讓他人不知不覺上套著名漫畫家納斯特給威廉·魯道夫·赫斯特畫了一張讓後者不太滿意的漫畫。對此，赫斯特感到特別失望。 我們知道，如今的赫斯特擁有23 家報紙，12 家雜誌，是著名的出版商。而在當時，他只在舊金山有一份報紙罷了。 有一次，適逢納斯特來到舊金山，赫斯特就請他幫助自己完成一個非常重要的計劃：為了保險起見，他想發動人們敦促電車公司在電車前面裝上保險槓。 可納斯特替他畫的第一幅畫卻令他不太滿意。 怎樣才能讓納斯特畫出真正的作品呢?那張失敗的漫畫肯定是要作廢的，他必須讓這位著名的漫畫家重新畫一張。可是，如何才能讓納斯特心甘情願地為他重畫一幅漫畫呢?據溫可勒的記載：“一天晚上，在他們共用晚餐時，赫斯特大大誇讚了那幅漫畫。接下來，他又說： ‘這兒的電車已經造成許多孩子或死或殘。有時候，我覺得那些開車的司機就像吃人的妖精一樣，根本不像人。他們好像從來不會思考，總是直接衝向那些當街玩耍的孩子們。’納斯特跳了起來，驚訝地嚷：：天啊，先生，我保證可以畫出一張出色的漫畫，請把原來的那張撕掉吧，我重畫一張。”’ 於是，納斯特興高采烈地在賓館揮舞著畫筆，一直到深夜。第二天， 他果然送來了可使電車公司屈服的傑作。 由此可知，實際上，納斯特是在赫斯特的誘導下主動請求重畫的，還按照赫斯特的想法辛苦了大半夜，重新畫了一幅畫。在納斯特看來，他還以為自已杆無意中有了一個絕妙的構思呢!赫斯特就是這樣不動聲色地用這種暗示的方法把自己的思想植入到納斯特的頭腦中去的。這個方法很常見，因為人們總是儘可能地去表達自己的思想。因此，如果你想讓他人愉快地接受你的意見和計劃，最好是讓他們相信一切都源自他們自己的創作，而不是沿襲他人的思路。無論是對付我們的上司還是下屬，這一策略都能滿足他人的“自尊心”，讓他們感覺到自己的重要。 這種用巧妙的暗示方法讓人上套的事簡直不可勝數。 泰勒是著名的工程師。他也曾對自己的僱員使用這種方法，“讓他們以為是他們自己構思出了那些別人逐漸灌輸給他們的思想”。 萊芬維爾是他的一個很有才子的手下。他說：“泰勒對於自己的目的是十分明確的。他淡於名利，只是想做好工作。實際上，這種策略讓他以能感化他人而聞名。” 林肯主持白宮時，也是用這種策略，才使一位很有能力的政治家查爾 ·撒姆納聽他的話。林肯很巧妙地利用了他的虛榮心，讓他相信是在他的謀劃下，那些內閣早有定論的議案才得以執行的。後來，格蘭特繼任林肯做總統時，就沒有林肯這種高超的馭人技巧，對查爾·撒姆納，他就有點無計可施了。 很多人都不願承認他人曾對自己的計劃提過哪怕是多麼微小的建議， 這是一個很明顯的道理。因此，在對付他人時，如果其他方法都不奏效時，你可以運用一下這個策略，放手讓他人佔據我們的思想，這樣，在無意識中，他就走進了我們的圈套之中。 巧妙地向他人灌輸思想威爾遜主持白宮時，只有豪斯上校能真正地影響總統。總統很少採納他人的意見，有時根本不給別人進言的機會，而卻能經常採納豪斯上校的建議。史密斯這樣記錄豪斯的口述： 豪斯自己說：“自從我認識了總統，我就發現，如果你想讓他聽你的安排，你最好利用一個偶然的機會把這個計劃事先以某種方式告知他，讓他對此產生興趣。這樣，他自己就會思索。這是我在一個偶然的事件中發現的。一次，我去白宮拜訪他，提出了一系列政治方案，當時，他很不讚成。但是，幾天以後，他卻把我的建議作為他自己的想法在一次宴會上發表出來，這讓我非常吃驚。” 後來，豪斯一有什麼意見，他就如法炮製，使總統認為那就是他自己的思想。於是，豪斯為總統做了很多計劃，使他贏得了民眾的擁戴。 比如，1914 年春，威爾遜曾慎重地贊同豪斯提出的積極參與第一次世界大戰的計劃。 但是，在1915 年豪斯從巴黎寫給威爾遜的信中卻稱這是威爾遜個人獨創的計劃。豪斯詳細記錄了與法國外交部長的談話，在談話中，他稱是總統大無畏的勇氣和先見之明才產生了整個計劃。 也許就因為這個特長，豪斯才能在把握住自滿的威爾遜的同時，也能把握其他人。 1912 年，最終獲勝的民主黨國家委員會的一位委員曾記載過豪斯上校的一段事蹟。當時，雖然豪斯上校在總部的地位並不高，可所有人都承認，在那次競選中，他才是最大的功臣。 豪斯經常會走進一間辦公室，與你平和地說幾句話，在他離開後，你總會忽然想起一個主意，然後把這個主意說給你的朋友或上司聽，並受到他們的讚揚。可是，過一段時間，你就會察覺，那些思想其實是他在不知不覺中灌輸給你的。他就像神槍手打靶一樣，總是給你灌輸特別準確的思想。 上述行為便是在威爾遜執掌白宮時期，豪斯上校運用的主要策略。 “這是一種從來未曾為辦公室以外的人所運用過的力量，這是一種任何政治領袖或內閣大臣都沒有的力量。”豪斯上校確實是一位“移花接木”的大師。 萊芬維爾是著名的管理工程師，我們來看看他是如何對待那種我們在日常生活中經常會遇到的剛愎自用的人。萊芬維爾想說服一個分部負責人更換一種新式指數表，而這個負責人拒絕在自己的部門作任何改變。 萊芬維爾敘述這件事時說： “看來，我得想個法子了。我夾著一個新式的指數表去找他，手裡拿著一些檔案去徵求他的意見。當我們討論檔案的內容時，我不斷地把指數表從左腋換到右腋，如此反覆。終於，他問我：‘你夾著什麼東西?”’ 我隨意地說：“哦，是這個麼?這只是個指數表而已。” “我看看行嗎?” 我假裝要走，對他說：“你不會想看這玩意兒的，這是專門給其他部門用的，你們用不著。” “但我確實想看看。” 於是，我又故意裝作很勉強的樣子，給他看那個指數表。在他仔細端詳這個指數表時，我非常隨便但十分詳盡地向他介紹了它的功用。 終於，他大喊了一句： “誰說我們用不著?見鬼!我找這東西可找了好長時間了！” 就這樣，萊芬維爾故意掩蓋了自己真實的意圖，巧妙地解決了這個棘手的難題。 這個聰明的人也曾和我們一樣，因為不懂得如何運用正確方法而陷入過困窘之中。他對我們說，他的妻子曾經嘲笑和責備過他，因為他想指導自己的妻子如何高效地管理家務，節省時間。後來，他略施小計，才讓妻子乖乖地聽他的話。 ’ 比如，當他想讓妻子換一種洗衣方式時，他就會看似無意地說他是如何在公司解決類似問題的，從而讓太太自己去思考。這樣要比自己直接說教有效多了。他自己也說：“這招很管用。”
很多人都為自己的建議得不到認可而煩惱。在萊芬維爾看來，這是因為他們沒有在向上司提意見時使用這種策略。他說：“我們必須先思考一下自己的方法是否正確，然後才能向那個雙眼放光、頭腦頑固的老古董老板提意見。” 聰明的人都知道，通常來講，讓他人相信你的建議是沒什麼報酬，也談不上愉快的。因此，他們追求的是一種駕馭他人的力量，聰明的人經常願意犧牲自己可以得到的名聲，而使自己的主意能夠執行下去。只要他人能完全信任他們的建議，他就會十分滿足。 可裡夫蘭水壓鍊鋼廠的創始人福斯特就是這樣。如果他想在工人中間施行一個計劃，哪怕這個計劃明顯是有利於工人的，他也會事先在一些工人心中播下“意見的種子”，讓工人們相互討論，讓他們以為是他們自己提出的這個計劃，而他只是個幫忙的人而已。 麥克·漢納是美國最權威的政治領袖，在1896 年召開的共和黨會議上，他力扛所有的反對意見，將那條著名的“黃金黨綱”收入政綱之中。 這一成功是頗費了一番周折的。當時，他警告政綱委員會的人說，如果他們不支援“黃金黨綱”，他就會反對他們準備選為總統的麥金利!漢納強硬地表達了自己的意見，給委員會的人施加了巨大的壓力，最終取得了成功，不負他的追隨者的擁戴。 因此，如果你想要他人按照你的意見去做，那麼，就讓他們以為是他們自己提出了這個意見，並絕對信任他們，這才是最好的方法。這樣，他們就會信心百倍地去執行你的意見了。 讓他人嚐到小甜頭懷特羅·利德是赫拉斯·格里萊手下的《紐約論壇報》的主編，當時，他想找一個能幹的助理編輯。這位助理編輯不僅要自己能成名，還要幫格里萊成為《紐約論壇報》的所有者和出版人。 利德看好年輕的海·約翰。當時，海·約翰剛在西班牙首都馬德里完成外交任務，正準備去伊利諾伊州做律師。 利德的全部外交目光都集中在毋庸置疑的海·約翰身上。 他是如何使這個年輕有為的人拋棄原來的計劃，來到報館就職的呢? 西亞思記載道：“利德請海·約翰去‘智慧俱樂部’吃飯„„就算他替朋友想出了其他計劃，他也不能立刻就在俱樂部宣佈出來。” 吃過飯後，他請海·約翰去報館玩。他從眾多的電報中找出一條十分重要的訊息。當時，正值負責國外新聞的編輯外出，於是他對海·約翰說：“幫我給明天的報紙寫一段關於這個訊息的社論行嗎?” 海·約翰當然不好拒絕。 他的社論寫得非常棒，格里萊特別滿意。於是，利德請他再待一星期，一個月，就這樣，海·約翰成了報社的一名編輯。
就這樣，這名年輕有為的人放棄了回鄉做律師的計劃，留在紐約做了一名新聞記者。 就是運用了這樣的策略；利德使得海·約翰甘心歸於他的麾下。 他並沒有很冒失地就說出自己的想法，一開始，他只是請海·約翰寫一篇小社論，從而逐漸達到了自己的目的。 在運用同樣的策略時，我們要明白一點．如果想讓他人加入自己的事業，當務之急就是要讓他人對自己的事業感興趣。 當我們想讓他人做一些並不難做的事情時，我們應先讓他嚐到勝利的滋昧。我們一定要強烈地刺激他，激發他內心的渴望，想馬上獲得成功。 這樣，我們就啟用了他的自尊心，成功也在激勵著他。為了進一步獲得成功的快感，他們就會很願意在初步成功的基礎上嘗試第二次。 因此，奧弗斯特利特在他的名著中說：“如果想知道一個人是否能影響他人，就要看他能否激發他人參與到他的事業中去。” 聰明的人都深諳此道，並知道什麼時候才是運用它的最恰當的時機。 比如，比亞來在準備遠征北極時，幾乎把所有做雪橇用的材料都帶齊了，可在需要做雪橇時，他卻總是十分誠懇地放手讓那些愛斯基摩人做。 我們知道，西班牙戰爭結束後，萊昂納·伍德是如何將已支離破碎、 陷入瘋狂的古巴變為一個獨立的、近代國家的。伍德的秘訣就是：讓那些古巴人竭盡所能，參與國家的發展。他甚至不讓美國教師來古巴施教，而是把古巴的子女送到美國去接受教育。 聰明的人往往也要經歷很多挫折才能自如地運用這個策略，但是，在通常情況下，比如利德在處理海·約翰這件事上，只要稍加準備就行了。 激起對方的自尊心曾經有一位一意孤行的愛爾蘭老婦人使鮑爾文機車公司的一個重要工程受到了阻撓，她把撒默爾·夫克蘭的計劃徹底打亂了。當時，夫克蘭還只是那家公司的小職員而已，而後來，他竟成了這家公司的總經理。 公司在夫克蘭的建議下買了一塊地，想建造一座急著投入使用的辦公場所。 有100 多家住戶住在這塊土地上，公司通知他們之後，他們答應搬遷。 可到後來，竟有一些住戶在這個一意孤行的愛爾蘭老婦的煽動下堅持不搬遷。而且，由於她的煽動力特別強，使其他人一致支援這位老婦人的做法。 夫克蘭對上司說：“如果動用法律強迫他們搬遷，肯定會拖上幾個月， 而我們需要儘快破土動工。我們不想以不理想的方式將他們驅逐出去，那樣會招致很多仇敵„„公司是在我的建議下才決定在此建樓，所以我請求公司將此事交給我去處理。” 結果，他竟然讓那些住戶立刻自動搬離了此地。 這次行動的困難之處就在於那個一意孤行的愛爾蘭老婦身上。一天， 她坐在巷子裡一個帶屋簷的門檻上，他們同時看見了對方。
老婦人口氣很不友善，她對夫克蘭說： “你在這兒走來走去想幹什麼?” 他頭戴舊草帽，身穿舊襯衫，像工人一樣將兩隻衣袖一直捲到臂膀上。他見這個老婦人主動問他，就走到她面前，嘲弄地說： “你自己在這兒坐著，什麼也不幹，真是太丟人了。像你這種有能力的人，就該勸你的鄰居搬出去，去住條件好一點的房子。” 夫克蘭只用這幾句話就贏得了主動權。那老婦人的氣焰也不那麼囂張了。 後來，夫克蘭說：“她馬上成為那裡最忙的女人，她力勸她的鄰居們搬離了那個地方。我卻花了不到預想的一半精力就把事情辦完了。” 當一切都順利結束後，臨別時，老婦人對夫克蘭說： “為你幫忙是我的榮幸。” 對付這樣一個難纏的婦人，他究竟用了什麼辦法呢? 實際上，他做的事也很普通。他只是勾起了她的興趣罷了，這是一切勝利的源泉。 可這種方法的效果是十分出入意料的。這樣一個困難而重要的業務問題竟讓他在幾分鐘之內順利地解決了，還讓一個滿腔怨恨的生事者成了他的熱忱的擁護者。 夫克蘭勝利地降服這個一意孤行的老婦，與富蘭克林使一個反對者成為自己終身之友的方法是一模一樣的：他們都激起了對方的“自尊心”。 他尊重老婦人的人格，十分誠懇地請她支援，還恭維地說憑她的才幹足以勝任一名領袖的工作。 他讓她感覺自己十分重要，而且具有卓越的領導能力。 這是讓他人歡迎我們，並願意主動與我們共事的良策。 換句話說，如果你想樹敵的話，就故意傷害他人的“自尊心”，這是最有效的方法。 許多平庸的人遇到這種事就只會想到利用權勢、暴力，卻沒想到這樣只會招來失敗而已。如果他們想以自身的力量馴服他人，只能是傷害對方的自尊心。 比如，現在的歷史學家都認為，威爾遜總統事業會失敗是因為他犯了兩個明顯的錯誤，這使他所依賴的支持者的自尊心受到了傷害。 1918 年11 月，威爾遜在休戰條約簽署後大獲全勝，全世界都臣服在他的腳下。在美國，兩大黨聯合擁戴他。世界各國的政冶家和人民也在關注他的所有言行。可一年後，威爾遜的威望就完全喪失了，誰都不願再信任他。 也許，上議院否決國聯和《凡爾賽和約》只是他的失敗中的一小部分。比這更慘的，是使他在個人和政治生命兩個方面徹底崩潰的兩次真正的失敗。而這兩次失敗，完全是他自己造成的。 威爾遜的第一個大錯是在休戰條約簽署的前些天，從他的手中籤發了一封致命的信，他命令選民只能選擇民主黨議員。無疑，這種舉動沉重地打擊了那些忠心擁戴他的共和黨人。這樣，他的對手就有了可乘之機。結果，共和黨在上議院反而獲得了多數席位。 沒過多久，他又犯了第二個大錯。他不顧朋友的勸阻，沒有安排哪怕一個上議院議員或者一個重要的共和黨人，如魯特、塔夫脫等人進入和平委員會。這對於共和黨和上議院來說都是一個重大的打擊。大家都知道， 上議院的權力很大，只有上議院批准，威爾遜希望透過的條約才能生效。 事實上，他在“一戰”時各國中的地位完全是他的和平委員會幫他奠定的。 因而在國內，等候他的將是狂怒的對手。上議院中，連民主黨人都開始不再支援他，更何況執掌著上議院大權的共和黨人。於是，威爾遜幾乎是自己點燃了毀滅自己的烈火。 在這樣一個涉及千百人的大範圍內，威爾遜的錯誤是任何領袖都應避免的，即：傷害他人的自尊心。 威爾遜的失敗與夫克蘭的成功的對比是十分有趣的。因為威爾遜傷害了朋友的“自尊心”，讓朋友遠離了他；而夫克蘭卻因為滿足了對手的 “自尊心”而使之擁護自己。 所以，大人物能夠手握重權，使無數人追隨其左右，大都是因為別人能從他這裡獲得足夠的自信。