發能源符理市場刪究，銷作艾竹服務手州利段序不購 •涼鑄料運輸服務，，能源物貸供fi！i1算刊服務！「介服外 “李部件供應了馬輸服務1物資供品， 備用件進貨搬運邵件裝配進貨椼會，總裝邵件校飲調半和檢涮和交運，裝置橋：業備用件系統訂單處理聚務倍興促律裝運銷低隊僕內部後勤牛產綸營外部後勤剛場背餡服務圖7-10 影印機至產企業的價有鏈資料雜湯：企業資源管理研究中心1AAIT） 價值鏈一日建立起來、就會非常有助十準確地分析價俏鏈各個環節所增加的價值， 價值鏈的應用不儀僅侷限子企非內部隨若旺聯網的應用和普及，競爭的1 益激烈，企業之問組成價們鏈聯盟的趨勢也越來越明顯餘業更加關沖白已核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中中-個環節、如研發、小產、物流等環節 137
AMT健息動方叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具 ROS/RMS矩陣 ROS/RMS（Rclurn Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售問報利刈市場份額矩陣，王要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，並且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高如圖7.11所示，企業的某種業務單元或產品的銷售額任由低向高不斷增加、 其相對市場份額利銷售回報也在一個“通道”內由低問高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售凹報或相對市場份額降低，那麼企業就不應該在這個時候進入其他須域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。 低低相對市場分額高 〇面積表示產品銷售額！ 圖7-11 ROS/RMS知陣 7.2 其他分析模型前面我們介紹了一些通用的管理分析模型，下面我們來看一下一些諮謝公 138
AMT 息動力叢書第7章深入分析，挖掘本質—管理諮詢的模型工具司開展諮詢服務時所採H的一些模型：有關這些模型的資料來源上這些公司發長的報告和演講： 麥肯錫7S模型麥背錫7S模型指出企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員「、技能、戰略、共同的價值觀等，也就是說，企業儀具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略坎行過程中發生失誤，因此，戰略只是其中的一個要素. 在模型中，戰略、結構和制度被認火是企業成功的“硬體”、鳳格、人員、 技能和共同的價值規被認為是企業成功經營的“軟體”：麥肯錫的7S模型提醒企業的管理人員：軟體和硬體同樣重灌結構戰略制度價鎮貺技觩風格｝ 人員圖7-12 麥肯錫7S模型資料來源：MuKInscy & Company 硬體要素戰略戰略是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業牛存種 139
AMT資訊動力込書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具長期穩定的發展，對企業發展日標、達到日標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是•系列戰略決策的結果，同時義是制定企業規劃機計劃的基礎、 結構戰略需要健全的組織結構來保證實施組織結構是企業的組織意義利組織機制賴以生存的基礎、必是企業織的構成肜式，即企業的目標、協同、 人員、職位、相互關係、資訊等組織要素的有效排列組合方式，組織結構就是將企業的日標徵務分解到職位，再把職位綜合到部門、由眾多的部門組成和虎的權利系統和水平分！協作系統的•個有機的整體組織結構是》戰略實施服務的，不同的戰略常要不同的組織結構與之對應，組織結構必須「戰略相協調制度企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度義是企業精神和戰略思想的具體體現.所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套，不協調，更要避免背離戰略的制度出現。 軟體要素風格一個企業的管理風格與它的企業須導人的性格和作風密切柑關、山和企業的企業文化密不可分。在企北外部環境不斷變化的競爭環垸下，企業具有變革的精神是非賞重要的。 共同的價值觀由於戰略是企業發展的指導思想.只有企業的所有員！都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施固此、戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這-個層次上•嚮應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企北的整個戰略意圖、企非成員共同的價值觀念具有導問、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員廠的熱情、統•企業成員的意志和慾望、齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力、 140
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