Business Week）對他有這樣的描述： 「鮑爾是麥肯錫的最高祭司，他將合夥制度變成為管理顧問業的金科玉律。（中略）管理顧問應該像最優秀的律師或醫師一樣，永遠要將客戶放在最重要的位置，而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話，絕不能逢迎諂媚。」 馬文•鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司，支持著這些世界上最聰明的工作者， 願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰； 而專業主義、高層觀點與事實基礎，不但是他留給麥肯錫人的內隱知識，也是麥肯錫最重要的資產。 I-ln 5圖解掌握3步驟：先講結論、確認比較方法（成分比較、項目比較、時間序列、次數分布或是相關比較）、選擇適當圖表，就能精準傳遞訊息。 4簡報應用金字塔原理的簡報技巧、掌握 「9比1」的圖文比、文長不超過6行等技巧，從視覺上掌握思考脈絡。 在麥肯錫的會議中，每個人能質疑他人「是否基於事實？或只是陷入以經驗法則為推論的陷阱？」 写實基礎凡事以組織的全盤考量為基礎，打破以部門為界的縱切式垂直觀點，從更高的視野提出獨立公正的建議。 管理高層觀點專業主義指「追問『為什麼？』」「客戶第一」「誠信」3種層面的專業。 MECE 進行資訊分類時，做到各部分之間「彼此獨立」、各部分加總「互無遺漏」。運用 MECE能讓各個觀點不重疊牴觸，也不致疏漏，避免出現思考盲點。 〇〇〇〇〇0 金字塔原理以結論為頂點，由支持結論的證據層層堆疊而成的邏輯米構。在金字塔中，結論和據之間須有縱向的因果係，而證據與證據的橫向關係，須符合MECE「彼此獨立、互無遺漏」的原則。 內隱 McKinsey &Company 外顯邏輯樹匚指的是在問題解決流程中，以邏輯的因果關係深入探究問題的成因，而能將解決對策以樹狀圖 「具體化」的技術。 理論基礎實務應用 3寫作開始動筆寫作前，在腦海中牢記主題、解答、作者、對方、期待的反應5大要素，並不斷地自問 「就什麼問題？為什麼目的？誰對誰寫這份商業文書？」 1©1 Rart. 01 1思考要抓住問題核心找出解答方法有二：打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」，及凝聚答案精準度的「假設思考」。 2問題解決當需要分析問題、解決問題時， 依照「課題設定」「解決對策的假設」和「驗證與評估」這3步驟，便能在有限時間之內擬定具體對策。 Step 1 Step 2 Step 3 15
Lsgica！ Thinking 現代管理顧問之父：馬文.鮑爾 （Marvin Bower） 剖析麥肯錫的「企業價值觀」 馬文•鮑爾確立了麥肯錫人的內隱知識，也奠定了公司的經營哲學。他觀察許多成功企業都保有5種價值觀：1維持高道德標準；2.決策基於事實；3.不斷順應外在環境調整策略； 4.以工作表現，而非個人特質評斷員工；5.保持競爭急迫感，比管理技巧更重要。 公青錫前董事長兼總裁馬文•鮑爾（Marvir Bower）被喻為「麥肯錫的靈魂」，每當麥肯錫人遭遇困難時，總會以「如果是鮑爾，會怎麼做？」來思考。被哈佛商學院（Harvard Business School）稱為 「現代管理顧問之父」的馬文•鮑爾，除了確立麥肯錫人的內隱知識—專業主義、事實依據與高層觀點， 也奠定了麥肯錫這家企業的經營哲學。 招募、留住世界最頂尖的人才為了招募及留住世界最頂尖的人才，鮑爾認為，最重要的不是促使員工為組織的目標服務，而是建構一個值得員工貢獻心力、獲得創造力、熱情與積極的組織，並且設法讓這群「聰明人」能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業，獲得應有的報酬。 提升顧問業的專業地位，以及提供豐厚的報酬，確實是麥肯錫激勵員工的重要誘因。不過，鮑爾同時還謹守著另一個重要原則：不讓公司快速擴張，也別變得太在意賺錢這件事。 對此，《投資人商業日報》（Investor's Business Daily） 在〈顧問創新者馬文•鮑爾〉（Consulting Innovator Marvin Bower）一文中，生動地描述出鮑爾的想法：「賺大錢的人，很容易會想著要擁有4棟房子， 或許還會根買艘遊艇。而當一個顧問背著大筆貸款，我擔心他可能會決定接下一個公司根本不該接的客戶。」 1960年代，許多顧問公司紛紛選擇上市，或出售給其他同業時，鮑爾絲毫不為所動，只為了確保麥肯錫的獨立性。他甚至還在自己滿60歲那年，僅以帳面價值將手中持股賣回給公司，以免公司因為支付符合市值的價格而陷於負債。 對鮑爾來說，其他公司合夥人最好也別持有過多公司股票，而資深合夥人最好能在退休前，將手中股票轉賣給年輕合夥人，好讓他們對於公司擁有「所有權」（ownership）。簡單說，就是把麥肯錫當成自己的公司來經營。 成功企業的5個基本要素美國國際集團（AIG） 董事長哈維．葛樂柏（Harvey Golub；曾任職於麥肯錫）指出，馬文•鮑爾是以一套「價值觀」來領導麥肯錫；而他自己從麥肯錫學到的最重要一課就是：利用價值觀來塑造及導引組織。 鮑爾在1966年出版的經典著作《管理的意志》 （The Will to Manage） 書中第二章，便在暢談企業哲學重要性。他對企業哲學（company philosophy） 所下的定義是：一套法則或指導原則， 透過不斷的嘗試與錯誤，或透過領導力的薰陶，漸次轉化為符合公司期待的行為模式。 累積多年的管理顧問經驗後，鮑爾觀察到許多成功企業的哲學或價值觀，幾乎都包含以下5個元素： 1.對組織內、組織外的關係，均維持富道德標準， 可產生優勢： 整理•撰文/齊立文 《管理意志》 （暫譯，The Will to Manage） 出版社：McGraw-Hill 作者：馬文•鮑爾（Marvin Bower） 簡介：本書在2002年被《商業參考書》（Business: The Ultimate Resource）選為「超越時代、影響全球的70本商業書籍之一」。 MARVIN ROWER Ni！ ead 採取高道德標準的企業，通常會有以下3個優勢： （1）每當對於「該採取什麼行動？」心存懷疑時，人們可以依循道德原則的指引。當他們果斷地、有信心地做對的事，會產生較大的動力和效能。 （2）較容易吸引優秀人才，進而獲取競爭優勢。 （3）可與客戶、競爭者和一般大眾建立較好和互利的關係，因為無時無刻都可信賴這家公司會做對的事。 2.做決策時基於事實，不過分強調個人判斷，可提升決策品質與士氣： 每個決策者都應該設法取得事實、重視事實、善用事實，而非過分強調自己的意見和判斷。而這個「凡事以事實為依據的做法」，應該從上層開始以身作則，以免在傳統科層體制的組織裡，許多事實往往在尚未傳遞給決策制訂者之前，就已經遭到部屬封鎖、 竄改或美化。 鮑爾寫道，當公司各層級均徹底地奉行基於事實的做法時，不但可以提升決策的品質、讓決策更為靈活彈性（計畫和決策都會隨著新事實的出現而有所調整），還可以提升員工士氣，因為員工很快就會感受到組織和高層鼓勵他們暢所欲言，有幾分事實、說幾分話，對於凝聚團隊精神大有助。 3.環境中，有諸多力量會影響企業運作，必須不斷因應變動、做出調氅，增加生存力： 高階主管應該對於以下兩件事，抱持高度敏感度： 會對企業造成影響的外在力量，以及企業有必要隨時因應環境的變動而相應地做調整。 鮑爾強調，這也是「凡事基於事實」的一部分，因為 Part. 01 《領導意志》 （暫譯，The Will to Lead） 出版社：Harvard Business School Press 作者：馬文•鮑爾（Marvin Bower） 簡介：本書為鮑爾1992年從麥肯錫退休之後，潛心撰寫的著作，分享他在管理顧問領域對於領導的體認。 凡是會影響企業的諸多力量，都是重要的「事實」。 因此，最成功的高階主管會不斷地設法讓公司的營運運作，順應外在力量（可能是經濟、競爭、科技、社會或政治面向）做調整。如果外在環境的變革十分劇烈， 調整就必須是通盤策略性的考量，而非小規模的戰術考量。 4.評判員工績效時，應依據工作表現，而非個性、 教育程度、個人特質和技能： 成功企業會依據員工的行動和成就來評斷他們， 而非個人特質和技能。績效評估是建立公司哲學的有利要素，比人格特質和技能評估更「依據事實」和不受主觀影響。 在鮑爾筆下，好個性和漂亮文憑如果無法反映在工作上的優異表現，幾乎毫無意義。反之，一個人如果從小、在大學、在前一份工作上，就是一個有效的思考者、表現良好者或領導者，那麼他就更可能把相同的特質，帶到目前的工作職位上。 5.經營事業，抱持競爭急迫感，比管理技巧重要： 管理技巧不如競爭急迫感（sense of competitive urgency）重要。有競爭意識的企業高階主管會抓住和善用機會，對於強化優勢比補足弱點更感興趣。他會投入更多時間於增加公司的長期競爭優勢，而非一心想要反制競爭對手的舉措。 當然，有競爭意識的高階主管也會設法找出和面對問題，並且清楚知道時間拖得愈久，問題會變得更難解決。而當問題無法立即被解決，他則會轉而培養公司強項，等待適當時機再回過頭來解決問題。 Q 17
Logical Thinking 有邏輯，才有腦袋切分問題、釐清因果， 用證據推導出結論邏輯就是協助人們「找面向、看問題，並得出有依據的解答」的方法。學會邏輯思考，除了可讓你的論述更有說服力外，也可讓你一眼看穿似是而非的言論。 「目前的產品線裡，沒有以50歲以上熟齡市場為目標的產品，所以我們應該朝這個方向發展，開拓新市場.…」 現場2：產品A在便利商店賣得很差，產品經理卻還是鋪了大量的貨，導致每個月退貨量都很高。 產品經理表示：「雖說銷量不佳，但因為便利商店是最容易和消費大眾接觸的通路，多鋪點貨才能提高產品能見度。」 現場3：公司要舉辦員工旅遊，總務部長請你評估理想的去處。 「內灣適合健行，還有螢火蟲可賞！不然去海邊好了， 墾丁怎麼樣？不過，花蓮泛舟好像也很刺激耶⋯…」 看完上述3個現場的回答內容，你是不是覺得「好像有什麼地方怪怪的」？ 在現場1裡，發言的主管自認發現了一個公司尚未跨入的新市場，因而做出了建議。但是，難道只因為既有產品線裡沒有鎖定熟齡族群的產品，所以公司就該進入這個市場嗎？是不是應該先更深入了解50歲以上的消費市場，並且評估公司在進入之後可獲得哪些好處、又該從哪個產品面向切入呢？以片面的觀察或感覺當理由，然後就搖旗吶喊要大家往前衝，是絕對沒辦法說服老闆投入資源的。 同樣地，在現場2裡，「多鋪點貨」和「提高產品能見度」確實有因果關係嗎？便利商店的貨架空間畢竟有限，銷售狀況差的產品無論鋪再多貨，也只是堆放在倉庫內，根本達不到產品經理自以為的廣告效果。 至於現場3，充其量只能說發言者的點子很多，但終究沒能提出具體的建議，遑論回答總務部長更想獲得的資訊了：「每個人的費用多少？」「路線怎麼安排？」「住哪裡？」「活動性質適合每個人嗎？」這種根到什麼就說什麼的答案，不僅缺乏架構，更常有疏漏，當然也就毫無參考價值。 在職場上，「乍聽之下很有道理，仔細一想卻完全不合邏輯」的現象很常發生。這類似是而非的言論， 不是東拉西扯、答非所問；設想不夠周延，缺乏結構和完整性；就是理不出因果關係，只以「我覺得」當做立論基礎，導致答案和問題之間毫無關連，直讓聽者忍不住想大罵：「你到底有沒有帶腦袋來啊！」 邏輯是通往解答的捷徑要破除這種思考的瑕疵，讓論述有説服力，依靠的就是「邏輯」（logic）。 所謂「邏輯」，是指有系統地切分間題，然後按理引導出結論，並視需求而定，提出使結論正當化的論證；而「邏輯思考」（logical thinking），則是掌握、 整合事物的整體及其部分之間的關係，再依循道理思考。簡單來說，邏輯就是協助人們「找面向、看問整理•撰文/ 謝明彧題，並得出有依據的解答」的方法。 舉例來說，當你接獲「產品賣不好，怎麼辦？」這樣一個問題時，你是千頭萬緒不知從何下手解決？還是憑直覺就提出 「找廠商壓低成本」「努力打開新通路」等解決方案？但問題的根源會不會是出在產品力不夠，與成本和通路無關？ 無論你的困難點是什麼，只要你提出的說法或做法，讓周遭人覺得沒有根據，根本是胡來蠻幹，你所傳達的訊息， 就缺乏説服力和一致性。（如右圖） 碰到問題，卻想不出對策，更顯出邏輯思考的重要性。因為只要先自問「為什麼」「做什麼」「如何執行」等問題，就能初步釐清問題發生的源由，再將渾沌龐大的問題，拆成多個有明確方向的小問題；最後再將各種可行的解決方案，畫成樹狀圖或選擇枝，以檢視自己思考是否完整、重複或遺漏， 如此就能提出具說服力又可行的解決之道。 邏輯不是詭辯，是用證據說服他人近年來，包括《思考的技術》《金字塔原理》等邏輯思考相關書籍十分暢銷，顯示自覺邏輯不好、想讓自己更有邏然而，一聽到「邏輯」兩字，人們心中往往立即浮現「白馬非馬」這類深奧的哲學思辯，或複雜的數理推導算式，因而心生「好難啊！」的恐懼。 其實，不管是「金字塔原理」或一般人熟悉的「歸納法」 「演繹法」，都只是幫助人們更靈活運用邏輯的工具之一， 不要劃地自限地認定，非得先學會一套複雜的理論或方法才能懂邏輯。 邏輯最主要的作用，是提出「理由的有效性」，讓聽者了解提案是「為了解決什麼樣的問題？」「可以帶來什麼樣的利益？」「又有什麼證據能支持？」當這三者你都能明確地說出所以然，就是具有說服力的答案，也就是「有邏輯」。 Part. 02 合乎邏輯的主張發現問題查明原因 （為什麼？） 因應對策的擬定與執行問題解決！ （檢討原因，把握問題要點） 不合乎邏輯的主張發現問題跳過因應對策的擬定與執行見招拆招的因應對策 （執行未經考量的因應對策） 資料來源：《運輯思考法圖解》，商周出版
Logica！ Thinking 工具1：金字塔原理歸納雜亂的現象， 提出一目了然的觀點 「邏輯思考」是每位麥肯錫員工必學的第堂課。一個符合邏輯的答案，必須提出結論、方法和根據，回應「怎麼做才能解決問題？」「有哪些方法可行？」「有什麼根據證明真的有效？」這3個問題，邏輯架構便能確立，提出的說法也就足以讓人信服。 -芭拉•明托（Barbara Minto） 是知名管理顧 J問公司麥肯錫（McKinsey & Company）有史以來第一位女性顧問，她為麥肯錫提出了一種思考架構，協助顧問解決報告時邏輯不清、架構混亂的缺失，教導他們如何寫出一目了然的文件。這個方法後來發展得更完整，成為一種歸類事物、明確架構的邏輯思考術：「金字塔原理」（Pyramid Principle），從此成為麥肯錫員工的第一堂課。 「金字塔原理」教你歸納將紛亂的事物，釐清彼此的關係，一層層組成金字塔結構後，找出統一的觀點。 舉例來說，假如桌上有葡萄、牛奶、蘋果、馬鈴薯、 胡蘿蔔、奶油、柳橙（如【圖1】），你會如何對人描述？要是你說：「桌上有葡萄、牛奶、蘋果、馬鈴薯、胡蘿蔔、 奶油、柳橙。」雖然説的一點沒錯，但別人一定聽完就忘，只記得「桌上好像有很多東西」。 若是你如【圖2】一般，將桌上的東西分為：「水果： 葡萄、蘋果、柳橙」「蔬菜：馬鈴薯、胡蘿蔔」「奶製品： 牛奶、奶油」，而「水果、蔬菜、奶製品」又都可歸為 「食物」，所以說出：「桌上擺滿了食物，分別是水果類的葡萄、蘋果、柳橙，蔬菜類的馬鈴薯和胡蘿蔔，以及奶製品的牛奶和奶油。」別人不僅很快就明白這些東西的性質，也可以輕易記住，甚至可以推論出該怎麼好好運用這些東西（多豐盛的早餐！把它們通通吃掉！）。 整理•撰文/謝明彧 3項原則，建立金字塔結構 「金字塔原理」透過有系統、有邏輯的方式，將事物歸類，闡明彼此的因果關係，能夠化混亂為清晰，把事情說清楚、講明白。建立金字塔結構時，有3個「永遠桌上有哪些東西？（圖1） 以金字塔原理歸納（圖21 問題：桌上有哪些東西？ 結論：食物水果蔬菜奶製品 0000000 MTFo PYRAMID PRINCIPLE 金学塔關須遵守」的原則： 1.金字塔結構中，任何一層的觀點，都必須是下層觀點的總結：簡單地説，就是「把相同特性的東西歸成一組」，而上層的類別，必須是下層各項目共通的性質。 以【圖2】為例，第二層的類別「水果」，就是「葡萄、 蘋果、柳橙」的共通特性；而「蔬菜」這個觀點，則是由 「馬鈴薯、胡蘿蔔」所形成。 2.每組觀點永遠必須具備相同特性：「葡萄、蘋果、 柳橙」就是一組觀點，它們都具有相同特性，不管是第二層的「水果」，或是更高一層的「食物」，這組內容都要符合縱向的「共通性質」。若這時桌上多了一個碟子，你就不能將「碟子」與「葡萄、蘋果、柳橙」分成一組，因為它們沒有共通特性。 3.每組觀點永遠要按照「邏輯順序」組織：在分類時，要用邏輯順序，訂定出每個層級的項目，並且明確說明為什麼某個分類會在第二層，而不是在第一層或第三層。就像你將「葡萄、蘋果、柳橙」歸為第二層的 「水果」，再將第二層的「水果、蔬菜、奶製品」，歸為第一層的「食物」，但是不會將「水果」與「食物」並列在同一層，這就是「邏輯順序」，橫向單層中的不同觀點，會具有近似的性質與比重。 要排定邏輯順序，有4種方法可供參考，包括「演繹法：按照論證的順序組織」「時序法：找出因果關係」 「結構法：依照現有結構排列」「歸類法：依照重要性排序」。上例就是「歸類法」的運用。 2種關係，檢查是否符合邏輯上述例子或許會讓你覺得「金字塔原理」似乎沒什麼學問，但仔細根根，在工作場合裡，你總是能夠邏輯 Part. 02 邏輯的基本結構（圖31 問題結論 So What？ （所以如何） Why So？ （為何如此， 證據A 證據B 證據C MECE 彼此獨立，互無遗漏資料來源：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版嚴謹、有條不紊地向上司、同事或部説明你的計畫內容嗎？企畫案架構又總是能讓人一目了然嗎？ 所謂「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連，而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」是指「針對問題，提出有效答案與論述」的過程， 面對問題時，先系統性地區分資訊、歸納各種關係，接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因後，再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決問題，「金字塔原理」正是邏輯思考的過程（如【圖3】）。 金字塔結構中，一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「怎麼做才能解決問題？」「有哪些方法可行？」「有什麼根據，證明這些方法真的有效？」你的答案才能讓人信服。 為此，金字塔結構中，必須符合兩種邏輯檢測：1.提出的諸多證據與方法，必須符合已涵蓋所有問題範圍、確保沒有遺漏的「橫向關係」——亦即「MECE原則」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive：彼此獨立，互無遺漏）。2.結論和證據之間須符合縱向的因果關係——亦即「So What?/ Why So？原則」。在以下的篇幅中， 我們將繼續介紹這兩種邏輯思考的工具。 21
Logical Thinking 工具2：MECE原則（彼此獨立，互無遺漏） 資料分類不牴觸、不遺漏， 是論點正確的前提 MECE是將原始資料分門別類的技術，也是麥肯錫顧問工作時的重要原則。若資料不足以「涵蓋問題每個面向」，歸納出的方案自然會以偏概全；而當資料分類重複，導致無法釐清真正原因、一個問題同時解決好幾次，也會造成浪費。 何從龐雜的資料中，區分出有用的資訊，確保自父己所提士的論據，足以福蒸目回答整個問題，知 「建立邏輯」的最根本關鍵，而「MECE」正是金字塔原理中，以系統的方式為原始資料分門別類的技術。 避免以偏概全、掛一漏萬 MECE（發音為〔me-see］）是「Mutually Exclusive， Collectively Exhaustive」（彼此獨立，互無遺漏）的英文首字母縮寫，是麥肯錫顧問在解決問題時非常重要的原則。 分析議題或問題時，設法做到不重疊、不遺漏的分類， 可有效把握問題的核心。【圖1】即為MECE的示意。 在從龐雜的現象中歸納、分類時，首先要考慮的是， 讓各個分類不會相互重疊與牴觸，這就是「彼此獨立」—可以避免兩個選項或方案，講得其實是同一件事；而周延地檢視問題，確保所提出的分類夠完斃， 便是「全無遺漏」—可以確保自己沒有遺漏任何項目，能夠涵蓋問題的每個面向。將「問題整體」區分為彼此互斥、整體窮盡的幾個「部分」，才可以在一開始就避免掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。在【圖2】中，可看到各種符合/不符合MECE的分類方式。 多個視角切入問題，分析更有創意為資料做分類，聽來簡單，要做好卻不容易。《邏輯思考的技術》一書提出了落實MECE的4個步驟。 MECE：將全體資料完整分類的技術【圖11 〈全體資料透過A、B、C三個切入點，將由多個元素構成的母體，完整而無遺漏地分成3類。A、B、C完整涵蓋了全體資料，而且3類別之間毫無交疊或模糊地。 參考資料：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版步驟1：確認「問題是什麼？」辨識當下有什麼問題， 又要達成什麼目的，才能著手收集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀，結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。 步驟2：尋找符合MECE的「切入點」。這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。《邏輯思考的技術》作者照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式， 就是分析「問題」和「目的」，亦即你希望透過資料來解決哪些問題、得到什麼結論，都有助於構思出有意義的分類切入點。 不過，要是始終想不出明確的切入點，可先思考一個母體所呈現的特徵，再找出與其相對的概念為何，畢竟 「A」與「A之外」這種分類，永遠能符合MECE（例如把飲整理•撰文 /齊立文、謝明彧 Part. 02 尋找適當切入點，做到MECE分類（圖21 ］ 沒有重複、卻有遺漏 ｛市售飲料的種類｝ 咖啡茶飲料漏掉了機能性飲料、酒精飲料等等 3 既有重複、又有遺漏 〈化妝品B的銷售目棵客群 OL 上班族學生年輕女性 •漏掉了「單身也未上班」這個可能選項； 年輕女性」則會與其他3類發生重複料分為「酒精」與「非酒精」兩類）。再不然，先列舉出所有想得到的母體特徵，再將這些特徵進行歸納分類也行， 不過這個方法非常容易發生遺漏，使用時務必小心。 此外也要注意，MECE的切入點往往不只一種，擅長用MECE思考的人，會從各種角度、立場去拆解一件事。因此，在用MECE分析資料或事情時，最好能盡量從不同角度思考，才能找到最有助於表達觀點、解決問題的切入點，同時也可刺激自己的想像力和創意。 步驟3：找出大分類後，繼續思考能否以MECE「再細分」。有時候，雖然已完成資料分類，但可能切得太寬鬆，以致無法從中得到有意義的資訊。例如，企業在分析客戶資料時，「男/女」的分類固然可完整區分所有顧客名單，卻對行銷幫助不大，還必須依據「年齡」 很多人往往憑直覺來選擇分類的切入點，結果造成資料分類的不完整，使得思考不夠全面。以下列舉出各種錯誤的分類，以及正確的MECE分類法： 2 沒行適漏、御存重複 〈液品電視A的現有通路分析｝ 電器行/專賣店、大賣場連鎖賣場驨/體 •連鎖賣場與其他分類屬性會發生重複 4 沒有重複也沒有邀漏 〈市售沖泡式速食麵包装方式袋裝杯裝碗裝沖泡式速食麵包裝方式，共分成「袋裝」「杯裝」 「碗裝」3類，包裝方式沒有重複，也沒有遺漏。 爹考育料：《穎鲜决翠》，先鋒企業管理發襞中心出版 「職業」「收入」「居住地」等變數進行細分，才能對資料做出有意義的實際運用。 步驟4：確認有無遺漏，或同一項目可分屬不同類別。 最後則必須審視分類的切入點是否合宜，也就是有沒有哪些資料可被歸屬到多個分類，或是有資料根本找不到歸屬。當然，必要時也可用「其他」來含括所有找不到分類歸屬的資料，但絕對不要濫用這個做法。 透過上述4步驟，為繁雜的資料建立邏輯架構，進而拆解問題並找尋答案的方法，概念上並不難，但要活用卻不容易；尤其是要找出暨符合MECE原則、又具有實用意義的問題切入點，更必須透過廣泛檢視與深入思考才能達成。不過，只要時時自我練習，你也能成為具有系統思考力的問題解決專家。 23
Logica！ Thinking 工具3：「So What?/Why So？」原則說明結論與證據的關聯， 完整表達推論過程透過「SoWhat?/Why So？」的方法，可快速地找出資料中有助解決問題的菁華部分，並確保思考邏輯的正確性，不會出現前後無法扣連的結論，也可在溝通時大幅提高說服力。，於「金字塔原理」是採用「問題/回答」的方上式，將思路一届一照往下拆解•無論在哪一月的論點，每當產生邏輯上的疑問：「為什麼是這樣？ 要怎麼達成？」時，就必須再下一層回答解答，並將舉出的論點依照邏輯順序排列，具備完整結構。 然而，無法從資料中順利引出正確的根據和有用的結論，是許多工作者常犯的毛病，也是導致問題無法解決的關鍵。因此，在以金字塔原理思考、分析問題時， 除了必須利用MECE原則（見P22「工具2」）毫無遺漏且互不重複地拆解資料，接下來，還要從整理好的資料中， 找出「其中到底是怎麼一回事？」，並且確認「真的是這樣嗎？」。而能做到這一點的技術，就是「So What?/ Why So？」原則。 反覆探討「這代表什麼？為何如此？」 在金字塔結構中，「So What？」是由下而上的發問，意指「這些東西代表什麼？」，藉由條列出所有你根要表達的重點，釐清各項要點間的邏輯關係，檢視證據能否支持這樣的結論。「Why So？」則是由上往下探討「為什麼會這樣？」，確認結論是否真能由證據導出。兩者結合，便能檢視結論與證據之間是否存在因果關係。（見【附圖】） 比如說，顧客為餐廳所填寫的意見回函中，常有各式各樣的意見。如果將這些意見以MECE原則分類後， 發現「與人員相關」的有「尋求點菜建議時，一問三不知」「點了菜常常送錯」「服務生不知道哪些菜是素食可用」等意見。因此往上發問「這些意見代表什麼？」而歸納出「服務生對菜色不夠了解」的更上一層問題，這就是「So What？」。 至於「Why So？」則是針對「So What？」所得到的結果，再去追問「為什麼會有這樣的結論」，並且以手邊的資料做進一步的驗證、確認。在上述的例子中，若 「服務生對菜色不夠了解」，也許解決做法有「加強訓練」「只錄用大專學歷的人」等等，但在下結論之前， 還必須回頭檢視這些解決方法，有沒有事實或依據； 如果沒有，就不是正確答案。 2種模式，闡述分析後的結論在《邏輯思考的技術》一書中，曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子，又根據結論與證據之間關係屬性的不同，將「SoWhat?/Why So？」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。 「觀察型So What?/Why So？」就是關述自己的觀察結果，說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。 例如，當被詢問「一間國小包含哪些成員」時，你回整理•撰文 /謝明彧、鄭君仲、張玉琦、文及元 Part， 02 So What?/Why So？：說明結論與證據的關聯性（附圖） 針對莉麗化妝品各事業群概況，若向上問「SoWhat？」，可以得到「化妝品事業正在衰退中，以及健康食品事業、寶石飾品事業處境也很嚴苛」的結論；而針對結論向下問「Why So？」，則可得到事業體的個別營運資訊。 以莉麗化妝品各事業現況為例問題：莉麗化妝品的各事業現狀如何？ 結論：莉麗化妝品的主力事業一化妝品事業正在衰退中， 以及健康食品事業、寶飾品事業處境也很嚴苛。 So What？ 健康食品事業市場難以成長，且競爭激烈，自家的銷售又問題頻傳，處境相當危急。 主力化妝品事業都會/地方市場都無法發揮拜訪銷售的優點，狀況很差。 MECE Why So？ 寶石節品事業市場的商品、價格、促銷方法、 通路商各方面都有難題待解決。 資料來源：《邏輯思考的技術》，經濟新潮社出版根校園內可以看到各年級學生、專科任老師，以及各處室人員等等，所以你回答（結論）：「學校成員包含了學生、教師與職員。」 「洞察型So What?/Why So？」則是在觀察既有事實或現象之餘，再深入加以分析，從中找出共通的事項或機制，是更進階的分析方法。 例如，在被問到「當今的景氣如何」時，你廣泛地收集資料，觀察到失業人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、物價上漲等現象，於是由這些證據歸結出 「當前景氣不佳」的結論。 透過「So What?/Why So？」的方法，可快速地找出資料中有助解決問題的菁華部分，並確保思考邏輯的正確性，不會出現前後無法扣連的結論，也可在溝通時讓雙方就事論事，降低發生爭議的機會。 打破砂鍋，直到追究出有效解法大前研一曾在著作中提到，自己在麥肯錫工作時， 受到「So What?/Why So？」原則的震撼。1972 年大前進入麥肯錫時，與英國同事康寧漢（Angus Cunningham）共事一年半，每當他們交談時，康寧漢總會一直問大前：「你這麼說，有什麼證據嗎？」 「你是用什麼分析才會這麼說？」「你為什麼會有這個結論？」大前認為，這讓他養成了凡事「打破砂鍋問到底」的習慣，對於養成邏輯思考十分有幫助。 大前說，善於問「這代表什麼？」「為何如此？」，不但表現出對於知識的好奇心，也是成功者的共同點。經常問「為什麼」，可以協助自己深入了解問題的本質、掌握不熟悉領域的知識，或是發現「昨是今非」的線索。 「書呆子總是提出一大堆說明『為什麼行不通』的理由，但創業家則會提出『怎麼做才行得通』的具體做法。」對於大家認為「行不通的原因」，再徹底追問「So What：這代表什麼？」與「Why So：為什麼會這樣？」 直到找出真正的問題、發展出有效的解決方法為止這就是管理顧問最有力的邏輯思考術。 25
Logica！ Thinking 工具4：事實基礎＋假設基調預先假設、迅速驗證，提升思考速度麥肯錫顧問常被要求，接到顧客問題的第一天就必須提出「首日答案」，在「著手進行之前，先想出解決方法」並非靠直覺或運氣，而是依賴「事實基礎」「假設基調」兩項思考技巧。 「「金字塔原理」「MECE原則」「So What?/Whv So原則」的整理後，即可歸納出符合邏輯架構的觀點。 而在這段思考流程中，麥肯錫顧問非常強調「事實基礎」—所提出的結論，每一項都必須有事實佐證。 大前研一曾說，「有事實為證的建議，魅力無可擋。」 伊森•雷索（Ethan Rasiel）在《專業主義：麥肯錫的成功之道》指出，麥肯錫解決問題的方式都是以「事實」 為起點。從接下案子的第一天起，便會翻遍所有文件資料及內部研究檔案，蒐集足夠的事實元素，以便在召開第一次小組會議時，詳盡解說其所負責的部分。 「事實」之所以扮演如此重要的角色，原因有二： 1.事實元素，可彌補直覺猜測的不足：麥肯錫人固然知識廣博、經驗豐富，卻未必精通各個專業領域，因此寧願先看過事實資料，再進行其他步驟。 2.事實資料，能補強分析的可信度：初入商場的小顧問，必須以強有力的事實資料做為後盾，才能說服大企業的CEO（情況類似於一名低階經理向上司提出企畫案）。 然而，在解決問題時，各種相關的事實可能蒐集不完，有沒有辦法在不違反「事實基礎」的情況下，加快思考速度？麥肯錫顧問常被要求，在接到顧客問題的第一天就必須提出「首日答案」，伊森•雷索指出，顧問必須在「著手進行之前，先根出解決方法」， 但這並非靠直覺或運氣，而是依賴設定假設基調 （initial hypothesis）的思考技巧。 在接手一件案子時，麥肯錫顧問會先盡可能消化相關的事實資料，找出問題最關鍵的影響因素—即「關鍵驅動點」（key driver），然後據此提出建議方案。不過，這並非意指處理完所有資料之後，再提出最後的解答，而是先假設一個狀況或做法，接著再加以驗證。 如果假設對了，就可以確信自己走對了路；如果錯了， 也可以迅速排除。 大前研一在《思考的技術》中曾説，專業顧問診斷企業問題的要求有3項：以事實為基礎、以假設為導向、 嚴格的結構化。觀察事實（現象），提出假設，經過實驗驗證後，才得出結論。也許你認為這是再簡單不過的事，但許多人看到問題後，很容易會把「直覺得出的想法」當成結論，但其實這只是自以為是的「假設」而已，凡是沒有經過驗證的，都不能稱為結論。 以日本和服產業為例，和服市場規模逐年縮小，20 年來婦女在和服的支出減少了一半，加上少子化的趨勢，似乎前景並不看好。因此，很多人會以「這是個衰退產業」為由，建議業者「應節制新產品開發」。然而 「和服是衰退產業」其實只是一種假設。 再仔細觀察就可以發現，雖然和服整體銷售額下滑，但「夏季浴衣的銷量並未減少」「浴衣的主力客層是年輕女性」等事實。如此一來，就可以將「和服是衰退產業」的假設，修正為「仍有以年輕人為主力的潛在需求」，再蒐集資料驗證。 大前表示，通常只要蒐集、分析資料到某程度，就可以隱約提出假設，但還要經過親身觀察、統計數據、訪談等各種「驗證過程」，才能確立最終結論。 整理•撰文/ 齊立文、謝明彧、劉揚銘 Part. 02 工具5：邏輯樹狀圖系統拆解問題，找出解決對策綜覽問題全貌、判別事件結構、或分析組成要素等層面上，邏輯樹狀圖是非常實用的工具。它的特色在於其簡便和系統性，可用來拆解問題成因，檢討因應對策的架構及內涵。 行邏輯思考時，在綜覽問題全貌、判別事件系佳涵、或分析組成要素等層面上，「運輯樹状圖 （Logic Tree）是非常實用的工具。它的特色在於其簡便和系統性，可用來拆解問題成因，以及檢討因應對策的架構及內涵。 顧名思義，邏輯樹狀圖是將特定議題從「主幹」拆解為「枝葉」，形成一組「子議題」（Subissue），不但有助於釐清問題的根本要素，還能讓負責解決問題的團隊或個人，建立起一個清晰的 「問題架構」。 在麥肯錫，最常採用兩種類型的邏輯樹狀圖，分別是「議題樹狀圖」（issue tree）和「假設導向樹狀圖」（hypothesis-driven tree）。前者著重在「什麼」 （what） 或「如何」（how）的層面，後者則著重於「為何」（why）的層面。要注意的是，樹狀圖的每一個分支都要把握MECE原則（參見P.22）。 「議題樹狀圖」（如【圖1】）通常適用於對於問題的理解還很有限的階段。它就像是一份解決問題的藍圖，每一條枝幹都是一個議題或一個問題。每一個議題或問題都可能被簡化為子議題，而這些子議題又可以再進一步地被分解。議題樹狀圖在建構時或許略嫌緩慢，卻能針對解決方案的大致方向，提出一些可信且可靠的做法，並且將複雜難解的問題，拆解成一系列的子議題。 「假設導向樹狀圖」（如【圖2】）通常在對問題已有既定的觀點時採用，所列出的做法或論點，酸議題樹狀圖裡的做法更具效用和效率。假設導向樹狀圖在問題的拆解上更加慎思和精細，針對假設的可能解決方案的相關要素，也會更進一步驗證和釐清，說明假設的解決方案可行或不可行的理由。 議題樹狀圖（圖1） 議題（問題） 子議題 2 論點 5 假設導向樹狀圖（圖2） 假設（可能的答案） 論點 1 論點 2 論點 3 論點 1 子議題1 論點2 論點4 論點6 整理•撰文 /齊立文 27