143 所得到的108美元中減去由於4%的通貨膨脹率所帶來的購買力的減少）。 這些宏觀經濟因素都對資產的價值產生了影響，特別是稅收和通貨膨脹，這二者決定了你的毛收益實際給你帶來多少購買力的增長。利率的變化，要求對各種不同利率假設條件下進行的評估決策進行調整。因此如果你要想成為一名商業分析者，你就需要掌握這些基本知識，而不僅僅是對它們的預測。正如巴菲特所說，“我們不必、從未、也永不會有這樣一個觀點——試圖設想股市、利率、或企業行為在一年後將會是什麼樣。”當然了，在企業投資中一點不對未來做預測也是不太可能的。那些嚴格按照商業分析思想和方法來進行投資決策的人，看起來更強壯有力更易戚功。兩種商業分析的思路將在下文中詳細介紹。 http://WWW.MicroBell.COM
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http://WWW.MicroBell.COM CHAPTER 你的能力圈 ——圈住黑馬投資者對股票投資時，應避開那些處在能力圈之外的股票。對這類股票進行投資的人要麼是賭徒，投機者， 要麼就是傻瓜。如果你不具備一定知識來理解商業基礎並最終對價格與價值的缺口做出估計，而只是按何其他的方式來決定股票的買或賣，那麼你這樣做就和在拉斯維加斯賭博並無二致。那種情況下，你所能做的只是猜測、幻想、甚至禱告，希望事情能如你所願。但是並沒有什麼充分的理由 《除了撞大運之外），能證明你的猜測一定正確。 因此在你決定對某一企業進行投資之前所做的頭—件事，就是要確信你已對那個企業有了一個基本的瞭解。這需要你熟悉這個企業的產品、顧客、它的銷售環境等等，簡單概括就是這個企業的經營氣候企業有各種各樣不同的實際情況。例如，寶潔公司生產和銷售大量品種類似的消費品，如花生油、香皂和牙膏等， 而 Applied Materials 公司則為半導體行業提供各種高科技原材料，像多矽儲存、蝕刻、皮下注射以及度量等。對於這兩種企業的商業理解，應該是非常不同的兩種概念。而且理解前者要難於後者。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 146 向格雷厄姆學思考在制定投資決策之前，獲得那些用來判斷該企業是否位於你的能力圈之內的必需資訊是很容易的。檢查一下證券交易委員會的網頁 FreeEdgar.com 中所包含的資訊，或與它位於華盛頓特區的總部聯絡，或者與地方機構聯絡，也可以直接在公司網站上查詢，你就能很方便快捷地獲取大量有用信息。 一個有效的獲得資訊的途徑是檢視公司年報中對管理情祝的討論和對商業價值的分析。這是對企業價值的敘述性評價，它會幫助並檢驗你對該企業的理解。可供參考的另一個有效途徑是總裁或執行長們的信件，這些信件當中往往對企業估價做了一定說明。透過閱讀幾個這類的報告，你會瞭解到大量的內容，並且瞭解的越多，你越能更好地對企業價值進行評估。 7.1 原始能力圈的確定應該依據你理解企業和它的經營氣候的能力和意願，畫出你的能力圈 （Circles of compelence）。圈的邊界是由你的知識水平和偏好所決定的，圈內包含的是那些你可以進行聰明投資的企業。在圈外的企業，要麼是你無法掌握其情況的企業，要麼就是發展太快你的分析跟不上其步伐的企業。 界定你的競爭圈，要從你自己所處的行業開始。零售店的經理可能從理解 CVS、Walggeen、Gap 和 Home Depot 等企業開始；餐飲業的從業者們，從理解麥當勞快餐開始；能源行業的人從理解 Exxon- Mobil、Enron 和 Texaco 等能源企業開始：工程師和科學家們從道化學公司和杜邦公司開始；電 http://WW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 147 信業的人們從 AT&T、MCI、Lucent 開始；醫生們顯然更看重 Eli Lilly 和Pizer；農民們能夠比華爾街的銀行家們更好地評估 John Deere 公司。 也考慮一下在你的日常生活中，你所購買和使用的東西，以及你是怎樣做的。這種思考或許會幫助知道更多的關於一些像美國家居產品公司、寶馬、聯邦捷運公司和索尼等大公司的情況，至少能幫助你比你原想的更好地理解這些企業。如果你喜歡吃巧克力，就考慮一下雀巢公司吧；如果你平時喝很多啤酒，不妨考慮一下百威、黑尼根；而如果你喜愛珠寶，那就一定不要忘記蒂芙妮珠寶公司。 對你居住地周圍的地方企業也做同樣思考。像紐約的 ConFd公司，芝加哥的 First Oaks這種地區性銀行，洛杉磯的 Wilshire 等公司，都非常方便居住在這些區域的人們去了解認識它們。同樣這種認識也運用於對一些許多具有相似地理位置的大公司的理解，如西雅圖的波音公司、亞特蘭大的可口可樂、達拉斯的 Kimberly -Clark、或密爾瓦基的 Johnson Controls公司等。 這些在地理位置上適合於你的競爭圈劃分的企業，到底與那些在位置上不太適合的企業有什麼關係呢？如果你是從事零售業務的，像 Gucci、Polo Falph Lauren 或 Hemnes Lnternational 等服裝公司與你有什麼關係呢？體育迷們可能更樂於瞭解耐克公司的情況，音樂愛好者更樂於瞭解 Steinway 公司。這些例子說明，如果你已經確定了你所處行業或你的興趣所在，那麼你接著就應該從主要投資銀行釋出的或網頁上列明的這些行業企業列表中，找出你所看重或感興趣的公司。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 148 向格雷厄姆學思考在你已確認一個或幾個這樣的公司和行業並對它們有一定了解之後，為縮小你的競爭圈的邊界，你要評估一下某個特定企業是杏適合於你的認識，這種評估透過自問一些與該企業有關的一般問題來完成。如果你能回答出這些問題，這個公司可能適合存在於你的競爭圈之內；如果你不能，就再選一個別的企業，也用同樣的問題來檢驗。這些主要的關鍵性問題是： 1.這個企業提供什麼樣的產品和服務？很明顯，吉列公司、英特爾公司和Carival航海公司是有很大不同的。第二個問題是，你瞭解這些產品並知道它們是如何使用的嗎？ 2.這些公司生產出來的產品是人們所需要的嗎？吉列公司和英特爾公司在這一點是確鑿無疑的，但是Camival的航海度假這種奢侈品就不那麼明顯了。接著的問題是，是否這些產品在無限的未來仍是人們所需要的？就這個問題來看，牙膏、紙和流行搖滾樂之間就有很大差異。今天的需求與明天的需求之間會產生很大的不同（剃鬚刀在電子產品出現後會受人冷落，而現在正在研究用化學驅動替代品來取代電腦晶片）。 3.公司產品與它可能的替代品之間有什麼區別？可口可樂與百事可樂的產品可能沒有什麼分別，但消費者也這麼認為嗎？飲料業產品的差別化，和其他消費品行業一樣，能產生巨大的成功。 4.該企業提高產品價格而同時鄰不會降低銷量的可能性有多大？從事航海旅行的Canival 公司可能比從事紙業的 Mead 公司更容易做到這點。這種提價而不降低銷量的能力被稱為“經濟親和力”。一些公司透過從消費者的角度來細 http://WW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 149 分產品，或使產品很獨特的性質讓消費者願意支付高價格， 從而獲得這種能力。Bang & Olufsen 公司在這點上做得很成功，成功地轉型為立體音響和各種尖端技術聲音系統的製造商。 5. 該公司的目標顧客是誰？是少年兒童（如電子音樂），還是老年人（如醫療裝置），是男性還是女性消費者 （如運動商品、服裝、化妝品）？ 6.該公司收入的絕大部分是否依賴於一個或幾個客戶， 就像寶潔公司（13%的銷量來自沃爾瑪）或哈撒韋公司（波音公司是它的最主要客戶）這樣的製造商和批發商們所做的那樣？該公司是擁有成百上千萬個客戶，還是隻有少數兒個？（可口可樂公司有1400萬客戶，這些客戶再向最終消費者提供產品。） 7. 客戶的依賴性有多大？即主要客戶具有多強的穩定性。即使是產品很出名並經很長曆史考驗的公司也會因它們主要客戶的政策變化而蒙受巨大經濟損失。對於 Mattel公司 （生產著名的芭比娃娃）和 Hasbro 公司（擁有像 Star Wars 和 Pokenon figures 等具有很大品牌力量的產品），當它們的最大客戶之——玩具反斗星公司——要求加強存貨控制時，這兩家公司由於存貨成本的大幅上升，而遭受嚴重的財務衝擊。 8. 公司以何種方式來銷售它的產品？直接郵寄（如戴爾電腦公司）和店鋪銷售（如 Starbucks 公司）是兩種區別很大的銷售方式，而每一種又會因採用網上銷售方式（如亞馬遜書店）或由行業製造商銷售給行業客戶的方式（如 Jchnson Controls 或通用電氣公司）而有所區分。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 150 向格雷厄姆學思考 9.哪些是該公司的地域市場？亞洲經濟的衰退會對在亞洲開展業務的跨國公司利潤產生嚴重影響。奶在1998年亞洲金融危機過程中，像寶潔和可口可樂這類著名公司都遭受巨大打擊，但是這兩家公司都奉行全球化戰略，因此它們在亞洲業務受挫時仍能生存下來。 10. 公司是香能主導，或至少能快速適應經濟狀況和商業狀況的變化？公司應該能夠像通用電氣公司那樣，及時調整策略，把新經濟戰略引人到傳統經濟業務中以增加經營的靈活性。你能判斷出哪些公司能做到這一點嗎？ 這些一般性問題可以接著問下去，幷包括這些提問，像公司的供應情況怎樣？員工關係如何？它的經營狀況對政治和經濟波動具有一般性風險還是具有額外風險？ 抓住這些問題就足以幫你檢測出一個企業是否應該位於你的能力圈之內。再強調一次，如果你對一個企業能回答出這些問題，那麼該企業有資格進入能力圈；反之，就要試著找找其他更熟悉的公司。 格雷厄姆建議道：“選擇範圍是十分寬廣的；對企業的挑選不僅取決於個人的能力和裝備，可能也取決於個人的興趣和偏好。”巴菲特也做了同樣的論述，他說：“你不必成為熟知每個企業或許多個企業的專家。你只需評估那些位於你的能力圈之內的企業。翻的大小並不是很重要的，但是知道它的邊界在哪卻是至關重要的。”如果你必須在一個大圈和一個小圖之間做出選擇，建議你選擇後者。但是圈越大，你的機會也就越多。因此你要努力不斷地擴充套件你的能力圈。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 151 7.2 能力圈的改進你的能力圈的邊界必須隨時間推移而發生變化。如果你一直保持不變，圈中的一些企業可能會消失。如果你是流行時尚行業的參與人，比如說你在紐約城的服裝業工作或是像第五大道那樣的大零售連鎖店的購買者，就應知道要想在從現在開始的5年內保持地位，必須不斷學習新的事物。特別是在服裝這個時尚行業，你必須每天都追得上潮流，因為時尚行業（正如它的名字那樣）本身就是不斷地快速發展的。 顏色、布料、剪裁等隨季節更替而快速改變。因此要保持高檔次和高品位，你就必須有所改變。 如果你只是對你10年前工作過的行業有所瞭解，並把這種認識用來評價現在該行業中的企業，那麼你會處在一個非常劣勢的地位。以圖書出版業為例，該行業時刻都在發生巨大變化。從銷售渠道來看，首先是像 Barnes & Noble和 Border這樣的連鎖銷售書商的出現，讓傳統的獨立的書商們失去大部分市場影響力量，接著像亞馬遜-書店這類網上書店的興起，又改變了原有的市場格局。最終整個圖書出版業成為一個牢固的聯合體，甚至是更廣泛意義上的娛樂業的一部分。 這樣，出版業的從業者們就需要不斷擴充套件他們對該行業的知識水平，以此來重新定義他們的投資能力圈。如果一個編輯、出版商或其他行業參與者只停留在他們最初的認識水平上，他不僅會有失業的風險，而且對該行業的投資也會帶來很大的風險。如果你現在停止學習，你就會對世界的變化 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 152 向格雷厄姆學思考瞭解甚少。並且由於世界在不斷變化，你處於與以前同樣的位置也需要了解更多事情。 那些能辨認出行業未來發展趨勢的人，能夠更好地確定哪個企業將保持或成為行業的領導者。還有同樣重要的一條是要認識到你所瞭解的這個行業受到其他你一無所知行業的影響。在圖書出版業，如果把圖書錄製成錄音帶或CD盤， 就會引起對音樂行業的競爭。道理很簡單，這種情況下人們在車裡或家中就會聽書，而不再是聽音樂了。同樣，把百科全書燒錄到 CD-ROM 中，就會吸蝕掉傳統百科圖書業的大部分利潤。 在行業受到其他行業侵犯攻擊，或由其他行業迫使而發生一定變化的情況下，為了保持你的能力圈，需要你對這些其他行業有所瞭解。這並不是說當情況發生改變時要努力維護原來的能力圈，而是說要不斷地擴充套件你的能力圈，把對其可能產生影響的事物也包括進去。 技術出身的人可能對計算機、醫藥和網路的瞭解要多於對流行時尚和出版業的瞭解。這些行業中的企業可能在這些人的初始能力圈中處於統治地位。但是隻選擇這樣的行業是很危險的。一個技術型公司的價值會受其他行業（像流行服裝時尚業和出版業等）使用它們產品方式的影響。 同樣，那些從事流行服裝時尚業務或出版業務的人，可能對這兩個行業的瞭解要強於對一些技術型行業的瞭解，因此在這些人的初始能力圈中可能會填滿了他們所感興趣的服裝公司或出版公司。這樣，對那些技術公司不斷加強了解會幫助這些人評估它們可能帶來的影晌，其他的一些外部因素的影響是難以測量的，像戰爭、貿易爭端、石油價格上漲、 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 153 地震等。這就需要一個靈活的平衡。格雷厄姆建議道： “在企業所能控制的範圍之外，可能也存在一些同樣重要的外部因素影響企業股票的價值。行業前景、一般性企業和證券市場環境、階段性通貨膨脹或通貨緊縮、人為的市場影響、市場對某類證券的偏愛等等，這些因素不能按嚴格的比率或安全邊際觀點來測量。這些情況只能透過日常從金融和商業新聞中獲得的一般知識做出判斷。” 巴菲特也同意這樣的看法，他同時強調挑選企業時要忽略這些外部因素，並且任何時候都不要迷信可以預知未來的水晶球的神話。他說道： “我們將一如既往地堅持忽視對政治和經濟前景的預測， 這些預測對投資者和商人們來講只是一種成本高昂的發瘋而已。30年前，沒有人可以預知越戰的爆發、工資和物價控制、兩次石油危機、總統辭職、蘇聯的解體、道•瓊斯指數一天跌下 508 點、 庫券收益率的波動範圍在 2.8%~ 17.4%之間。 “但是，令人驚奇的是，這些令人震驚的大事件中沒有一個可以削弱格雷厄姆的投資原則恐懼是追高者的敵人，但卻是基本面分析者的朋友。 “可以確信，未來30年內還有發生另一輪新的這些重大危機事件。我們既不對它們做出預測，也不想從中漁利。” 所有的企業，無論是傳統的，卓越的，還是新生的，都要隨時間推移而在企業特徵和質量上發生變化。具有不斷上升的銷售量和收益的傳統企業，可能會收縮或覆滅，由於競爭者的增多、新手的加人、重要市場萎縮、或企業的客戶或供應商的商業合作方式發生變化等原因的作用。新生企業往 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 154 向格雷厄姆學思考往銷量很低沒有收益，但可能會佔領一個行業，擊敗業內競爭者，並最終創造出巨大的收益和價值。卓越的成功企業朝上述哪個方向發展，都有可能。 即使所有情況都發生改變，仍會有一些企業從一個不變的東西中獲益，這個不變的東西是企業使客戶重新回來的原因。如果在你的能力圈記憶體在這樣的企業，你要對它們特別關注；這類企業太稀少而又太有價值，以致巴菲特把它們稱之為“無法被阻的戰無不勝的企業”。 對能力圈的保持和擴充套件，是透過認清那些對行業或企業產生影響並沿既定完美路徑發生的變化而完成的。商業變化並不是不可預測的，只是比較困難面已（儘管股價變化從來都不可預測）。商業變化和商業模式有無數種可遵循的型別。 但是具有極大潛能的變化是由一些相當簡單因素組成的，它能幫你們找一種可獲利的方式來對它們進行思考。起重要作用的主要模型是與產品本身和品牌知名度或產品特性、供應來源和供應成本、銷售鏈、客戶習慣和偏好，以及企業或組織結構設計有關。 以品牌一商品模式為例加以說明。一些企業能把商品產品轉化為有品牌的產品，如 Clorox 在漂白方面和 Frank Perdue 在小雞養殖方面所做的那樣。這些品牌產品能被再轉化為商品產品，就像T型車和胡佛牌吸塵器那樣，或者至少可以創造出由品牌還原所帶來的特權價值，如愛默森影印機， 或康柏公司的加速器。瞭解一個公司的品牌狀況是很重要的，但是更重要的是要知道這個品牌的影響和它的提升、保護、擴張的能力。 供給模型要麼減少、要麼擴大一個企業所必需保持的存 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 1$5 貨數量。那些減少存貨的企業，會降低它們的產品成本並獲得暴漲的利潤。戴爾電腦公司致力於與供應商建立密切關系，這種關係幫助戴爾公司極大削減了它所使用的電腦零部件庫存。在這方面，IBM 公司和康桕做得就不夠成功。 銷售模型一直都是重要的，因特網出現以來該模型一直是關注焦點。直銷商這些年來不斷出現又不斷消失。洗衣工、送奶員等過去給公司帶來了很大的利潤優勢，但由於城市化和汽車、高速公路、購物中心等的出現而面臨挑戰。變化之一是直銷商重新拋頭露面，他們把計算機、圖書、甚至各種日用雜貨等都直接送到顧客家中。 顧客的口味顯然與銷售模式有關，儘管這個因果關係不總是那麼確定。這正如它們在市場中所說的那樣，如果你生產出了這種產品，就會有人來買它（以此類推，如果你把它送到家門口，人們就會接受它）。但是消費者的口味和習慣很明顯也是企業利潤和決定企業利潤中心的驅動因素。這其中，把銷售的流行模式與長期模式區分開來，是十分有用的。 抓住消費者暫時的潮流取向的那些產品，或許能為企業創造出一些短期利潤（如忽拉圈），但是這種模式並不具有代表性。具有代表性的模式是那些把個人偏好過濾掉，把利潤轉向集中銷售者或交易商的長期模式。這種長期模式能帶來長期利潤中心的成長，例如，伴隨著食品朝低鹽分、低脂肪趨勢發展，像 Nabisoo這樣的食品公司將會從中受益。 伴隨著企業經營和競爭的如下方面的變化，企業的組織結構和企業經營方案也發生巨大轉變： http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 156 向格雷厄姆學思考〔 • 全球化趨勢引領像寶潔、愛默生這類大公司重組它們的管理結構——重點由以前世界各地區的成功轉向全球範圍內各種產品線的成功。 • 網路和電子商務的興起，為許多企業創造了全新的商業空間，它們可以在網上銷售宣傳產品，或者把大量生意內容改變方向以利用網路銷售所帶來的低成本和觸及面廣的優勢，通用公司在這兩方面都有所行動。 • 翱服務性利潤中心的轉移和藉助更少硬體資產來獲取更大利潤的能力，使得許多企業開始以合同形式透過代理人來經營部分業務，而不再是以傳統的完全所有權型產權方式經營。Barnes & Noble 公司進入高校書店市場就採用這種方式。 那些為滿足不斷變化的需求和商業機會而調整組織結構和企業經營方案的公司，是值得關注的優秀公司。如果你注意到以這種方式不斷調整自身從實際中不斷學習的公司的存在，即使它的這種調整仍不能使它進入你設定的能力圈，你也應該利用從這類公司上學到的知識來把它們加人到你的能力圈當中。典型的例子是可口可樂公司和迪斯尼公司。 可口可樂公司的主營業務是在全球範圍內銷售飲料，它的可樂的主要構戒成分是濃縮了的糖漿藥劑，也包括其他 200多種構成成分。公司把大部分資產用於品牌營銷，目的是提高消費者對公司品牌的認知水平。並透過獨立瓶生產商和全營或合資的瓶廠相結合方式，來保持和發展它的瓶裝飲料業務。在80年代，可口可樂公司進行了企業再造，因為它發現公司的主要客戶並不是那些實際喝可樂的人和其他公 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 157 司品牌產品的消費者，而是那些把產品帶給最終消費者的銷售商們（這種轉變是由可口可樂公司現任執行長 Roberso Goizueta 領導完成的，有關這部分內容將在本書最後一章作深入討論）。 迪斯尼公司的業務分割成幾個主要部分：內容創作（電影、動畫片、書籍），廣播（透過美國廣播公司播出）和主題公園。迪斯尼的最獨特之處是讓你感覺帶上幾孫到迪斯尼樂園或迪斯尼世界是一種無與倫比的體驗。迪斯尼公司一直在努力振作公司業務，採用的方式是向影視業擴充套件，製作可以多種形式銷售的影視巨片，這些銷售形式包括電影、錄像、磁帶、主題公園、服裝和紀念品等。還有一種發展方式是藉助網路來開發新的業務點和銷售渠道。 把上述的這些模式都列示出來，可以看出存在著許多可以改變你的能力圈形狀的重要發展趨勢。要擴大你的圈的大小，應該對這些趨勢給予長期關注。在確定哪些企業適合存在於你的能力圈內時，你往往對公司瞭解很多內容。為了幫助你加強這種認識，下文以幾個企業為例來加以說明。 7.3 全面的能力圈從本章開頭就提到的那些企業型別中分別選取一個公司做代表：經典企業——通用電氣公司；業績卓越公司——微軟公司：新生企業—亞馬遜書店。這都是些很重要的公司，在各類金融財務課程中也被經常討論。然而，它們之間存在許多差異，表現在發展歷史、產品、財務狀況和業務特徵上。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 158 向格鑿厄姆學思考通用電氣公司（GE）的業務分佈在許多行業內。最主要的業務是電器，像冰箱、燈具燈泡等照明裝置、全國廣播公司（NBC）、空發動機、資本服務（公司本身是一個業務高度分散化的集團，在世界範圍內從事30多項涉及消費者和商業融資的業務）。從汽車到光碟機應用廣泛的塑膠製品、 工業品、醫療裝置、能源和交通系統（包括從工廠自動化、 外科治療裝置、汽輪機列火車車機等各方面的產品和商業解決方案）。 理解 CE 的所有這些業務，需要對財務、廣播、消費者和行業情況有一定的知識和了解，但是如果你讀過公司最近幾年的年報，並且對公司執行長傑克•韋爾奇（Jack Welch）的各種宣告檔案（第十四章討論）給予了特別關注的話，你就會對公司及其經營活動有一個較好的認識。確實，正如韋爾奇所說那樣，GE 並不是高高在上深不可測的。 相信在你讀完本書第十四章後，你也會有同感。 在你試圖瞭解GE 時，馬上會出現的一件事是確認公司到底要朝什麼方向發展。自從韋爾奇上任20年以來，GE公司奉行的一個基本原則是如果某項業務不能在行業中處於第一或第二位置時，該項業務就不再被保留。因此許多不能達到這個標準的已有業務被賣掉或關閉。韋爾奇的戰略思想就是要麼不做，要做就做最好的。 微軟公司創立於1975年，和有百年曆史的CE相比還是一個新生兒。該公司開發、生產、授權經營銷售一系列軟體產品，並提供服務支援。這些軟體產品包括作業系統、服務器應用、勞動生產率應用系統和軟體開發工具。微軟的成功在80年代中後期還是難以預測到的，因為當時軟體業的發 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 159 展前景並不明確。進入90年代以後，該行業的主要力量和重要性得到認可，公司得到瘋狂發展，也佔據了行業的領導者地位。 然兩，90年代末期網路的廣泛滲透和廣泛應用給微軟的業務帶來了一種威脅，儘管微軟公司試圖努力以強有力的力量進人網路瀏覽器行業來化解這種威脅，但威脅仍然存在。微軟儘管比亞馬遜這類新興企業歷史長久，但比起GE 來仍然很年青，歷史很短，因此它的未來（排除掉法律和政策因素影響）仍然比傳統企業更難以預測。 同樣地，你也可以從微軟公司年報中獲知微軟的視窗操作系統的安全量已超達3億臺個人電腦，公司也成為全世界範圍內居於領先地位的個人電腦軟體公司。同時，它也是個人電腦應用協議工具的領導者，並快速成長第三大網路運營公司（僅次於雅虎和美國線上）。該公司站點如 Hotmail、 MSNBC、Carpoint 和 MoneyCentral 等，每月訪問量超過 4000 萬人次。如果這些計算和網路經營活動並不能讓你有深人了解，不妨看看微軟公司的年報和公司執行長比爾•蓋茨 （Bill Cates）的有關書籍，或者是公司每年寫給股東的公開信。 亞馬遜公司是一個 1994年剛出生的新生兒，從事網上書籍、CD和音像製品，以及其他近500萬種商品的零售業務。該公司的商業模式，儘管十分吸引人，但是很難有一個較固定的樣式，因為該公司一直不斷地處於快速發展當中。 最初，亞馬遜只是一個書商，後來迅速膨脹開始大量進入其他產品的銷售業務，如玩具、電器、家用裝置，甚至和索斯比拍賣公司合作從事風險拍賣業務。它的網站極具魅力，平 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 160 向格雷厄姆學思考讎理館對班嵇姆均每月可以吸引高達1200萬人次的訪問量。 亞馬遜公司以即時供貨方式（Just in time）從供應商那裡購買庫存，這樣減小了貨存和倉儲成本，並由公司的倉儲小組在公司網站上下定單定貨並運輸貨物。這種商業模式的本質是，它完全依賴於作為消費者的一種重要購物方式的網絡的不斷成功和繁殖增長。 由於發展歷史更短，因此預測亞馬遜和其他電子商務的未來前景比預測像GE，或微軟等這類公司的未來，要困難得多。確實如此，亞馬遜的未來難以預知，還在於該公司從未有利潤；圖書業是一個成熟行業，增長緩慢，競爭激烈而且利潤率很低；亞馬遜快速膨脹進入玩具或電器等其他行業，花費了鉅額資本來作為起步成本，這些成本支出儘管有可能在未來以高利潤形式回收，但在短期內，卻是增加了公司損失。 亞馬遜不斷增長的業務分散化，分散了管理者的注意力 （正如你對股票組合進行分散化時一樣的情況）。當然，如果管理得好的話，沒準它也能成為像GE那樣的綜合性集團公司。但這種設想的不確定性很大。除此之外要說的是，亞馬遜的業務內容是很有吸引力的。那些想從中學到一些知識並具有理解它的能力的人，如果不深人探究一下它的本質，是很愚蠢的。 7.4 制定決策對企業及所屬行業和相關行業資訊的評估，可以幫助你對企業可能會產生的收益或損失做出理性的判斷。這件事甚 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第七章你的能力圈 161 至比搖骰子賭點數更簡單。保守的決策制定者認為企業所顯示出高水平的積極的證據或資訊，是制定決策的惟一標準， 除此之外別無其他選擇。以數字來表示的話，他們可能會認為你制定決策時必須對你自己的判斷有90%的置信水平 （即你對結果有90％的把握，而只有10%是不敢確定的）。 保守程度低一些的人認為：對某一特定決策而言，它所要求的置信水平會隨著判斷正確的可能收益相對於判斷錯誤的可能損失的對比情況而變化。如果判斷正確情況下的可能收益要遠高於判斷錯誤情況下的可能損失（如收益為99美元，損失為1美元），那麼這種觀點就會顯示你可以降低你要求的置信水平。——甚至可以低到1%。購買彩票期望有朝一日大發橫財的彩民們，就是這種決策制定者。 如果收益損失矩陣是另外一種情況，如收益只有1美元而損失高達99美元，那麼你就應該要求一個更高的置信水平—比如接近100%。這種情況是生活中的必贏型打賭。 但是即使是最瘋狂的賭徒也知道，其實並不存在這種必贏不輸型賭博。 你對待風險的態度決定了最適合你個人心理的決策制定。損失是不可避免的。如果你厭惡風險（或害怕損失）的程度很高，那麼你應該堅持使用保守的方法；而如果你能承受這些風險，你應採取一些更積極主動的方法。 巴菲特是一個保守的決策制定者。在解釋哈撒韋公司使用極少債務的保守財務政策時，巴菲特說道如果有99%的機率會創造出很高水平收益，但是有1%的機率會使企業陷於困境或破產，那麼他也不會接受這項決策。他說：“我們將不會擁有像99:1 這樣的數字組合，永遠也不會。在我們 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 162 向格雷厄姆學思考看來，一個發生可能性很小的能使企業陷於困境中的風險， 是不能被一個機率大的超額收益所能抵消掉的。” 格雷厄姆也是同樣謹慎的，他對那些收益少而損失可能很大的冒險行為發出過警告：決策判斷的形成，應該依據的是知識和經驗水平，而不是一種盲目的樂觀或幻想（樂觀在許多環境中是有價值的，但在投資中卻不。巴菲特把樂觀思想稱為“現性購買者的敵人”）。 格雷厄姆和巴菲特的觀點反映當前社會的心理狀態。對這一領域的深入研究發現，在任何決策制定過程當中，絕大多數認識能力上的不足會導致一些自然而然發生的判斷錯誤。這些應引起投資者注意的主要幾種認知偏差是： • 過分自信和優越感：當你只是比較有把握時就認為是究全確定的（或當你還不確定時認溝自己有校大把握）；相信你的水平高於平均水平。 • 認可和抵制：曲解了支援你以前信念的新資訊，對這些信念的更新速度緩慢。 • 過於活潑和追求模式：對一些資訊給予了相當大的權數，對連續發生的類似新聞做出過度反應，認為這些資訊和新聞反映了某種模式的存在。 在上述3條當中，最危險的認知偏差是過分自信和優越感。正如巴菲特所建議得那樣：“對絕大多數人在投資時起重要意義的事情，並不是他們知道多少內容，而是界定他們所不知道內容的真實性程度如何。只要他能避開大的錯誤， 那麼他只需做極少幾件正確的事就可以了。” http://WWW.MicroBell.COM
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