就像我們在上一章所看到的那樣，一個公司可以透過多種方式來降低職能的相關成本，以獲得或保持在經濟方面的競爭力。然而，那僅僅是制定戰略的若干方法中的一種。實際上，公司需要在一項職能的相關成本和該職能相對於競爭對手的表現優勢之間進行權衡。 基於競爭對手的戰略可以透過尋找從原材料採購、產品設計、生產到銷售及售後服務的一系列職能的可能差別來源來構造。需要牢記的最重要的一點是公司和競爭對手之間的任何差別必須與決定利潤的三個要素中的一個或多個要素相聯絡：價格，產量以及成本。例如，如果公司由於產品設計得很好而以更高的價格銷售，那麼公司就能夠比競爭對手獲得更多的利潤。即使公司的產品價格和單位成本和競爭對手相同，如果公司有更多的銷售網點，那麼公司也能夠獲得更大的市場份額。圖11-1說明了系統地研究公司和競爭對手之間差別的可能區域的一種常用方法（稱為“漏損分析”）。很顯然，對公司不利的差別可能造成公司失去一定的市場份額。 例如，由於公司術能提供顧客所需的合適產品或型號，某些細分市場可能會從公司的市場中“漏”出去，公司無法在這樣的細分市場上進行競爭。 擴充套件公司的產品範圍顯然是一個解決措施，它是否是可行的措施主要取決於公司的工程技術人員的相關能力，以及在不喪失經濟方面的競爭力的前提下，公司的生產裝置和人員是否有足夠的靈活性去生產更多規格的產品。其他的漏損可能表示公司的銷售人員從來沒有接觸過的顧客群。還有一個原因可能是產品的形象。也許是公司競爭對手的廣告非常有效，以至於顧客特別貴心地尋找競爭對手的產品，而不考慮該公司的產品。或者這純粹只是數學機率的問題。如果公司競爭對手的分銷網路比公司自己的更密集，當然競爭對手能夠贏得更多的顧客。 為了增加公司的市場份額，公司需要盡最大努力堵塞不必要的漏損。透過增加銷售人員或銷售網點的數量來擴大公司的市場覆蓋範圍似乎是減少漏損的一條捷徑，但是這通常需要支出很多的費用。因此，在採取這樣的做法之前， 必須確保公司可以獲得足夠高的比率（成功的銷售與全部接觸的顧客數量的比率）以收回投資，這一點非常重要。如果這個比率不夠高，可能出現的情況是新增的市場覆蓋範圍只能帶來市場份額的少量增加，而且擴大市場覆蓋範圍的成本不能由增加的收人完全彌補，得不償失。 下面我們研究公司和競爭對手之間的差別如何影響公司的總體成果，無論是戰略：73
總體市場漏損原因羞別的可能領城產品範園⋯••••• 可能的措施未提供市場所需的產品/服務：葡菇黍葉溷損的市場未接觸到潛在顧客顧容自己生動 •.••.•• 形象/商譽分銷•••••••••••岡絡密度銷售隊伍 ……••經過培訓的拜訪模式競爭失利 ~！I—- 產品⋯•••效能、價格、行效性服務••••••••••••••形象/成本/表現財務 ••••••••••支付條件市場份額競爭獲勝無競舒刈j 的市場顧客關係••••••••••••• 職員的人際關係網有用的定義：市場份額=D+ E 競爭獲勝的比率=D/IC+D） 市場覆蓋範圍=C+ D+E 產品範圍=B+C+D+E 1/（C/D+ 1） （E/D +1） 圖 11-1 競爭性差別的可能來源顧客能夠察覺的產品或服務的差別，還是在成本或職能優勢方面的差別。我們可以從更詳細地分析基於競爭對手的戰略的一些例子開始。 一、形象的作用考慮索尼公司的情況。很長時間以來，索尼公司在美國享有質量優良的盛譽，因此其彩色電視機的價格可以比競爭對手定得高一些。然而，在日本的情況並不是這樣的，索尼公司產品的價格和松下公司及其他公司相同產品的價格基本相當。本田公司的客車也出現了類似的狀況。索尼公司和本田公司更注重於公共關係和促銷，並比其競爭對手更細緻地管理這些職能。所產生的形象差別最後反映在價格的差別上，其價格一般比競爭對手高出5%~10%，這使得兩個公司在產品效能差不多的情況下能夠比競爭對手銷售得更多，盈利也更多。 在日本，麥克斯公司具有比其來自美國的規模更大的競爭對手質量更好的形象，只是因為它更注意管理營銷職能，特別是促銷和分銷。雅馬哈公司和尼康公司也採取樹立優質形象的戰略。然而，尼康公司過於依靠其形象的時間太長了，當奧林巴斯公司推出小巧、輕便、反光取景照相機，佳能公司推出電子曝光控制，以及柯尼卡公司推出自動裝卷、倒卷及調焦的照相機時，尼康公司就失去了其穩定的領先地位。在所有的這些情況中，尼康公司的競爭對手已經把竟爭領域從形象轉移到技術上。 在產品效能和分銷模式難以進行區別時，形象可能是差別的惟一來源。但是瑞士手錶業的情況提醒我們，基於形象而制定的戰略可能需要冒風險，而且需要進行經常性的監控。而且，由於文化和思想意識的差異，在一個國家的形象差別在另一個國家可能就不能與競爭對手進行區別。 就像我們在第4 章所看到的，櫻花公司在日本膠捲市場佔有的份額被富士公司所侵蝕，因為公司的名稱櫻花（櫻桃花）的含義讓人聯想到略帶桃紅色、模糊的影象，而富士這個名稱讓人自然地想到綠樹、藍天以及富士山山頂的積雪。 有趣的是，富士公司基至選擇綠色作為包裝盒的顏色（櫻花公司選的是紅色）並刻意強調了綠色影象。儘管根據觀察並不能發現兩個公司產品的差別，但人們在某種程度上還是被誤導了，認櫻花公司的相片可能明顯地帶有微紅色。 一旦一個公司被認為是這樣的形象，如果沒有完全地改變商標名稱和標識， 公司是很難改變現狀的，而這通常意味著從清除原來的形象開始。仍然保留當前的形象將導致惡性迴圈，下降的市場份額導致更差的顧客形象，而這會導致更多的市場份額的喪失，如此不斷反覆進行。然而，在極端的情況下，一-個制造商可以選擇保持其比較喜歡的形象。 功的戰略：75
觀點 76 二、利用有形的優勢當然，一個公司通常會選擇在其真正的職能優勢的基礎上進行競爭，就像豐田汽車公司的例子所表明的那樣。認識到服務對贏得剷車顧客是一個關鍵的因素之後，豐田汽車公司就把服務作為主要的競爭領域。這是一個重要的戰略決策，因為它需要很高的固定成本，以至於豐田汽車公司的主要競爭對手都沒有能力進行類似的投資。現在，豐田汽車公司的剷車業務有一個極好的服務網絡；公司承諾服務車能在2個小時之內到達日本的任何地方。結果，儘管公司的產品和價格策略相當普通，但是豐田汽車公司在這個非常需要服務的行業中的市場份額不斷攀升。 同樣，顧客關係也可以作為差別的一種來源。日本的官員在55歲退休之後，需要有第二次的事業發展機會。眾所周知，一個公司為這些退休的高階官員提供合理的職位和合適的待遇，透過他們在政府的招標中獲得特別的照顧， 例如利用他們在以前所主管的部門中的影響，可以比較早地獲得招標資訊或者影響政府部門決策者。美國退休以後的高階軍官通常擔當國防工業有關公司的高階管理人員，而且數量很多，這表明這種現象以後在日本也可能不會被禁止。 許多日本汽車製造商充分利用職員家人、親戚和朋友的人際關係，以及他們和零部件供應商和承包商進行討價還價的能力。在利用這些關係方面，大公司明顯比小公司具有優勢，這也是為什麼三家大公司——豐田汽車公司、日產汽車公司和三菱公司——非常強調向內部人員進行銷售的原因。 顯然，差別本身並不會自動地形成一種好的戰略。這種差別所帶來的優勢必須不斷地加以擴充套件，使得競爭對手無法彌補這種不足，因此競爭對手在爭奪顧客的競爭中只能是輸家。 三、利用利潤和成本結構的差別如果競爭對手有明顯的成本優勢，並選擇把它反映到價格中，把價格定得比較低，而此時成本較高的公司進行惡性競爭，簡單地採取降低價格的做法， 那麼它註定是要失敗的。成本較高的公司必須尋找其他方式進行競爭；換句話說，它必須尋找職能的差別，這在前面已經提到了。 如果兩個競爭的公司有顯著不同的成本和/或利潤結構，情況又怎麼樣呢？ 一種可能性是充分利用經濟結構的差別，而不考慮戰略三角形的另一個參與者
—顧客。 首先，利潤來源的差別可以予以利用。假設A公司的所有利潤來自於提供服務，而銷售新的裝置則沒有盈利；而B公司則反過來，利潤全部來自於銷售。 A 公司仍然可以降低其裝置的銷售價格，以擠壓B公司的利潤。在任何行業， 如卡車、機械或辦公裝置等，服務與銷售新裝置相比，是一種相對靜態、穩定的業務。因此，即使B公司作為報復降低其服務費用，A公司在服務方面丟失給B公司的市場份額，與B公司在新裝置銷售方面丟失給A公司的市場份額相比，仍然是非常少的部分。 第二，固定成本和可變成本的比例的差別也可以加以利用。假設一個垂直整合和自動化的公司——C公司，與從外面購買基本零部件的D公司相比，固定成本的比例更高。D公司可以在一個蕭條的市場降低價格並獲得一定的市場份額。這會損害C公司，因為公司的固定成本比較高，產量比較低，而市場價格太低，無法彌補其成本。相反地，如果市場復甦、需求上漲時，D公司應該把價格提得比C公司高，以便獲取最大的利潤，因為C公司的生產能力有限， 會出現供不應求的情況。 第三，小公司可以利用類似的途徑（儘管以明顯不同的方式）與大公司進行。 利用其規模優勢，大公司當然擁有所謂的規模經濟的優勢，主要是由於對固定成本進行了更好的利用，不管是在生產技術、生產裝置還是在廣告方面。對於小公司而言，採用基於固定成本的戰略進行競爭將會處於失敗的位置，因一定數量的、重要的固定投資對於競爭是非常必要的；如果用每年的營業額去除固定投資的金額，那麼大公司當然有更低的單位成本（以銷售額的百分比來表示）。因此，如果可能的話，小公司應該努力在可變成本的基礎上進行競爭，根據定義它是銷售額的一定比例，因此並不會成為小公司發展的天然障礙。 四、小公司的策略例如，為了引導顧客的品牌選擇，一個規模很小的化妝品公司可能提供更精美的瓶子和更精緻的包裝（可變成本），而不是透過電視廣告獲得競爭優勢。 如果公司必須選擇在大眾媒體廣告上進行競爭，所附加的固定成本將佔用其收人的很大比例，因此其強大的競爭對手將肯定在競爭中獲得勝利。同樣，進行大量的研究與開發工作以開發一種芳香劑將是一場固定成本方面的競爭，因此， 除非其研究目標已經非常明確並且看起來比較容易實現，否則這樣做對小公司是很不明智的。 同樣的概念可以應用於激勵經銷商。為了保持在家用電器市場的主導地位， 咯：77
日本頂尖的三家家用電器公司——松下公司、東芝公司和日立公司——嚴格地按照它們所控制的經銷商的總銷售額的一定比例，以現金對經銷商進行激勵。 只有很小產量的任何競爭對手，如果試圖在這些方面要追上或超過頂尖的這三家公司，那麼在一開始就必然註定要失敗的。 如果一個公司決定以累計比例為基礎來計算其激勵金額，而不是根據絕對數量來計算，這樣經銷商在達到一定銷售量之後每多銷售一件產品所獲得的激勵比例更高，因此獎勵的金額並不是固定不變的。當然，頂尖的三家大公司不能對各自的專賣店都提供如此高比例的激勵；如果它們這樣做了，它們的盈利能力將很快受到侵蝕。 利用固定成本和可變成本之間的結構差別並不能保證一個小公司能夠獲得戰略優勢，但是它通常能夠幫助小公司減少與大公司進行競爭的一些障礙。在這種情況下，規模較小的電器製造商似乎可以成功地生存，可以說不必依附於其強大的競爭對手。了在激烈的競爭中能夠生存下來，直接的競爭並不是必需的。 78