如果你分析一個成功企業的歷史，給你留下深刻印象的將會是，企業業務的開拓和發展竟然都在一個預言家的操縱之下進行。當我聽到那些成功企業家的故事時，我經常驚奇於他們的決策：事後回過頭看，每一個決策都顯得那麼的有邏輯，那麼合理。但在做決策時，決策者並未做太多的分析。他只是簡單地對未來做出假設，在排除不確定因素影響的情況下，做出一個又一個的決策。 這難道意味著企業家只是在進行簡單的賭博遊戲嗎？當然不是這樣的。管理決策過程與轉盤遊戲中的單純數學機率推算過程大不相同，這個決策過程一定會對不確定因素做出判斷，即使在時間和資金受限的條件下，判斷也需要理性推理的支援。事實上，在不斷取得的成功和深謀遠慮的決策中可以推匯出一種統一的模式。具體地說，需要滿足五個條件。遵循以下五個步驟的企業家被認為是具有遠見的商人。 • 清晰地界定公司的業務領域。 •一定要在因果關係的基礎上，推斷出商業環境中起作用的影響因素對未來的影響。 •在許多商業戰略的選擇中，只有一部分可以入選。一旦做出決策，一定要在人力、技術和資金方面進行大膽的投人。大量的資源集中支援這些決策，讓公司在競爭對手面前具有明顯優勢，然後逐步邁向成功。這就是為什麼有時成功企業和非成功企業會有如此大的差別的原因。 •公司一定要根據自身資源狀況來執行戰略計劃，而不能在短時間內全面出擊。一定要防止出現操之過急的情況。 •只要那些構成戰略決策的假設還成立，管理層一定要按基本假設行事。如果條件改變了，他們應準備改變基本的業務方向。 透過對這些因素的逐一分析，我們能理解預測的實質內容，也會了解為什麼那些不成功的企業家沒有全部滿足這五個條件。 一、界定業務範圍為了避免出現管理資源不足的情況，不能過分擴張那些需要集中大量財力、 物力的業務領域。準確地說，界定業務範圍十分重要。雅馬哈公司的重建者川上元一先生，在他的自傳中清晰地寫到，他在二戰後一次去美國旅行的途中決定在日本發展休閒行業。看到雅馬哈公司現在的運作後，不知曉這一事實的人可能會認為雅馬哈公司只是在經歷一個漫無目的的水平多元化經營過程：從鋼琴到電子風琴，又從電子風琴到音響裝置，從鋼琴架到傢俱生產。事實上所有這些變動都是源於川上元一先生對業務範圍的界定—— “休閒行業”，至今這一界定仍發揮著作用。雅馬哈公司的多元化觸角已經伸到了射箭、滑雪裝置，劃船裝置，網球拍和休閒公園領域。雖然我們無從知曉雅馬哈公司每個業務的盈利狀況，但在與川上元一先生界定範圍一致的業務中，公司都佔有絕對優勢的市場份額，這清楚地說明了界定業務範圍的重要性。 在許多形形色色的大公司中，業務範圍被認為是一件想當然的事，這反映在運作分工部門的名稱上：房地產、音響、電視、微波爐等。每一個人都想當然地認為電視部門只做電視機，這種想法久而久之可能會引發問題。 例如，電視調頻多媒體裝置就是對黑色家電企業中現有的範圍界定的一次挑戰。調頻多媒體裝置只是能讓電視觀眾透過電視機調頻聲音的傳送收聽到廣播的一種簡單的裝置。要做到這一點，只需要在電視機上另外安裝一個帶調幅器的揚聲器即可。但消費者卻不會這麼想，他們的反應會是：“為什麼要為電視機再買一個揚聲器呢？如果只是兩個揚聲器的問題的話，我們已經在起居室有了立體聲音響。而這音響也帶有調頻調諧器。”在他們看來，這只是重複投資， 事實也的確是這樣的。 但大部分的音響裝置製造商都沒有生產電視機的分支部門。在一個典型的黑色家電企業裡，電視機生產和音響裝置生產是完全沒有關聯的兩個分支部門。 實際上，為了與那些高質量專業的音響裝置製造商競爭，松下公司、東芝公司和日立公司特意推出了自己專門的音響品牌（分別是 Technics、Aurex 和 Lo-D）。 簡單地說，儘管對家電使用者來說，家電視聽系統只是代表一個統一的休閒方式， 但對於製造商而言卻是兩種完全不同的業務。這就是為什麼在最終在調頻技術上達成一致的過程中，日本電視機制造聯合會會選擇與現有的調頻廣播系統不相同的調頻調幅系統，完全忽視了每個家庭都已經擁有調頻調諸器的事實。最後，製造商選擇了去欺騙普通消費者的做法。然而，讓現有的調頻調諸器能接收到多媒體廣播，只需裝配一個15美元的簡單裝置，而顧客卻要花費10倍於此的費用來使電視機能同樣接收到立體聲廣播。 沒有人能從整合和使用者的角度解決這個問題，這一事實為像“先鋒”這樣的傳統音響裝置製造商提供了一個契機：以OEM的方式購買映象管，從而生產出擁有一整套立體聲系統的電視機。使用者仍然可以選擇立體聲磁帶播放，但如果其想要收聽立體聲廣播的話，轉換器會將現在的立體聲系統連線到電視機熒光屏上。：143
的規點i 144： 與此形成鮮明對比的是，無法生產電視機的音響裝置製造商將會被淘汰， 基於這個觀點，這也許是傳統電視機製造商進入人傳統音響裝置領域的最好契機。 現在，最關鍵的工作是界定一個新的業務範圍：“視聽系統”。對電視機、收音機、立體聲音響的傳統界定是基於硬體本身，並不是基於硬體家庭娛樂的功能。 相反，“視聽系統”卻包括了錄影帶、視聽碟和脈衝訊號調幅器，以及通常的密紋唱片或磁帶機。 對清潔劑和自助洗衣機業務範圍的界定是另一個有趣的話題。擁有龐大藥劑師隊伍的清潔劑製造商認為它們的業務就是生產和銷售更多更好的清潔劑。 但顯而易見的是，當你想到這些情況時，其實沒有人會真的想買清潔劑。消費者想要購買的只是清洗能力。從消費者的角度來看，清潔劑只是在清洗過程中一種先新增然後需要浪費大量的水去除的事物。使用者真正想要的只是去除衣物上的汙漬，而不是新增那些需要最後去除的清潔劑。一個公司如果沒有按照用戶的目標功能要求—在這個案例中，是去汙——來界定其業務範圍，就不能宣稱是真正根據客戶要求行事。 但假設將一個公司的業務界定為清潔汙漬。它的研究與開發部門就不會將他們的研究與開發範圍限定在清潔劑或其他化學藥劑上，他們會根據公司界定的業務範圍來研製出不同的方法，如超聲波去汙法。當一家電器製造商推出一種不需要新增清潔劑的超音波洗衣機時，這個公司就不會失去現有的競爭地位。 當然，約劑師可能會採取對抗行動。他們透過開發一種在清洗過程只需浸泡不需攪拌的清潔劑的方式，試圖以此來消除洗衣機這一基於方式而不是結果的業務範圍界定。 預測的第一步是認識到，保證業務長期穩定增長的惟一方法是依照使用者的目標功能要求來界定業務範圍，然後相應地細分市場。對於民用消費品，主要挑戰來源於是否能在重新界定業務範圍時拋開那些對消費品要求的陳舊想法。 對於工業用消費品，自標功能要求與使用者的經濟狀況有關，如：改進生產率、 產業合理化、提高精度，以及任何可能對使用者購買情況產生影響的因素。 二、構建戰略方案一旦界定業務範圍之後，下一個重要步驟是確定在業務範圍內的影響因素， 並用因果關係來簡要地總結出來。分析表明，成功並有遠見的企業家所制定的長期戰略都十分簡明、準確。這並不會令人感到意外，因為戰略其實也就是一種在商業環境下，強化突出優勢來應付起作用的影響因素的行動計劃。 戰略的定義與精練的管理技術密不可分，如產品組合管理（PPM）技術；實際上PPM技術就是戰略的一種簡單形式。圖16-1闡述了戰略的定義和 PPM基本概念之間的關係；儘管 PPM技術十分簡單，但它卻適用於複雜的商業系統，也是用來管理大型的多元化經營公司的重要工具。 不管業務過程和組織結構多麼複雜，有效的計劃必須嚴守戰略的基本目標： 在公司總體環境中識別起作用的因素， 並利用它們保持或增加市場份額尋求機會鞏固自，己的資源優勢外部因素：145 防止或最小化損失公司的相對競爭優勢為了獲得相對競爭對手的最佳差別自發因素圖16-1 基本戰略及其組合讓我們再來看看在業務範圍內起作用的影響因素的一兩個例子。在日本， 汽車和電器製造都是產品組裝行業。這些行業在世界市場上競爭十分激烈，從而導致那些零部件市場的競爭也會相應的十分激烈。這樣一來，日本的零部件生產商可以與這些行業相對較弱的國家地區（如西歐國家）的同行直接建立業務聯絡。如果製造商想到美國或歐共體直接投資建廠，建議它們首先要確保能夠有得到零部件資源的途徑。 接著，考慮社會因素是如何改變食品和家用電器行業的市場環境的。對生
146 活質量和獨立性的日益關注，意味著參加工作的婦女數量會穩步上升。對於食品生產商來說，預備好的食品原材料和熟食將在國內市場上深受歡迎。同時， 工作地點和居住地點相距甚遠的年輕夫婦中，易於烹製、保留了家庭食品的風味的高品質食品（他們現在還消費得起的）的需求量也會持續上升。 儘管日本家庭條件的提高不是那麼快，但是休閒時間和可支配收人的水平還是不斷提高。由於目前一般家庭的生活空間還是非常有限，因此，可以預測， 對各種各樣的電器及傢俱的需求將會有巨大的提高。 在日本，針對中等收人家庭的快餐連鎖店發展迅速，這無形中創造了另一個機會。現有的快餐店都是一些小型餐館，佔地面積小。如果按照美國的標準， 在日本，特別是在日本的市區，地價將是一個天文數字。在一些很好的餐館地段，如果面積對於連鎖店太小，而對於擺放自動販賣機又太大，這裡的地價會相對便宜一些。這就意味著，開辦一種新型的餐館連鎖形式——擁有一個烹製中心和一系列的零售店——將十分經濟實惠。限制零售店只零售不製作，這會使得連鎖店擁有迷你店址帶來的低地價優勢。 另外再看一個例子。汽車維護和服務是汽車加油站的主要收入來源。但現在自我服務的趨勢和日本汔車需要的護理越來越少的現實嚴重威脅到了加油站的利益。這就要求加油站重新界定自身的功能。從“為汽車提供燃油和服務的地方”變成“可以加油和停車的便利店”。加油站還可以向洗衣店、相片沖洗店、小型電器店、體育用品店或花草市場發展而實現多元化經營。 在相對簡單且幾乎沒有區分度的成熟產品市場中，認為自己的產品能靠產品本身來獲得競爭優勢是不明智的。要搶佔市場份額，最好的戰略是改變公司商標和產品形象，改善營銷網路。 由於食品業的發展速度超過了休閒和體育行業，這樣一來，提供一整套體重控制的產品和服務（如醫藥產品、室內健身器材、健康手冊、運動班和諮詢服務） 可能會吸引一大批消費者。 管理者將自身限定在先前界定好的業務範圍內開展計劃，這能在最高程度上改進產品設計和降低成本。這種情況被稱大型公司企業綜合症，特別是在特大型的公司裡。這既不是有遠見的商業決策引起的，也不是由於產品在全球範圍內熱銷產生的。在我們周圍有著數以幹計的商業機會。我們無法抓住它們的原因在於缺乏可以認知商業環境、發現消費者的創造力。 當你想應該生產哪種產品、提供什麼服務時，下面是一些對確定起作用的影響因素和發掘真正的商業機會有幫助的建議。 •在界定的業務範圍內對顧客的總體經濟情況進行分析。由於你通常會對一組擁有同樣目標功能要求的顧客十分感興趣，因此，瞭解一個特定目標細分市場中的使用者經濟情況就足夠了，並沒有必要對整體市場進行分析。一且目標顧客群確定下來之後，對他們整體經濟狀況的瞭解將幫助你抓住提高顧客經濟利益的機會。 • 如果你處於服務行業中，在假設現有體系出現較大變動的情況下，分析向顧客提供服務的時間和方便程度。在服務行業產生一個新體系通常是取得成功的最佳（且風險是最低的）途徑，一旦潛在的附加利潤區域被確定下來，公司的下一步工作將是在短時間內將產量提高到一定的水平，並以此取得規模經濟的優勢，因為只有將價格降到消費者可以接受的水平上，才能迅速擴充套件業務。投資不足是扼殺一個基於新想法的商業機會的最快途徑，雖然其具有革命性。公司應該根據顧客所願意支付的價格來評估一項服務的利潤。 • 理解被廣泛接受的現有體系與這些基本假設發生衝突的基本原因。 產生競爭性差異的最好方法就是在已有業務上擴大關鍵成功因素的作用。 圖16-2闡述了這一來源於商業概念的方法是如何在服務業中進行應用的。用因果關係來分析確定新商業機會時，你應該注意：目標細分，也就是使用公司的產品或服務的消費者群；服務的特性及產品對消費者的適應程度；關鍵成功因素；競爭對手進入目標細分市場的難易程度，以及如何才能提高市場準人門檻； 新業務市場的估計規模和這一潛在市場所應有的投資額。 本田、精工和 YKK 等公司建立了全球認知品牌的事實，說明它們在理順關鍵的因果關係並在將其簡化、邏輯化方面做了很多工作。我認為，立志於開拓新業務的企業如果能將經營戰略簡明扼要地用一句話闡述出來，那麼企業將受益匪淺。如果不能將戰略簡化為一個簡單明瞭的一句話，那麼戰略本身一定存在某些問題。 三、面臨關鍵的抉擇一旦戰略計劃開始實施，準備將一個創造性的業務想法商業化，有很多條執行路線以供選擇，這使得這一想法看起來很吸引人。成功的企業家十分謹慎，不讓他們寶貴的管理資源（如時間、資金和人力）分佈過散。他們往往會集中優勢兵力，逐個擊破。這與追求創新性技術發展的原則一樣，特別是在管理資源十分有限的情況下。將資金分配到最需要它的地方，這是成功的黃金法則。：147
點 148 將價格定在小規模業務的盈虧平衡點之下，就能發展大規模的服務業。兩個例子如下： 新業務目標市場鋼琴調音鋼琴所有者服務內容電子調琴師15分鐘的除錯修復金屬表面所有家庭去除所有家庭中金屬表面的鏽斑點，包括餐具、廚具、自行車、電器等市場基本分析由於鋼琴調音收費偏高， 市場上大部分鋼琴的音都不準大多數這樣的產品在購買後都沒有得到很好的維護，直到最後實在太難看了，主人才會決心花錢修復金屬表面關鍵成功因素 •減少調音次數，使每次調音時間達到最短 •國組織的資格認證 •定期除錯合同 •精心安排維修 •成本控制 •去鏽斑技術 • 對勞動人員進行工具使用和藥劑使用的培訓市場規模除錯費用15美元/年×600 萬家庭=9000萬美元/年 （3600個工作崗位） 5美元/次×0.5次/年 ×1000萬家庭=2500萬美元/年（1000個工作崗位） 圖16-2 開拓一項新服務這有點類似於在賽馬場買馬。如果你每一局都買所有的馬，有多少冠軍， 你就贏進多少錢。但除非你每匹馬上押的錢不均等，能將更多的錢押在冠軍上， 不然你很快就會破產。另一方面，如果你將所有的錢押在一匹馬上，一旦這匹馬輸了，你會血本無歸。可是，如果你在對一些關鍵因素—馬的比賽歷史記錄，競爭情況，賽道情況以及你的直覺——進行仔細研究後，挑選出幾匹好馬來投注，那你贏錢的機率會大大增加。藝術就在於在資源浪費性分散的情況和沒必要的單一化冒險之間找到一個平衡點—根據可用資源的情況和可供選擇的情況，在不同商業情形下的平衡點。 在日本，在業務中關鍵成功因素的平衡點改變的情形下，成功的公司能迅速地將其管理重心從一個職能向另一個職能轉移。由公司環境和公司國際化程度的變化引發的轉變，為戰略的一步一步推行打下了基礎。那些採用相反策略的公司—同時開發所有市場和所有職能——不可避免地會將它們的資源分散開來，從而無法擁有自己突出的優勢，最後結果只能是浪費它們所有的資源。 比較分析本田公司和精工公司這樣的國際性大公司所遵循的戰略。兩家公司開始時進入了由它們的西方國家同行建立的行業的最低端市場。在成立了專有生產技術基金和在設計及生產線上積累了大量經驗之後，它們逐漸進人了中高階市場。它們的目標並不是覆蓋所有的市場，贏得所有的消費者細分市場。 其他日本公司也採用了同樣的策略：先致力於低端市場的充分發展，然後向中高階市場延伸，逐漸將目標市場擴大到全球市場。 在一個戰略的開始階段，公司首先應具備價格競爭力；然後保證規模經濟，以建立品牌知名度。正是由於這個原因，公司會從 OEM開始做起，並依賴它們的分銷商銷售產品，以確保其國際市場資源不會被浪費。這使得它們能很快地淘到第一桶金，進而成為知名的國際競爭對手，儘管當時還不是具有全部職能的公司。一旦它能達到規模經濟，公司會逐漸結束 OEM 提供商的角色，繞開分銷商的安排，轉而建立自己的品牌和營銷網路。在這一階段，有競爭力的產品和剛剛開始有的產品知名度的結合，將這一個公司和其競爭對手區分開來。 奇怪的是，在日本人採取這一戰略的行業中都有至少有兩個競爭力極強的日本公司：在計算器行業有夏普公司和卡西歐公司；在立體聲音響裝置行業有先鋒公司和勝利電器公司等；在電視機行業有松下公司、索尼公司、東芝公司和日立公司；在相機行業有佳能公司、尼康公司、柯尼卡公司和奧林巴斯公司； 在錄音磁帶行業有特克公司和赤井公司；在摩托車行業有本田公司、雅馬哈公司、鈴木公司、川崎公司；在造船業有MHI公司和IHI公司。 即使已經進人了國際市場，日本公司仍然爭著充當行業的領跑者。進而， 這些行業間的國際競爭大部分都發生在日本公司之間，在競爭中，西方國家行動遲緩的公司漸漸地落在了後面。結果，這些行業中的自由競爭漸漸消失，因為日本公司要比西方國家的公司強大得多，且在社會政治的大環境下，後者根本無法超越這一鴻溝。 除非日本公司自己減弱他們的競爭熱情，使這個行業中的競爭對手能自由平等地發展，否則兩極分化的這一趨勢將是不可避免的。現在，日本與其他經合組織國家在設計、生產方式和社會、組織的靈活性上的巨大差異使得雙方進行合理的貿易談判缺乏應有的平臺。 咯現：149
人的觀點 150： 四、調整推進步伐在這個戰略中最關鍵的因素是時機。儘管擁有明智的、目標正確的戰略， 一家公司也將由於自身可獲取的資源和已有的能力有限而受到一定程度的侷限和約束。因而，成功的公司往往採取相應的戰略。它們意識到比起過於激進或者保守的方式，最終只能困頓不前，離自己的目標越來越遠；而逐步進行的穩健方案則顯得更加能確保工作的順利完成。有關日本公司所發生損失的歷史上， 出現眾多的此類公司，它們大多采用不恰當的、過於精細的考慮方式，最後導致因求之過急而走向失敗。安宅公司因為其加拿大的精煉探測專案而走向破產， 松下公司由於其伊朗的高風險、高回報的投資而面臨困境。這些公司其實沒有必要去承受這些它們已經承受的風險。在每一種情況下，公司都應該經過深思熟慮。它們因好高騖遠而走向失敗，主要原因歸結於自身過於急躁，想在競爭中速勝。 追求以技術共性為前提的同行業多元化經營的公司，提供了該條原則的獨特而良好的實證。因為這些公司並未完全弄懂它們成功進入新市場所應採取的方式，所以對於市場的控制以及與終端客戶的聯絡不完整。該型別的多元化經營公司幾乎無一例外地發現，儘管產品自身具備完整的滿意效能，但是公司的每一種產品在任意給定的細分市場中，都沒有獲利的能力。管理者沒有意識到在一個給定的細分市場中，盈利的關鍵是對該細分市場中關鍵成功因素的完全控制。把握目標細分市場中的關鍵成功因素，並且積累充分開發市場所需的商業經驗需要花大量的時間投人和財務資源，以及一個清晰的、逐步實施的戰略性方案。 當你發現這樣一個商業機會：其他的公司還沒有轉向對某產品的開發，而你自身資源卻嚴重受限，那麼會是什麼樣的一種情形呢？在這種情況下，你需要用非常謹慎和實際的方式來估計自身可利用的條件，以及該情況的各種利弊。 例如，假設我們的公司是一個處於辦公自動化快速發展行業中的公司，僅僅因為自身在計算機和檔案處理方面的技術能力而決定進入文書處理業務。儘管該公司擁有所需技術和所需分銷網路中的諸多因素，但它還缺乏陰極射線管顯示器技術以及獲得成功所需的文書處理知識。透過研究與開發，或者透過與另一傢俱有相應技術和行業知識的公司聯合，才能彌補該公司目前的能力與已經明確的機遇之間的差距。 在考慮到公司把產品推入市場所需的時間，以及該商機的全部相關的管理資源這兩大因素時，這兩者之間的戰略性密切關係就發生了變化。公司將不得不安排它所有的開發工程師去攻克技術難關，這極有可能以放棄其他商機代價，或者嘗試在市場上第一個使用其他公司的技術作為鋪路石。前一種方案可能承受較高的風險，因為公司自己為開發所做出的努力有可能最終會失敗，但是一旦成功就可能產生較高的潛在利潤。第二種方案可能風險相對較小，但是潛在的利潤相應亦少，或者是相對較少（除非管理層有可能決定調動一切資源來獲取成功）。兩種方案之間的選擇是關於公司願意承受多大風險和對時間因素重要性的考慮兩大因素之間的權衡。如果對於一家瞄準了在文書處理裝置市場上建立自身相對優勢，而速度又是關鍵因素的公司，它極有可能採取突出時間優勢的方案。 有遠見的人和成功的企業家一直都能憑經驗對這種情況做出很好的決策。 例如，松下公司和飛利浦公司聯合的目的在於透過組建投資各佔一半的合營公司來學習電子技術。此外，松下公司還需要一家影印產品生產商（如松下電送公司）的加人，而不是在自身的一個部門內來開發該項業務，如松下電信部門。這些變化反映出巨大的商業遠見，因為所有這些技術可能都在同一個單獨而龐大的辦公自動化體系下產生。 而東京電力公司在注意到透過轉向生產電子收銀機來建立日本收銀機市場中的主導市場份額地位這一千載難逢的機會時，放棄了原有的對機械式收銀機的生產。這樣，它強有力地進入了更加廣闊的細分市場中，代價是淘汰原有的技術型機械師，其原因是它自身資源不足以同時保障對機械式收銀機和電子收銀機的生產。如果它做出這樣的嘗試，那麼可能不會輕易就如此壯大，從而產生如此具有競爭力的影響。公司的做法是集中自身資源，終於在多年後取得了成功，掌握了日本電子收銀機市場中40%多的市場份額。 在眾多生產計算器的公司中，夏普公司始終堅持開發液晶技術的戰略。而其他競爭對手卻追求不夠明確的戰略，把自己的產品多元化，這其中包括液晶計算器和 LED 計算器、桌面印表機以及科學計算器等。夏普公司縮減其個人手提式計算器的生產，把新的競爭變得單一化了。公司的單一化思想取得了很大的成功。在1975年生產手提式計算器的45家公司中，現在僅存兩家占主導地位的公司，其餘的公司在這段時間裡，把自己的資源都耗損殆盡。 精工公司是另一家出色儲存自身資源的公司，它始終沒有參與低價位電子手錶市場的競爭。儘管精工公司完全擁有生產電子與模擬石英手錶的技術，但它集中於拓展其分銷網路以及控制模擬石英手錶高階市場，而沒有混戰於擴大低價位電子手錶的市場份額的競爭中。直到1979年，當卡西歐公司等廠商強力進軍低價電子手錶市場時，精工公司才最終決定與卡西歐公司以及如同潮水搬湧進的香港低價位電子手錶的生產商進行抗爭。但是，公司沒有使用自己精工賂現：151
的峴點 152： 的品牌，而是推出一種新的品牌，以此來保護原有的定價能力。 精工公司極有可能計劃從機械式手錶向電子手錶進行生產轉移，以便利用轉型期內自身機械師的才能。在這種情況下，向電子手錶的轉型速度不可能太快。管理層認為：模擬石英手錶吸引了比電子手錶更多的技師，將是更有利於公司的一個競爭領域，至少在精工公司技師們得到合適重新安排前，從機械手表開始轉型時期會如此。這是一項高度複雜的戰略，遠不同於隨後的公司，它們進行生產只是因擁有成功生產這類產品的技術。在這個向電子手錶逐步轉型的背後，精工公司一直致力於可控的、集中的努力，以此來建立一種公司形象，以及在全球內的市場營銷和分配能力，而且這些能力可以經受住進行價格戰的重大競爭風暴。同時，公司也積極發展自己的技術能力（例如雙石英），以便在未來全球製表業中佔據主導地位。我相信即使困難接踵而來，精工公司也可以做好充分準備，打好每一場戰爭。精工公司的技術已經把數世紀以來關於鐘錶準確性的競爭推進到了一個終點，並且把競爭轉移到在設計和分銷方面的競爭。 再舉一個例子，儘管松下公司在電子技術的研究與開發中表現積極，卻從未完全商業化運作其半導體技術（特別是大規模積體電路和超大規模積體電路）。 公司處於電信行業中，卻很早就從計算機行業中退出，並且未再涉足其中。同時，公司卻又一直在發展技術，具備隨時再進人這些市場的能力。今天，一家進人半導體行業的公司，很快就會陷人與已存在的半導體生產商的價格戰中， 並可能發現如果不能獲利將會處境艱難。還有就是，松下公司的積體電路以及大規模積體電路技術領先於同行業太多，足以讓其成為同業中電荷耦合器件和微處理器方面表現最好的公司之一。使用這些裝置，公司已經開發了一項高速影印技術，這將使得它在希望選擇進人影印機行業時能夠最終成功地進人該行業。 透過融合所有這些技術，松下公司能夠成為攝像機、數碼照相機、影印機、 傳真機和工業機器人生產行業中的主導者，其中每一項產品都使用了影象感測技術、影象處理技術以及一定的調節技術。假設該公司的長遠戰略，要求進入數字影象業務，而同行業已經清晰地轉向了該領域。無論如何，公司已經較好地進行定位了，當那個時代真正出現的時候，它已經把握了該市場的繁榮期。 事實上，松下公司並未進入這些行業，明確地反映了管理層深思熟慮的戰略決策。 由於同樣的原因，通用電氣公司作為世界上最大的電子產品生產商，臨時撤出半導體與計算機行業。這不應該被認為是正常管理層做出的一種退避，而是伴隨著一定經營目標的實現，公司將從有些行業中逐漸退出的一種選擇。太多的公司失敗了，因為它們涉足太多的行業，卻沒有明確取得長期成功所需的資源。所有這些案例都說明了同一個道理：選擇目標和連續的接近目標是成功的、有遠見的商業決策的重要前提條件。 五、堅持自身原則如果一家公司滿足遠見的所有這些條件，那麼就可能經營得很出色。偶爾， 一象有遠見的公司會出局，可能是因為它的領導者遺忘了成功的重大因素：最初的目標細分市場及其關鍵成功因素，或者給最初的商業目標提供基礎的假設。 思考下列的一些例子。 • 廉價商店基於下面等式的基礎上建立自己的戰略：利潤=（價格-成本） x銷售量。相應的，它們忽略了服務和其他因素，僅僅以價格和數量為基礎進行競爭；而這些是廉價商店盈利的基礎。但是當一個廉價商店取得成功的時候，處於其高層領導位置的企業家有時候會逐漸地發生人格的變化。他開始表現得像一個大公司的執行者，其目標也開始轉變。虛榮會驅使他改變原有的零售點，追求最新款式的產品，提供並宣揚客戶服務，並且極可能對僱傭者支付高工資和提供多餘的利潤。所有這些都意味著成本的增加。因此，該等式將不再成立，除非原有的廉價商店要麼提高價格， 要麼放棄對利潤的追求。由於拋棄了原來成功的經營理念，他的行為將危及到商店的生存。 • 任何零部件生產商的成功都歸功於它們以較低的價格向最終產品生產廠家提供高質量的零部件這一種能力上。當一家零部件生產商真正成長壯大時，它開始對供應商和分包商的形象感到不滿。由於這種低人一等的複雜情緒的產生，可能促使其開始生產最終組裝產品，儘管它不具備該方面的經驗和將產品交付給終端使用者的分銷網路。 為了成功營銷最終消費品，一家公司需要擁有一個分銷網路，能夠以各種各樣的方式接觸到分散的且不是非常明確的顧客。典型的零部件生產商，它們的傳統分銷網路僅僅能觸及到最終產品生產商的購買代理者。由於企業家很可能從未嘗試過對現有消費者需求的評估，他對競爭性細分的最便捷的方式很可能是一種獨特的產品觀念，而這種觀念與真正的消費者需求可能大相徑。 在並沒有真正瞭解怎樣向消費者出售最終產品的情況下，這樣的零部件生產商也會發現自己與它的傳統顧客—已有的最終產品生產商之間有：153
的觀 154： 競爭。在意識到自己成為一個最終產品生產商的目標前（類似的，工業品生產商也常常受困於想進人消費品生產行業的致命衝擊中），它可能因此危及自身的核心業務。 •快餐連鎖店的盈利能力取決於自己限定的菜譜範圍內快速提供食品，從而取得更高營業額的能力。然而，與餐館之間的競爭往往迫使快餐連鎖店擴充自己的菜譜，這就降低了其原材料的週轉率，同時由於要扔掉過期的原材料而增加了浪費。這樣的快餐連鎖店註定最終會是失敗的。 •日本國家鐵路局擁有迫使政府控制公共汽車和私營鐵路的絕對壟斷優勢， 它能夠拒絕私有企業運營有利潤的線路。當轎車時期的到來使得單獨旅行者更加如何按照自己選擇的時間和路線去旅行後，日本國家鐵路局的乘客量和貨運費迅速地大幅下降。甚至到了現在，它仍然只基於原來的假設條件進行運營，而這樣的假設條件只在過去人們只能依賴日本國家鐵路局提供的可憐的服務進行旅行或出差的情況下才成立。結果，每年都有罷工事件發生，而且發生的次數逐年上升，但與此同時，日本國家鐵路局的經理們繼續依靠納稅人的支出過著平靜的生活。 •當一個工業國開始向發展中國家“出口”工廠（即投資生產裝置）時，這意味在長期裡，發達國象將樂意於從問題行業中撤出，或者至少放棄其先前的出口，因為這些新出售的海外裝置在這些國家開始投入生產。對於一個其長期戰略需要進人其他業務領域並進行多元化經營的公司而言，這樣的投資是合理的，而對於其他公司而言可能就是有問題的。 然而，現在我們發現幾乎所有的重工業都在尋求“出口”工廠的機會，並且明智地或非明智地忽視這些因果聯絡。當然，一旦發展中國家建立了這些新工廠，提高了出口產品的能力，它們不僅會把發達國家的公司擠出發展中國家的這些市場，而且還會讓這些公司在它們自己的國內也面臨新的難以戰勝的外來競爭對手。 • 輪胎行業從曲弦輪胎向更加結實的輻射狀輪胎的轉變，導致的必然結果是輪胎更換市場容量在一段時期內的縮水。這相應地表明在長期內，輪胎生產商必須減少對輪胎的投入，並進入其他行業，進行多元化經營。然而， 世界上大多數主要輪胎生產商並沒有認真地研究多元化經營的戰略，而只是靜觀其變，樂享目前輻射狀輪胎的需求高潮帶來的好處。它們幾乎不可避免地會重蹈紡織行業最終面臨需求大幅下降的悲劇。 •輪船製造商、發電站建築商以及其他生產資料製造商，它們的產品使用壽命長，應該使自己的生產能力與更換市場的需求量保持一致。然而，一般情況下，這些生產商會建立過剩的生產能力，以滿足繁榮時期的短期需求高峰，因此在需求頓減的蕭條時期，它們必然因過度的固定投資而付出代價。由於 1973年的能源危機導致的目前造船業需求不景氣，使得日本輪船生產商都對生產能力大幅削減，這一點都不令人覺得驚訝。 •當家用錄影機進入消費市場以後，很顯然8mm 電影行業的銷售量肯定會減少。但是，8mm裝置的一些製造商試著透過開發快速的8mm 電影或增加強大的功能來延長這種顯然將被淘汰的產品的生，命週期。 任何成功的公司都會把其發展和成功歸功於某些導致該結果的因素。如果看不見這些因素，公司的發展甚至生存可能很快就處於危險的狀況，因為如果公司一意孤行的話，遲早有一天必然會失敗的。一個有遠見的企業家時刻也不能忘記，其服務的是哪個細分市場，提供什麼樣的服務給什麼型別的顧客，以什麼樣的機制來獲取利潤。只要他清楚地牢記這些，他將對市場上可能影響業務存在的任何變化都保持高度敏感。 這樣的企業家不會因為自我或情感的原因來改變業務的方向，而是因為他對這種行動必要性的合乎邏輯的知識和理解，才可能改變業務方向。乍看之下， 他似乎改變了基本的路線。事實上，就像一個獵人在其視野範圍內的獵物移動時會相應地轉動他的槍一樣，有遠見的企業家只是調整瞄準方向以便達到原來的目標。有太多的公司忽略其成功的基本假設條件而讓命運來控制其未來，再也沒有比這更糟糕的事情了。 遠見的兩個必要條件是對業務領域的清斷定義，以及能夠進入其中獲利的明確戰略。但只有這些還不足夠。有遠見的商人必須從經濟的角度對管理資源進行分配，符合實際地掌握戰略節奏，並且持續地堅持自己的基本假設。但是如果環境發生變化，他應該隨時準備並且樂於及時進行必要的調整。綜上所述， 所有這些就是做出有遠見的決策的充分必要條件，即成功企業家必須始終遵循的條件。 咯：155
傑 156