案，因此懂得綜合兩者的優點，才能有效解決問題。 以下是以毒奶事件為例，混合兩種金字塔的應用範例： 問題：由於原料出問題，導致公司主力商品乳製品發生毒奶事件，該如何處理？ 為了將毒奶事件的負面影響降到最低，決定立即更換原料供應商，並建立定期檢驗機制，謀求更高的食品安全性，挽回消費者信心。 事實原料供應商不誠實，造成乳品含毒，不僅使公司主力產品業績大跌，顧客對品牌的信任度也嚴重下滑。 判斷基準雖說是供應商的過錯，但損傷的是公司聲譽，因此除了要對商品及供應商提出因應方案，也要為公司整體形象提出對策。 巿場觀點面對商品含毒，消費者並不會細分究竟是供應商或業者的錯，依然會認為公司的生產管理有問題，而對公司品牌不信任，導致忠誠度及信任感下降。 競爭對手觀點標榜產品無毒的競爭對手大打廣告，趁機搶占市場。 通路商觀點無論商品是否有毒，同品牌全部商品都被要求先下架，通路商開始嚴格審視公司各項產品。 判斷結果接受消費者退貨，並立即撤換原料供應商。在此同時，應具體要求新的供應商提出原料來源產地認證及定期檢驗報告，內部往後也要定期進行檢驗，以防類似事件再發生。此外，公司應積極透過行各項銷活動，説明因應之道與後續措施，強化消費者對產品安全的信心。 自己公司觀點不僅毒奶產品被迫下架，甚至牽連同品牌其他無毒商品，造成所有商品銷售量全部下滑。 參考資料：《選輯思考的技術》，經濟新潮社出版 45
gucal Thinking 用「零基準&假設思考」打破框架發散與收斂，破除思考盲點麥肯錫有兩個重要的思考法：「零基準思考」助你打破既有框架、擴大思考廣度； 「假設思考」則快速找出核心、凝聚答案精準度。兩者一放一收，有效突破盲點， 搶先得出解答。，解金字塔原理，可以知悉如何架構系統性的邏輯思考，但知道了架構，卻無法活用於解決現實問題，也是許多人的困擾。其中，最困難的莫過於如何提出對應問題的「結論」，它是問題的答案，也是串起整個思考過程的中心。 在麥肯錫問題解決方法中，要擬定正確結論，有兩個重要的思考法：打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」，以及快速找出問題核心、凝聚答案精準度的 「假設思考」。透過這一放一收，便能有效從廣泛資訊中找出重點，進而抓住核心，找出問題解答。 零基準思考，打開廣度商場上或公司內常有許多既定成規，做事時難免會遭受他人的評論與意見，甚至是自己的見識有限⋯⋯ 種種有形無形地框架，常使人們自我設限，難有創新構根。零基準思考就是要人們在思考時，拿掉既有的框架。（如【圖1】） 曾任職於麥肯錫東京分公司的知名企管顧問齋藤嘉則在《問題解決專家》一書中指出，這句話這聽來很簡單，許多人卻在不知不覺中持續犯這個錯，尤其在「成功企業」中更是常見，因為有成功的範例在前， 人們很容易就會落入「模仿過去」的陷阱。然而，身處瞬息萬變的環境，唯有不斷創新才能因應新挑戰，因此打破既定認知來思考，是非常迫切而重要的事。 要做到「零基準思考」，齋藤提出了兩大要點，分別是「不要在狹小框架中自我否定」與「思考對顧客而言的價值」。 要點1：勿因想法被指摘，就自我否定每個人幾乎都碰過這種情形：在提案時，由於設想不夠周延，而被挑出缺點或招致批評，只得無奈地放棄自己的想法。 然而，問題通常是由多重因素糾結組成，思考時不太可能一開始便看清全貌，因而難免落入有限的思考框架；若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病， 就此否決掉整體的可能性，其實非常可惜。 因此，如果能以「零基準思考」來跳脱既有的認知， 即使面對否定意見，依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會，如此便能大幅提升找出解決之道的各種可能性。 齋藤指出，這種規法與「正向思考」某種程度是相通的，永遠不要因為眼前的否定意見而受阻，嘗試繞過大家認定的規範常識，往往能有意外的發現。 要點2：跳脫本位主義，以顧客角度看事情要跳脱既定思考框架，最好能從「思考對顧客而言的價值」這個角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術，常常是在充分考量消費者真正的需求，或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。 很多人都自以為有從消費者的角度想問題，但在齋整理•撰文 /謝明彧 Part. 03 不在狭小框架中自我否定，才能找出大機會（圖二） 在小框架中包含許多否定要素，使得提案看似窒礙難行既有框架下思考尋找問題解決可能方案擴大框架尋找可能性，即使有否定要素，但也包含其他可能的成功解法透過 「零基準思考」：否定要素：成為解決可能的機會參考資料：《問題解決專家》•先鋒企業管理發展中心出版藤看來，企業一旦初具規模，工作者掌管的事務範圍增多，公司架構就會開始劃分功能和層級，使得工作者漸漸遠離第一線的聲音，並且為了便宜行事，開始以組織規章及慣例為由，漸漸放棄了最初所堅持的 「顧客價值」，只是重複地遵循陳規陋習。 齋藤提醒，商場上的「零基準思考」絕非「從零開始」，也不是如藝術創作般，由直覺或靈感決定一切，而是擺脱自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐「顧客真正想要的價值」，如此才能得到不同以往的創新，因應環境變遷做出有效的決策。 假設思考，凝聚精準度 「假設思考」是一種在有限時間與情報下，歸結出可行做法的思考技術。如同字面所示，它要求執行者先對問題擬定假設性的結論，並透過實做進行驗證； 若假設與結果相符，即可朝此目標繼續擬定更精確的做法；若發現假設有誤，也可及早修正方向，重新擬定新的假設。 齋藤嘉則指出，在瞬息萬變的現代，今天看似正確的標準，到了明天可能就不再合宜，因此與其耗時費力地進行全面性、更細緻的分析，期待找出問題的 「最佳解答」，倒不如快速做結論、動起來，透過「假設一驗證一修正」的過程，以尋求階段性「較佳解答」的微調做法，逐步邁向目標，並保持組織資源運用上的彈性。 尚未掌握事情全貌，即驟下定論，難道不會只得到瞎猜的論點？對此齋藤表示，「下結論」只是假設思考的起頭，重點在於著手開始分析問題；就算真的是瞎猜，也會在後續的驗證中，得到確認或排除。 當然，快速下結論絕對不是天馬行空的隨想，齋藤 47
99ICa Thinking 與其等待完美解答，不如邊做邊改（圖21 持續改善」 並驗證驗證架構與理由快速反應當下判定的可行做法最終的完善解決方案驗證架構與理由當下判定的可行做法快速反應驗證架構與理由當下判定的可行做法快速反應尋求完美解時間資料來源：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版嘉則針對如何做好「假設思考」，提出了3個重要步驟：結論假設、理由假設和重視速度。 步驟1：透過「So what？」，擬定執行做法所謂「結論假設」，就是針對問題的可能解決之道，做出「有連帶行動的結論」。換句話說，在擬定結論時，除了要說明現象或感想，還必須針對現象反覆質問「So What？」（結果會如何？），思考相關具體行動的執行方向，進而擬定可行的解決對策以便驗證。 例如，若從銷售資料得知A產品在B縣市賣得不好， 就不能只得出「A產品在B縣市業績大幅滑落」這樣的結論，還必須透過「So What？」尋思：要怎麼做，才能改進現況？再進而提出「提高在B縣市的行銷費用， 並派遣專家培訓當地業務人員的銷售技巧」等具體結論，以便做為問題改善的基礎。 齋藤強調：「1個具體結論，好過100個評論。」提出具體做法，才有下一步改善的可能，光是說句「業績掉了，請努力提升業績」，對於問題解決是沒有任何步驟2：檢視判斷依據，思路有跡可尋得出了有具體行動方案的結論後，第二步就是針對你用以導出結論的背後理由和架構，再行確認，思考 「此一解答是受到哪些變因所控制？在擬定答案時， 我為何選擇這些元素做為依據？」這麼做的用意是，日後一旦發現原訂假設有誤，就能有跡可尋，輕易地找出 Part. 03 用邏輯思考，輕鬆解決問題 「零基準思考」絕非「從零開始」，而是擺脫自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐「顧客真正想要的價值」，如此才能得到不同以往的創新。 源頭、進行修正，以免發生不知道錯在何處的窘境。 以微軟知名的面試題目「美國有多少加油站？」為例，想推算美國有多少加油站，可不能瞎猜，你可以先試著估算「美國有多少輛車？」接著再計算「每家加油站每星期可服務多少輛車？」兩著相除，就可以得知全美有多少家加油站。以下即為導出結論（答案）的背後依據： 以美國人口3億計算，考慮到家庭平均有2輛車以上，假設每2人有1台車，則全美共有1.5億輛車。之所以要計算加油站每星期可服務的汽車數，是因為車子平均每周加油1次；再加上加油站不全是24小時營業，假設營業時間為早上8點至晚上10點（一周約100小時）、每輛車每次要花6分鐘加油與結帳，則一家加油站每小時約服務10輛車，每周約服務1000車次。將 1.5億（輛車）除以每家加油站每周約服務1000（輛車）， 可得出全美約有15萬家加油站。 其實，這個題目並沒有標準答案，重點在於建立出背後的推導理由與架構，以得出有根據的答案。若日後能得到其他相關資訊，也能迅速修正結論，使答案更趨於精確。 步驟3：寧可錯判，也好過按兵不動透過有系統的架構和理由得出結論後，便到了實際推行與驗證的時刻。齋藤建議，一旦獲得有依據的結論，「先做先贏」就對了！ 與其等待完美，不如先搶商機商場上沒有絕對正確的答案，對手反應、環境變遷都可能讓既定假設必須有所修正，如果老是想等做足準備才開始執行，市場或商機很可能就會被較早提出「不夠完美產品」的競爭者給搶走了。因此只要有 「較好的解決方案」，就應立刻實施，如此不僅可以從中發現、修正原先假設的錯誤，也有助於重新確認原先假設的精準度，縮短到達目標的時間，獲致超乎預期的成果。（如【圖2】） 齋藤提醒，為了加快反應的速度，要求自己在限定的時間與資訊下，透過SoWhat？做出有憑有據的具體結論或假設，是非常重要的；一般而言，只要收集6 成的資料，就足以做出有根據性的判斷。若企圖蒐集全部資訊，只會造成時間浪費與決策延遲，白白錯過無數的機會。 49
gica Thinking 用「策略思考流程」培養洞見抽象歸納、具體分析， 看見別人看不見的答案日常看到的問題、趨勢、事件，其實都是某個整體的一部分，策略思考家要從這些不同的部分中，歸納出共同的抽象原則，再運用頭腦重新安排，還原出整體，找出解釋與解決方案。 雇頁“的三作：這協期企業找法間題：起萊封脂只決的策略。《專業主義：麥肯錫的成功之道》 作者伊森•雷索（Ethan M. Rasiel）曾說，「麥肯錫的存在，就是為了替客戶解決各種商務問題，•⋯解決問題並不是你在麥肯錫的工作之一，而是你工作的全部。」每一位在麥肯錫表現卓著的顧問，都對解決棘手問題興致勃勃，他們就像企業的參謀、軍師，隨時在顧客遇上疑難雜症時，丟出錦囊妙計、致勝策略。 身為全球頂尖的企業參謀，他們並非憑藉天才或直覺來為企業制定策略，而是受過一套系統性的思考方式訓練，成為分析問題的專家。管理大師大前研一將這套方法稱為「策略思考」。 1975年，時年32歲、剛進麥肯錫（McKinsey Company）3年的大前研一，把他在顧問工作中做的筆記，集結成第一本著作《企業參謀》。本書以前所未見的方式描繪出制定企業策略的心智過程，並且為思考策略的方式提出了系統架構，因而讓大前成為暢銷作家。 隨後在1982年，《企業參謀》被翻譯成英文版 （The Mind of The Strategist，或譯《策略家的智慧》），為西方世界解答了「日本第一」的祕密，大前也因此書被商管學界推崇為策略大師。 《企業參謀》的初版距今雖已逾30年，但可別就此判定這是一本過時的書，大前在1999年重新整理出版的《新 •企業參謀》中，仍未改動當時的架構；印度 Infosys執行長南丹（Nandan Nilekani）到現在仍會把 1982年的英文版放在旅行箱裡，有空就讀。 策略思考： 並非分析，也不是直覺在《策略家的智慧》裡，大前研一把企業策略定義為「以最有效的方式，改變公司相對於競爭者的實力」的手段，他說：「沒有競爭者，就不需要策略， 策略規畫的唯一目的，是使公司凌駕競爭者之上。」 大前認為，成功的策略並非來自於冷酷的分析，而是一種特殊的見識（mind），是一種創造性、直覺性的非理性思考程序。 必須注意的是，策略家還是必須利用分析，更不會因此而排斥分析，因為分析是用來刺激創造性思考的過程，也有助於測試構想的可行性。只做分析報告的機械思考，或是凡事只憑直覺，都不能稱為策略性思考。 分析是策略思考的起點，每個人日常所看到的問題、趨勢、事件、情況，好像都是某個整體（或組合）的整理•撰文 / 劉揚銘 Part. 03 構成部分，策略思考家就是要將這個「整體」解剖成不同部分，找出每一個部分裡各個不同要素的特色， 再運用頭腦重新安排，以找出最有利的解決方案。 而分解和重新安排一個情況的最可靠方式，並非機械化的系統思考，而是人腦中的非線性思考方式（如 【圖1】）。 思考流程： 先抽象化再具體化策略性思考的第一階段，是思考事物的本質、找出關鍵問題。在《新•企業參謀》中，大前非常強調「問對問題，才能有助於找到解決方式。」 舉例來說，一般企業最常犯的錯誤，就是只觀察到某種「現象」，就直接跳到「擬定計畫並執行」，而未能問出關鍵問題，並且分析驗證。舉例來說，老闆覺得「員工太常加班」（現象），因此決定採取「縮短午餐和休息時間，在正常時間加緊工作」（執行計畫）的方式，來減少加班。但卻忘了分析驗證：員工數量是否足夠？員工能力是否符合工作性質？與同業比，公司員工的工作負荷高還是低？每個員工的平均利潤額如何？ 大前認為，企業為了解決問題而制定的策略中，從觀策略思考：不是直覺， 也不只是分析（四1） 從事策略思考時，首先要了解構成某一情況的各個要素的特色，然後再運用頭腦把這些要素做最有利的安排。真實世界中的現象和事件，並非永遠適合線性模式，因此分解和重新安排一個情況最可靠的方式，是人腦的非線性思考方式。 真正的策略思考和機械式思考迥然不同，也並非缺乏分析、事事靠直覺就達成結論的思考方式，不管問題有多困難，只有根據事情真正的性質做理性分析，運用想像力把不同項目統合為新型態，才能有所突破而得到最好的解決方法。 機械式思考直覺策略思考問題型態思考過程了解本質解決方法要素重組見樹不見林轉變或轉型
gica Thinking 縮小問題範圍（圖2】 先抓住問題的關鍵之後，一旦對問題的性質有共同的了解，就會壓迫人們想出創造性的解決辦法。深入了解觀察到的現象，然後縮小問題的範圍，是抓住關鍵的第一步。 在縮小問題的過程中，首先可從意見調查、腦力激盪等方式找出「具體現象」，然後再把性質相同的項目「分組」，並將每一組視為一個單位，探求它所包含的關鍵問題，這個「抽象」過程能幫我們看清問題的關鍵，同時又不致忽略其他問題。 具體現象分組抽象 -解決方案的決定 •平均年齡增加 •晉升制度僵化 •各部門的人事流動偏低 •管理人員人數增多 •年輕員工士氣下降， •人事成本增加 •新產品開發延遲 •利潤下降 •虧損的產品變多人事問題組織僵化組織重組計畫成本問題與競爭者比較，成本偏高利潤改進計畫策略問題公司策略缺乏彈性修訂策略方式資料來源：《策略家的智慧》，長河出版察到的「現象」到「解決方案」之間，要先經過「分組歸類」與「抽象化」的過程（如【圖2】）；而從「解決方案」到「確定執行」之間，則是要經過「驗證」與 「具體化」的過程（如【圖3】）。 分析驗證： 不是為了證實直覺或許有天才能憑本能就抓住問題的關鍵，但再怎麼聰明的管理人才，也無法一下就把抽象的計畫直接變成行動。對一般人來說，「找出問題，形成解決方案」的過程其實是可訓練的，「把整個問題分成兩個以上的『次問題』，次問題再細分，直到整個問題被分成可管理的細節為止，」大前在《新•企業參謀》 中提醒：「這個方法的訣竅是，最後細分的項目，一定是要人力能夠管理的，其成效也必須是確切的、可衡量的。」 要發揮策略性思考的創造力，必須藉由正確而有深度的分析來刺激，而為了做好分析，就必須以解決問題為導向，用策略頭腦提出適當的問題。「只為了證實自己的看法去做分析，並不會導出創造性的解決辦法；單靠直覺，也不會產生可靠的經營策略，」大前在《策略家的智慧》中，為策略思考下了結論。 Rart. 03 策略思考流程： 先抽象化歸納現象、再具體化驗證分析【圖3】 依【圖2】的方式完成抽象過程後，就要決定用什麼方式來尋求解決方案。而一旦決定解決方案的原則，還要擬出執行方案，再訂出細部行動計畫，任何解決方案在沒有實際執行前，不管多完美的抓住關鍵所在，都是毫無用處的。 許多公司為了縮短「確認關鍵問題」和「實際執行」之間的距離，省略了中間的步驟。沒有分析資料能證明解決方案的假設，直接從「現象」跳躍到「計畫」實行，忘了規畫改善步驟、驗證後再制訂具體行動，這是典型的策略短路。 而驗證解決方案可行性的訣竅，就在於把一個大問題分成兩個以上的次問題，不斷細分，直到整個問題被分成可管理、可衡量的細節為止。 抽终化設定找到解決方案的方法常見的急就章例子擬定要實施的計畫針薱所擬解決方案做假設具體化呈交直屬主管實施 「為了證實自己的看法而分析，不會導出創造性的解決辦法；單靠直覺，也不會產生可靠的經營策略。」 53
Logical Thinking 口語溝通：邏輯鐵三角論點清楚有條理， 提升說服力不論是多麼複雜的企畫、報告或討論內容，商業溝通都可以分為5個基本要素： 「說者」「聽者」「主題」「解答」與「期待的反應」。而在陳述主題時，把結論、 立論依據，以及資料說清楚，才是有邏輯、能說服對方的立論。 山田，X公司最近的業續如何？ 主管是，X公司最近一季銷售額為220億元，營業利益為5億日圓。昨天股票收盤價為每股358日圓。 所以呢？ 山田啊！是⋯⋯好像還有特別損失的部分， 扣除稅額之後，利益為兩億日圓。 山田哦！所以呢？ 啊！還有⋯⋯•該公司利息收入為兩百萬日圓，銷售成本⋯•••• 山田我是問你，他們的業續怎麼樣？好或不好？ 哦！是…•⋯似乎回升了不少。 山田好啦，有上升就是了，我知道了…… 主管主管主管主管 /一類的對話老《麥背鎖務作技作與選輯混考》一 •書中的開頭場景，很多人看完，或許也會覺得心有戚戚焉。 職場上，我們常會見到這種人，資料準備充分、回答內容也很詳細，卻說不到重點上，只見其講了一堆，聽的人依然一頭霧水，讓人忍不住問：「你到底想說什麼啊？」 溝通5要素：說、聽、主題、解答、期待會發生這種「講的人說了很多、聽的人卻聽不懂」 的情形，問題不在資料不足，而是談話中的「主題」 與「期待」模糊不清。曾任麥肯錫（McKinsey & Company） 溝通專員的照屋華子在《邏輯寫作力》 中提到，「（溝通的）『主題』不清楚，讓聽者不知道說者想要傳達什麼，也看不出說者『期待』聽者有何反應，以致於說完之後，聽者卻不知道自己為何需要知道。」 照屋華子表示，工作就是一連串的溝通，透過交換資訊，讓對方得到某些建議，或爭取同意，引發接下來的行動。不論是多麼複雜的企畫、報告或討論內容，所有商業溝通都可以分為5個基本要素：「說者」「聽者」「主題」「解答」與「期待的反應」。（詳整理•撰文 /謝明彧見【圖1】） 資訊交流時，必然包含説的一方（或作者）與聽的一方（或讀者）。在兩者之間彼此傳達的，則是溝通的「主題」，例如「新通路的開發」或「如何提升X產品市占率」等。而針對此一主題的說明，則是「解答」；例如報告書、提案內容等。 但只有「主題」和「解答」，並不足以構成有效的溝通。照屋華子強調，唯有同時傳達「期待的反應」，表達出自己希望對方知道訊息後，做出哪些行動，才能順利帶出下一次的商談機會，讓事務繼續向前推進，這才是商業溝通真正的目的。例如，向主管報告完之後，說出：「希望能取得授權，儘早實行其中的對策。」或當客戶看完企畫書大綱後，進一步表示：「可以讓我詳細解說這項新服務的細節嗎？」 說清楚希望對方做什麼，才是好溝通【圖1】 除「主題和其相關解答」外，藉由傳達「期待的反應」，表達自己希望對方在知道訊息後做出哪些行動，才能算是有效溝通。 主題解答説者（作者） 聽者（讀者） 資料來源：《邏輯寫作力》，天下雜誌出版 Rart. 04 陳述3原則：結論、依據、資料不過，具備了上述要素，溝通就能順利進行了嗎？ 未必！要是聽者覺得「主題」與「解答」間的關係有問題，你的立論就無法說服人。因此，在陳述主題時，必須包括3個要素：結論（主題的核心內容）、立論依據（你如何達此結論），以及資料（基於哪些事實與數據，導出你的立論），當三者環環相扣、彼此貫連，才是有邏輯的立論， 聽者也才會真的被打動。（詳見【圖2】） 反之，當你的結論不是「針對問題的解答」，而是 「自己說的話」；或立論依據「不是事實」，而是 「個人的判斷」時，三者無法成為穩固的金字塔，就會造成內容重複、遺漏、離題，或敘述前後不連貫，導致聽者含混不明、掌握不到重點，而你的主張自然也邏輯鐵三角，讓立論站得住腳【圖2】 當根據能導出結論、結論能由資料證寶，才是有邏輯的立論聽者也才會真的被打動。 主張（結論） 談話的結論、提案或意見、推論（因為•••所以⋯） 資料 （說服的材料） 印證主張的客觀統計數據、事實具體案例等（有•⋯•事實或數字） 立論依據 （說服的理由） 原理、原則、法則性、一般趨勢常識等（一般有••趨勢） 資料來源：《一秒就能做對決定》，大是文化出版
Logical Thinking 口語溝實戰1：重點明確，讓別人知道你想「傳達什麼」 了解對方想知道什麼，準確提供訊息業文書的構成，其實就是各種字句訊息的列組合。《麥哲錫筑作技布與邏輯恩考》作高杉尚孝指出，只有揣摩對方的需要，然後用對應的訊息做為解答，才能把話說到重點上。 一般來說，訊息依照性質，可先區分為兩大類： 「描述」（what is）與「規範」（what should be）。描述性的訊息，表示「事物的狀態」，還可進一步區分為描述事物情況與現象本身的客觀「記述」，與表現情況或現象好壞的主觀「評價」。而規範性的訊息，則表示「事物應有的狀態，或某人該採取何種行動」。（詳見【圖3】） 高杉表示，這三種訊息構成了所有商業文書的基本，學會辦識訊息的種類，就能幫助自己在談話中，分析出對方不懂的地方在哪裡，進而提出合適的說明。他舉例，當說出「這台筆電裝有4G的 RAM。」而對方問「RAM是什麼？」時，第一步的回答可能是記述訊息：「RAM是隨機存取記憶體的簡稱，是一種可以暫時記憶電腦資料的一種裝置。」 若對方表示「聽不懂」，這時就不需要再反覆説明了，因為對方已經知道記述訊息的內容，卻依然感到困擾，代表他的疑問已轉移到下個層次「裝了4G 的RAM？所以呢？」這時就應引導出具有評價訊息的說詞：「因此這台筆電速度很快，很好用。」 當傳遞出評價訊息後，如果對方依然無法理解， 這時就該輪到規範訊息登場，「因此這台筆電是外出工作時不可或缺的幫手。」讓對方知道自己該做什麼，促進對方採取行動。 高杉尚孝強調，傳達訊息時大致採「記述訊息一評價訊息一規範訊息」的順序，通常就不會出錯。但最重要的，還是要依照不同接收者的需求，思考如何分別運用資訊的種類。 明辨訊息種類，區分使用情境【圖3】 這3種訊息是商業溝通的基本，能分析出對方不懂的地方在哪裡，進而提出合適的說明。 訊息的； 描述（what ③規範 （what should be） ①記述 ②評價不包含好壞判斷的客觀説明例：這個寶特瓶容量500毫升。。 包含好壞判斷的主觀判斷例：這把椅子非常有設計感。 • 表現事物應有狀態或人應該取的行動，例如提案、建議等例：本公司會傾全力、儘速開發出XY控制裝置。 資料來源：《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》，大是文化出版 Part. 04 口語溝通實戰2：讓別人知道你想傳達的是「關於什麼」 為訊息設定明確範疇，避免主題混淆不清果說「訊息」是指說者想「表達什麼」，那麼女“主题」就是說者「關於什麼」的表速。盤在職於日本麥肯錫的高杉尚孝，在《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》中形容，主題就像裝著訊息的「容器」，讓資訊展開時能有一個明確範疇。 例如，若把主題訂為「關於台北市大安區」，聽者就會先有心理準備：「接下來應該會聽到一些跟大安區相關的訊息」；若主題改為「關於大安區的人口」， 則接下來出現的資訊將限縮到只和人口有關。訂立一個明確主題，等於限制傳達的範圍，幫助聽者能更快、更容易理解資訊。 當然一個大主題，可能還會分成幾個相關的小主題，就像一份報告在報告名稱下，還會包含數個章節名稱一樣。而依照主題層級的由上而下，高杉將之分別稱為「主要主題」「關鍵主題」「次要主題」（详見 【圖4】），例如一篇關於行銷策略規畫的報告，其主題層次可能如下： 主要主題：本季行銷的訴求策略講述單一主題，讓焦點更明確【圖4】 主要主題只能有一個，兩個以上容易造成理解混亂；至於關鍵主題和次要主題，每層最少3個，最多7個，便於聽者記憶與接收。 資料來源：《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》，大是文化出版關鍵主題：促銷活動次要主題：發送DM、發送產品、刊登POP廣告⋯⋯ 只要每一層的主題都具體明確，這份商業文書的邏輯就會清楚，即使有更多層（例如次次要主題），聽者也不會紊亂。至於每一層應該設定多少主題？高杉強調有兩個重點： 1.主要主題只能有一個：例如「都市排水對環境的影響」「讓營業額倍增的新事業提案」，單一主題讓聽者的焦點明確。若有兩個以上的主要主題時，則務必再構思一個新的主要主題來涵蓋，才不會造成混淆。 2.關鍵主題最好3個，上限7個：關鍵主題的總數量必須嚴格控管，盡可能分成3或5個，最多7個。因為根據心理學家的研究，「7」是人類聽過一次後，可以記住數量的上限，超過7個以上關鍵主題，就會影響聽者對資訊的吸收。至於下限，高杉強力推薦設定為 3個，因為「3」是安定事物的最小數值，最能讓接收者記住，使傳達的效果更佳。 主要主題關鍵主題關鍵主題次要主題次要主題關鍵主題次要主題 57
Logical Thinking 撰寫商業文書：溝通5要素內容層次分明， 提供最精準的訊息開始撰寫前，必須設定想傳達的主題、思考讀者的反應；寫作時，架構內容、寫導言、編排版面⋯⋯每個步驟都要條理清晰、符合邏輯，才能提供最精準的訊息，打動閱讀者的心。 開始撰寫前，必須設定想傳達的主題、思考者的反應；寫作時，架構內容、寫導言、編排版面⋯⋯• 每個步驟都要運用「邏輯3要件」（MECE、So What?/Why So？、金字塔原理，見P.20~25）的原則，能否掌握這3項邏輯工具，是決定商業文書成敗的關鍵。 然而「有邏輯」的商業文書該具備哪些條件？曾任職於麥肯錫，負責編輯提供給客戶的顧問提案及報告的照屋華子在《邏輯寫作力》書中指出，「邏輯是將 『問題』與『結論』，以及複數的『證據』，依照縱向與橫向兩種分類法則，加以分類組合。」（如【圖1】【圖 21）其中，「結論」必須直指「問題」；複數的「證據」 與「結論」間必須提出因果論證（亦即符合「So What?/ Why So？.」原則）；至於「證據」之間，則須遵守MECE（彼此獨立、互無遺漏）的原則。 撰寫前：選擇適合的寫作架構提筆商業文書撰寫前，最重要的就是用「溝通5要素」（參見P.54）來設定對話。先釐清根解決問題是什麼 （主題）、要傳達的訊息有哪些（解答）、讀者是誰（接收訊息方）、由何人提案（作者），然後再思考「期望讀者看完鏊理•撰文 / 陳清稱之後有何反應」——例如只是希望對方知道這件事， 還是要讀者回饋意見，甚至採取你建議的行動。作者對讀者抱持的期待不同，問題的走向、結論都會不同。 當你的腦海裡將這5項因素徹底演練過之後，就可以開始擬訂內容架構，並可視問題的複雜度，來決定該採用「並列型邏輯」（如【圖1】）或「解説型邏輯」（如 【圖2】）這兩種內文模式。 若問題很簡單，只需用MECE原則列出支持結論的證據，採用「並列型」模式即可。若提案人想表達自己的主張，則建議採用「解說型」邏輯模式，將「事實」「判斷基準」「判斷內容」做分類—「事實」是客觀的證據，而「判斷基準」「判斷內容」則是提案人的主觀意見。不論採用何種邏輯模式，在建構橫向分類時，都必須符合MECE原則。 好不容易以MECE建立好橫向分類後的架構，還必須進行邏輯關係的縱向檢驗，可用自問自答的方式， 來釐清上層結論與下層證據之間的關係—一從下往上看時，結論必須是證據的「So What？」（因為〇〇，所以如何）；從上往下走時，證據則必須是結論的「Why So？」（為何如此）。 Part， 04 並列型邏輯模式（圖】 解說型邏輯模式（岡21 so what？ why so？ 結論證據1 證據3 MECE：證據1.2.3之間並無關係撰寫時：從讀者的需求想結論利用MECE和「So What?/Why So？」這兩個原則完成文書架構後，就可著手撰寫商業文書。書寫時， 可視狀況來研判究竟是要從結論或證據開始。如果問題是由作者自訂，或是讀者可能會提出相反意見時，可先提出證據，用各面向的觀點切入，最後再導出結論，以增強說服力；若問題是讀者所熟悉的領域時，則可一開始就直接進入結論，回應讀者最迫切的需求，後續再補充說明證據即可。 至此，一份商業文書已接近完成的狀態。不過，為了讓讀者能在很短時間內，理解你所要表達的重點， 還必須加上「導言」，並對內容進行視覺化的編排（如 【圖3】）。 「導言」的基本功能是勾引讀者的閱讀興趣，並且說明最初設定的對話內容。不妨提出你所觀察到的重點，並加以說明以引導讀者。完成導言後，就進入 「紙上編輯」這個最後關口。這時，可再次運用MECE 與「So What?/Why So？」的概念，讓讀者很快就能掌握你所要傳達的訊息—例如，調整小標、安排段落以突顯出重點，並確認小標底下的每項內容都符合MECE原則，而每項內容都與小標有因果關係。 so what？ why so？ 結論判斷基礎判斷結果 MECE：事實、判斷、結果存在因果關係。 資料來源：《問題解決專家》，先鋒企業管理發展中心出版視覺化文書中的邏輯架構（圖31 BBTA公司如何提升派遭技術者能力對策的報告］ 樽言針對技術人才派遭界近年來卓越表現的BETA公司，調壹其提升技術者能力對策現況，並提出報告。•（9話本報告是根據對O0證券公司分析師佐藤的訪問做成⋯（中略），有關BETA 1.調查結果 So What？ BETA公司為提升技術者能力，分別由意顯與技術兩面著手，提出對策：意願方面由採用到獨立發展，在各個階段小心翼翼地喚起個人意願；技術方面則將資深者的技術經由OJT與OFF-JT 兩種管道，移轉給所有的人員。 ◎提升意願對策由採用具有獨立企圖心的人才開始，到利用互相啟發方式作人才培育、績效還原的支薪、優意條件支援人才獨立等各階段的人才管理製度，讓技術人員發揮自主性工作和提升技術的精神。 •採用人才階段：採用創業企圖心強的人（中絡） MECE•培育人才階段：設立顧問製度⋯（中略） •評價、獎勵階段：⋯《中路） •支援獨立階段：⋯（中略） So What？ •提升技術對策將系統化的研修分別用OJT、OFF-JT制度表示，並興出派遣團威貸姿括續酱象觸訓麵脂爸例，點出狺苓的匍障口超印省的技術人員不斷學習更窩的技術。 •OJT（職務內訓練）：用資料庫保留所有技術人才狗特長⋯（中略） MECE BOFF-JT（職務外訓練）：在訓練中心裡配資深的高等技術人才⋯（中略） 2.參考資訊 （中略） 資料來源：《邏輯寫作力》，天下雜誌出版 Why So？ Why So？ WhySo？ 59