如何培養創業想象力還有數不清的人犯這樣的錯誤：想要以減價提高銷售額，但結果絲毫沒有帶來銷售量的增加，收益反倒惡化。 不論多麼複雜的公司，經營都是由這三個要素構成的。一項事業如果成本固定，價格也固定，市場佔有率也不能增加的話，那麼還是放棄的好。沒有彈性，就沒有經營的意義。 用汽車作比喻的話會更容易理解。汽車在執行時，只有方向盤、剎車、油門這三個地方起作用。光是固定住方向盤和剎車，就已經夠危險了。即便別人說“踩油門加速”，自己也覺得非常恐怖，更談不上什麼在路上行駛。 所謂經營就是在制定創業規劃時，要仔細考慮如何突破這種困境。如果沒想好解決問題的辦法就貿然提高價格的話，企業經營馬上就會出紕漏，從而導致事業失敗。如果甩出自己的升值殺手鐧來提高價格的話，產品又能提價幾何呢？這也應在經營的考慮之列。 現實商業活動中，即使提高價格企業也獲利塞塞，因為價格提高產生的收益大半又都用在為提價而投放的廣告上。比方說，想打廣告提高價格，或者想打廣告增加產品銷量數量，但那都是需要廣告費的。 投放廣告的目的是想把自己的產品提升到一個更高的檔次上，想把自己的產品改進得更美觀。但由於很多情況下是成本上漲的幅度比價格上調還大，所以企業的盈利會下降。 想創業的人，不論睡著還是醒著，都要經常從這三個要素的角度考慮問題， 使大腦活躍起來。這個方程式裡有具體提高商品價格的方法嗎？有下調商品價格提高銷售量的方法嗎？如果找不到提高產品銷售量的方法還去下調價格的話， 那盈利就會變得沒有預測性，最後只得破產。 所以，我希望今後想要創業的年輕人經常從現實出發考慮這三者的關係。 如果平時不在頭腦中活用這一方程式進行理性思考，就不能開創新的事業。
第7章什麼是開倒事業必需的我現在考慮的是，21世紀的經濟不像以前那樣是看得見的大陸，看得見的經濟，而是在看不見的大陸開展事業。這是為什麼呢？因為以往的事業都是看得見的事業，也就是說基於經驗的那種事業非常多。最近像電腦虛擬空間、無國界空間、貿易的金融派生商品這樣的東西紛紛登場亮相，看不見的東西就變多了。 並且，這種看不見的現象，這種新的經濟空間很難用語言表述。所以，我想試著下面使用“戰略（金業戰略）”來表述它。 大約28年前，我在《企業參謀》這本書中寫道：“所謂戰聯， 可以用競爭對手（competitor）、客戶（customer） 和自己的公司 （company）這三個詞來定義，就是說，要針對顧客需求，持續不斷地提供優於競爭對手的產品或服務，這就是戰略。”（見圈7-1）。 在世界範圍內的商業學校裡，“大前的三個C”仍然被作為講授“戰略”時的基礎。在感激的同時，我又覺得：“他們把這麼舊的東西教給學生，令人困惑。”這是我真實的想法。因為在這短短20年間，“戰略（企業戰略）”的最基本的東西已無助於現在的情形。 那麼，將來什麼重要呢？我認為是想象力。要而言之，是能否第7章111 什麼是開創事業必需的看見“看不見的東西”，“在不久的今後這不就是生意嗎”，好像已經看到了似的。 企業戰略3C 行業/企業 Customer （顧客） 無法定義 Customer （顧客） 自動車行業消費市場無法定義 Competitor （競爭對手） 觀光地（外國村主題公園） 快餐業 Competitor （競爭對手） Company （自己的公司） 無法定義 Company （自己的公司） 製造業 （思科） • 所謂的戰略是指標對顧客需求持續不斷地提供優於競爭對手的產品或服務。 圖7-1 3C（顧客、競爭對手、公司）已無法定義比如說，名導演斯皮爾伯格10多年前執導的電影 “侏羅紀公園”，那部電影講的是一個從爬蟲類的卵化石中取出基因製造出恐龍的故事。從那時起，在專家們中間才開始談論：“或許那樣的事情能實現”；“如果有猛獁的基因，也許能夠使猛獁復活”。 最早的時候大多數人對這樣的事都半信半疑：“真的能實現嗎？”但是，當斯皮爾伯格把它拍成電影后，大家又都認為：“噢！那是有可能的事。”並且現在基因技術已經進步到能克隆人類，反倒是到了必須對這種基因技術踩剎車的地步。 如果換到現在，我想好多人都能寫出那樣的劇本吧，但斯皮爾伯格是在十年前執導拍攝的那部電影。從這一點來看，說斯皮爾伯格是一個具有無與倫比想象力的人應該不過分。 訓練就會掌握想象力我認為，現在的事業需要大家必須掌握這種想象力，但現實情況是完全不具有那種能力的人非常多。
112 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭以前在開創事業時，只考慮戰略即可。首先，考慮作為戰略前階段的經營理念，把“為了提高客戶的滿意度，為了使舒適的生活成為現實，我們公司將竭盡全力”這樣的理念切實列入到事業規劃中去，精心研究制定人員、資金等等市場運作的各種計劃。但是現在，有前景的生意在事業領域是看不見的，所以“想象力”是非常有必要的。 例如，我們在東京臺場區修建了“維納斯城堡”，一家面向女性的主題公園型大型購物中心。用來建造“維納斯城堡”的那塊地就是連東京都都已放棄開發的13號地，當時雜草叢生。但是我和宮本雅史在看那塊土地時都能看到人在那裡流動，我們都清楚地看到了非常多的客人出人的購物中心的畫面。 然而，我把某世界跨國企業日本分公司的市場營銷部經理帶到雜草叢生的 13號地，問他：“能看到這裡熙熙鑲攘的人群嗎？”回答是：“看不到。”不論怎麼說明解釋，他仍舊說：“客人是決不會到這種地方來的。”結果，他最後也沒能想象出客戶出入的樣子，所以他拒絕了開設分店的建議。 而且，在我向東京都提出築地市場開發計劃時，最初也是怎麼都不能得到理解。一般人看見築地市場時，只看到了倉庫和魚店。但我卻看到了再開發築地市場以後的街道的具體景象，所以就進行提案，但是無論怎麼解釋說明也得不到認同理解。 我於是利用電腦製圖繪製了一張舊址再開發利用的畫進行展示，反應就一下子改變了。在聽我講解時，大家都頷首表示認可：“嗯，是這樣啊。”如果把看不到的世界改成能看得見的，那麼說“好啊！著手幹吧！”的人就會突然增加。 我講的“想象力”是指即使不用面那樣的畫去展示，只要聽我講兩三句的思路後，就能想象出那種事業的想法來。但是遺憾的是，現實中這樣的人非常少。 也許在某種意義上，這是毫無辦法的事。為什麼呢？因為多數人都沒有經過把看不見的東西變為看得見的訓練。 那麼，為了磨礪想象力該如何進行訓練呢？第一，要記住訓練方法的模式。 訓練方法是有模式的，要把它記住，然後試著自己去追求那種模式。這時最好的方法是進行徹底思考：這真是正確的嗎？這是什麼意思？會出現什麼樣的局面？把想到的東西都寫在紙上，多次重複上述動作。 第二，去不停地拜見能給我們強烈刺激的富有想象力的人，去拜見他們並聆聽高論，去接受刺激，逼迫自己去思考。要大量創造這種機會。 第三，考慮要是換作自己的話該怎樣辦。例如，東京中央區的區長拜託你一件事：“希望能想辦法處理一下築地市場的舊址！”換作是自己的話，你如何回答他呢？要把自己擺在這樣的位置上，絞盡腦汁地進行思考。並且，當覺得第7章113 什麼是開創事業必需的考慮得有頭緒時，試著寫下來。或者就像要對區長說明似的對著磁帶進行練習， 假設談話限時五分鐘，那就把時間等分成五分鐘練習解釋說明。 像這樣的訓練如果反覆進行的話，慢慢地就會掌握想象力。 我已經說過很多次了，對於那些考慮今後開創“突破型事業”的人來說， 想象力顯得非常重要。因次如果沒有想象力，就只能幹些理所當然的、在能看得見的範圍內的事業。 沒有想象力的事業很快就會被卷人價格競爭，從而陷入低層次的競爭，幾平所有的事業都不成功，或者即使堅持進行，在有競爭力的對手加人後也會立即摔下來。為了不至於此，希望大家能經常自我訓練，積累學習，能自如地運用想象力。 不自我否定就產生不了新的構想在下列場合中，想象力會被束縛，所以有必要引起注意。第一種情形是不能自我否定。例如，日本的三大電機生產商日立、東芝、三菱，為了使現有事業做得更好，現在仍然在拼命地苦苦掙扎。 通用電氣（GE）又在幹什麼呢？以1981年傑克•韋爾奇人主通用為界，通用電氣的事業內容前後迥異。在韋爾奇成為CEO之前，GE的事業可以說只有電機業。如它的名字意思一樣，是 “General Blectric Company”（普通電機公司）。 那通用電氣現在的事業構成又如何呢？現在的通用公司事業內容當中，書爾奇成為CEO後引人的事業佔55%。金融服務、不動產、NBC、核能服務（原子能服務）、維修保養、管理服務等事業佔了一半以上。 同樣IBM也是如此，現在的IBM與其稱其為電腦生產商，倒不如把它叫做 “IBM諮詢”更名副其實一些，現在的IBM是家諮詢服務公司。IBM的這種鉅變是由麥肯錫出身的郭士納領導的。 用一句話概括，因為GE和IBM實現了自我否定，所以才能產生新構想，並變身為新的企業（見圖7-2）。換句話說，如果像日本三大電機生產商一樣不能否定自己，那無論如何也產生不了新的構想。 另一種情形是隻看部分，不見整體。有想象力的人大都不看部分，反倒是能瞬間看到整體，能夠透過靈感或想象瞬間捕捉到整體。 比如說，之前我剛訪問中國大連的某個公司，當時我突然瞬間感到：這是外包業務的興起。這是怎麼回事呢？因為當時我腦子突然閃過一個念頭：就像美國
114 大前研一創新者的思考：發現創業與創意的源頭把外包業務拿到愛爾蘭、印度去做一樣，日本能不能把中間業務拿到中國來做呢。 GE公司不同領域銷售額比重的變化（%） IBM公司不同領域銷售額比重的變化（%） 技術 •醫療系統 • 塑膠 •航空 •飛機發動機等等 14.3 30 30 其他軟體 17.2 19 55 製造 • 照明 • 家電 • 電力系統 •運輸系統等等 51 15 服務 •金融 •不動產 • NBC • 核能 •維修、 管理等等 11.4 37.5 服務 52.3 42.5 硬體 1981 1999 傑克•韋爾奇 CEO • 在公司內部設定專門的改革部門 • 建立了與當前事業模式相反的 E- business事業部門 1992 2000 路易斯•郭士納CEO "IBM means service”（IBM意味著服務） • 光靠技術本身無法解決問題圖7-2 自我否定才能產生新構想實際上，在去大連之前我去了瀋陽，在那裡我看到了懂日語的中國人集合起來從事軟體開發。我一邊看一邊想：“要是會說日語的話，也許可以把呼叫中心放到這兒來。”產生那種意識是在我訪問大連的那家公司時，突然某個動作躍入我的眼中，從那一刻起我就確信：外包業務能在中國做。 所以我把看到的這些彙總成10頁左右的事業計劃書，提交給當時的遼寧省省長薄熙來。他贊同我的看法，說：“這是非常有希望的事業，我們也想全面配合開展。” “看到的不是部分而是整體”是怎麼回事呢？就是要有某種意識。恰逢其時的某個場景映入腦中，刺激產生靈感或想象，瞬間就能看到事業。所以想象力豐富的新事業，都只能從一個人的頭腦中醞釀出來，可以說絕大部分都是如此。 不管怎麼樣，像這樣的大事業，一個人就能考慮出來，但前提是他必須擁有能瞬間看到整體的想象力。為什麼呢？因為不可能從三個人的頭腦裡同時出現相同的構想。 沒有想象力就沒有創新沃特•迪士尼是位具有偉大想象力的人，他的想象力令我為之瘋狂。三十第7章115 什麼是開創事業必需的多年前，由於洛杉磯的迪士尼樂園變得擁擠不堪，所以在哪裡建造新迪士尼樂園就被提上議事日程。當時佔壓倒性多數的意見是把新樂園設在人口稠密的美國東北部。 但是沃特•迪士尼的意見是：“那兒冬季不能開園，所以為了全年運營，我想把它建在南部。”他研究了為數眾多的全年運營型的候補地區。當時邁阿密不在考慮範圍之內，而且它的地價也高，所以符合條件的地方只有現在被叫做奧蘭多的“佛羅里達沼澤地”—一片鱷魚棲息的溼地。 於是，他主張在奧蘭多建設迪士尼世界。然而幾乎所有的人都反對，甚至有人說：“在那種只住著鱷魚的地方，即便修建遊樂園又能怎樣？難不成是想和鱷魚一起玩嗎？” 現在，奧蘭多迪士尼樂園裡聚集著來自世界各地的人。事實證明沃特•迪士尼的想象力超人一等，他在看到廣闊沼洋地的瞬間，就已經預見到了從世界各地而來的人們在園中快樂遊玩的景象。與此相對，當時大部分的人看見的就只是沼地而已。 還有，世界最大的金融集團花旗銀行的前CEO約翰•裡德的想象力也很驚人。據說他在見到手機的瞬間就閃過一個念頭：“這就是銀行！”實際上更準確地講，他的原話不是那樣，而是指示負責者：“今後如果沒有10億人的賬戶， 銀行的零售（小額融資）部門是生存不下來的，所以無論如何也要完成10億賬戶。” 當時接受這一指示，並實際考慮如何實現把手機當成存摺這一想法的是一名女性負責人。我曾經直接聽那位女性講過這件事，她對我講：“當時我想，花旗銀行創業後花100年的時間才好不容易使賬戶數達到1億，所以我最初認為今後5 年完成10億賬戶幾乎不可能。突然我朝四周看了一下，據說5年後可能變成10億部的手機恰好映入眼簾，所以我腦子靈光一閃：把手機用做存摺不就得了嘛。” 在花旗銀行想要把手機用做銀行時，看看《日經新聞》寫了些什麼呢？是條“將來的銀行是便利店”的報道，讀了那條報道的讀者也一定認為事情會變成那樣吧。 我在《SAPIO》雜誌上發表的評論是：“至多隻有25000家店的銀行，如何能成為網路據點呢？它不能戰勝IT網路。便利店始終只是路邊的便利店。” 實際上如我所講，現在便利店的ATM雖然得到普及，但成不了收人源。為什麼呢？因為放置在便利店內的ATM，如果一天沒有400人使用的話就不賺錢。 這樣一來，自然就是如果來光臨的客人不全部使用ATM的話就不賺錢，而在現實中那種事情是根本不可能的，所以便利店內的ATM成不了收人源（見圖7-3）。
116大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭看得見的東西看不見的東西（枸想） 冷清的港灣•倉庫•工廠型24小時都市具體例子 • 港灣再開發（倫敦“金絲雀碼頭” （Canary What）、墨爾本海港新區 （Melboure Docklands）） •維納斯城堡 （VenusFort） 冷清的港灣•倉庫•工廠 25~30歲女性聚集的購物所冷請的港灣．倉庫•工廠小孩和大人都能玩樂的娛樂主題公園 • 迪士尼樂園 1（Disney World） 冷清的港灣•倉庫•工廠由世界10億人攜帶的電子線包而產生的銀行視窗 • 電子錢包（花旗銀行等） 冷清的港灣，倉庫•工廠透過與世界發達國家的電話線路的連線受託外包業務 • 愛爾蘭的呼叫中心 •印度的外包業務 •大連（中國）的外包業務圖7-3 想象力是指洞察看不見東西的能力沒有哲學就產生不了創新擁有想象力的前提是擁有哲學。例如，剛才介紹的沃特•迪士尼，使他產生創新的哲學前提是不僅讓孩子們如墜美夢中，而且也能提供父母享受快樂的場所。而且，嘗試創造未來城市、未來人類社會的共同體這樣的模型，這種哲學理念流淌在迪士尼世界的根基內。 還有，把諾基亞改變成手機的經營者、現在仍擔任董事長的約爾馬，奧利拉在1994年就講過這樣一個構想：“手機不是一部分人的佔有物，假以時日，全世界的所有人都會隨身攜帶它。”實際上，諾基亞也曾在20世紀80年代後半期瀕臨破產，當時的董事長為此而自殺。這時，約爾馬•奧利拉接手了這家即將破產的企業，他僅用7年時間就把諾基亞做成了世界第一的手機公司。在進行開創事業構思之前的階段，他有如下的哲學；“為了實現所有人的網路連線，怎麼辦才好呢？解決方法不是電腦的桌面。能滿足無論何時、不管何地、不論和誰這一條件的必須是能拿著走的東西。”這也可以叫做哲學。 因為他有這種“移動理念”的哲學，所以在出現新的事業機會時，立刻產生“天線反應”，才打拼出了手機事業。所以可以說，沒有哲學就不能創造新事業。
第7章117 什麼是開創事業必需的聽父母，老師的話不一定正確今後，大家在進行掌握創造力的訓練時，還有重要的一點，那就是試著進行逆向思考。 為什麼從人口比例上講猶太人是獲諾貝爾獎最多的呢？因為他們一生下來就被父母徹底灌輸一種想法，一種不可以和大家的想法保持一致的理念。當大家意見相同時，不能對事情做出決定。因為不許所有人意見一致，所以如果出現那種情況，一定會請某人擔任反對者的角色。猶太人從小接受的就是這樣的家庭教育。 這叫做“魔鬼代言人”。也就是說請某個人故意唱反調：“我也許和你意見一致，但還是要當‘魔鬼代言人’說一下反對意見”，然後大家再一次重新討論。 透過這樣的活動，每個人的想法發散開來，不斷地提出，不斷地揚棄，從而最後變成更正確的想法。 然而，日本實施的又是什麼樣的教育呢？是“答案只有一個，記住就OK” 的教育。“好，大家一致。過！”就結束了，不斷重複這樣一個過程。由於討論等什麼也不做，所以思考停止，產生不了想象力。日本人一直接受的都是這種教育，義務教育是9年，升人高中的話是12年，考上大學的話是16年。一直不斷地重複著“記憶”，就好比蓋一個印章，然後讓學生比賽，看是否能忠實地再現這一印章。這是極為恐怖的事情。 中國的情形又如何呢？中國人本來就有“不做和別人一樣的事” ’，“絕對要做和別人不同的事”這樣的本能，而且父母也經常這樣告誡他們。所以，中國人即使不接受特別訓練，也本能地會去做和別人不同的事。 像“寧為雞頭不為鳳尾”這句諺語一樣，一個在大公司工作的申國人，他想的絕對是自己將來要創造一家比這家公司更好的公司，所以處處留心學習。 絕不會像被上司認為“這是個好夥計！”似的幹活工作。如果自己從明天起經營這家公司的話該怎麼做好呢，經常從這一角度拼命思考，所以會極為熱心地學習，然後有機會就辭職，自己在外頭建立更好的公司。這種野心就是他們熱心學習的根源。說句調侃的話，在百家爭鳴自由發展的今天，中國經濟執行良好也恐怕正因為如此。 具有不同思考方式的性格互補“二人組”是企業發展的原動力在把構想向事業轉化實現時，有一個重要的觀點是必須要注意的，就是必
118 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭須有假設思考的過程，從提出假說，到驗證，到反饋。也就是說絕不能進行 “模擬性”的思考。 “模擬性”是什麼意思呢？舉例講，一個事業先做第1，如果事業運轉良好再做第2，還是執行良好的話做第3，像這樣1，2，3，4，5，6•••發展下去。 “模擬性”是指這種按順序依次增加的思考方式。但這種“模擬性”的做法不能稱之為事業，那是像魚店似的家庭小作坊產業，而不是事業。 那麼，事業的發展模式是什麼樣的呢？做第1，再做第2，做完第3後，接下來一下子增加到30！不考慮第4，而是考慮一口氣增加到30的方法，這是和家庭小作坊產業和事業的根本區別。 從前3次的經驗中提煉出共同點，建立標準作業程式，然後以此為基礎招募人手，讓27人做相同工作。進而在30的階段上研究討論可否人數減半，能否效率更高，能否進一步擴大商業範圍。 然後，試著做31。視具體情況，有時可增加2個，做到32，33。當看到這種情祝下也確實可行時，下次再增加人手一口氣把事業做到300。這就是事業的本質。 從1~30按順序依次增加的話，短暫的人生馬上就會到頭，所以在做到3時， 一口氣躍到30；在此水準上重新嘗試做兩三個以驗證是否可行，如若可行則下次一下眺躍到300，然後接下來再構想別的事業。這就是創業家的發展之道。 在1的層次上時，頭腦一發熱就想增加到300，這是行不通的，就會變成那位邊看星星邊走路，結果掉人井中的希臘哲學家（見圖7-4）。 水準 350 300 設立目標為300 的構想後先從1、 2、3開始嘗試達到30後不是一口氣再眺到300面是在31、32 上鞏固基礎 300 （目標水淮） 250 200 150 達到3後嘗試一下從3眺躍到30 100 50 0 圖7-4 事業的發展過程