小心謹慎地觀察不久前，在紐約有一場十分簡單和偶然的談話，它促成了廣告史上最大的一次合作。 威廉·約翰斯是喬治·巴滕公司的經理。一天，他隨口對巴頓·德斯廷·澳斯本公司的副經理德斯廷說了一句十分有效的話。 約翰斯的話讓很多機器有了使用的機會。可在當時，他只是提了一下對方可以合併的理由而已。後來，德斯廷對作者說，當時的情形是這樣的，約翰斯說：“前天晚上，我發現我們兩家公司的經銷處在客戶方面並沒什麼實質性的衝突。” 德斯廷問：“你什麼意思?” “啊，其實，這和你沒什麼關係。”約翰斯邊說邊笑著走開了。 此後的幾個星期裡，他們都沒有交流。 實際上，約翰斯看似隨意的話已經讓德斯廷十分上心了。 約翰斯是在建議兩個公司合併嗎?德斯廷想仔細研究一下。於是，在兩人第二次會面時，規模宏大的合併——成立巴頓·巴爾頓·德斯廷及澳斯本股份公司，就在第一個論題下開始仔細討論了。 在這次合併中，約翰斯採用了一個多年前拿破崙經常使用的妙計，這是人們十分熟悉的。約翰斯抓住了對方的感覺，使這次合併得以順利進行，他不動聲色地提出了一個要點，又用一些微笑將意圖掩蓋起來。就在這個過程中，對方已經接收到他想要傳達的資訊。約翰斯的目的十分明確： 他想在正式提出自己的建議之前摸清他人的想法。 我們不能準確地預測他人對於一個新的建議的回應。我們所能做的， ’最多是按常理猜測一個結果。可是，如果我們總是按照這樣的猜測做事， 肯定會吃虧。因此，聰明的人總會想方設法避免承擔這種失敗的風險。 拿破崙在阿爾福特會晤俄國沙皇時，是如何用一個十分隱蔽的方法暗示俄皇，他想娶一位俄國公主為妻，以分享他新皇位的想法呢?拿破崙告訴俄皇，他想休息，以享受天倫之樂，可他現在的妻子大他10 歲。最後， 他又向俄皇表示歉意，請他寬恕他坦白地發洩心中苦惱的行為。靜默片刻後他才說：“到進餐時間了吧?”於是，他便告辭了。 路德維希在撰寫《拿破崙傳》時說：“這種做法多有趣啊!他能在進晚餐之前提出一個如此美妙的話題，在這個話題成為人們關注的焦點之前，他還有溜走的機會。” 富蘭克林在費城時，也是運用這種策略推行他的那些計劃的：他不去請政府幫助，而是運用這種策略讓費城用上了電燈，有了警察局，建立了費城大學和美國哲學學會。做一項事業之前，他總會先把他的想法在集會或報紙上表達出來。如果人們對此沒有什麼反響，他就向後延遲計劃，然後再想方設法探知他所希望擁護他的人的觀點。； 在老聖保羅與太平洋鐵路戲劇性的交易中，詹姆斯·希爾抓住了機會。他曾在這筆交易成交前的多次談判中正式提出欲收買那條鐵路，可他也明白，人們一定會拒絕他的這一要求。實際上，這是他的一條妙計，他故意用這種方法滿足某個鐵路股票持有人的虛榮心，打聽好收購的條件和價格，為之後的行動打下基礎。 在喬治·華盛頓想廉價收購正在集中受訓以參加法印戰爭的美國軍官的位於肯塔基的土地。我們可以從他給弟弟寫的信中知道，他也抱有相同的目的。 在給弟弟的信中，華盛頓說： “既然你住的地方很好，可以時刻見到很多軍官，那麼，假如你可以用一種玩笑的方式打聽到他們對這塊土地如何定價，我將十分高興。” 當聰明人面臨陌生人或要解決一個新問題時，他們總會緩慢而謹慎地去應對他所面臨的人或事。 我們知道，在羅斯福一生中的關鍵時刻，即他在奧爾巴爾初露鋒芒之時，他是在十分謹慎地與他人交談，探詢了他人的意見之後才謹慎地發表自己的見解的。 出於同樣的用意，在任職於紐約下議院時，阿爾·史密斯曾採取了後來被人們稱為著名的“沉默的前三年”的策略。他的領袖湯姆·福萊曾告訴他，一定要小心謹慎地等待，直到確定自己的地位，徹底認識自己所處的新環境之後，才能挺身而出。這樣，史密斯便成了一代傑出的領袖。 因此，我們經常會發現，許多大人物在真正作決定之前，總是會先想方設法地瞭解他人可能有的各種意見。 據馬可森記載，當英國戰時首相勞合·喬治與法國舉行“艱難談判” 時，人們都以為他不會說法語，因此他身邊總有一群翻譯。於是，他就會聽到很多原本不想讓他聽到的話了。 最初，人們以為帕特森的收銀機是一種狂妄的發明，而他將收銀機賣給很多零售商時，也運用了這種策略。 帕特森為了銷售自己的收銀機，親自組織訓練了一批銷售員，後來這批推銷員成了全國最出色的推銷員，許多製造商對他們都十分尊崇。 帕特森堅信：在剛與一位商人打交道時，他的推銷員一定不能立刻就推銷自己的產品。他對撒莫爾·可羅賽說： “當一名推銷員還不十分了解推銷物件的商業心理時，是絕對不能開口推銷產品的。” 他說：“我的推銷員經受的訓練十分完備。比如會告訴他當他進入一家店鋪時，他該注意什麼。他會試著買點東西，看看他人是怎樣做生意的，觀察他人記賬、送貨、收銀的方式；他還要主動與店員搭茬兒，對那些可能發生連帶反應的錯誤特別留心。除此之外，他還得學習那些老闆或店員經營店鋪的策略和特點，甚至去記錄每個店鋪是如何佈置的。” 這是著名的帕特森推銷術中的一部分，幾乎所有的美國銷售商都十分佩服這種策略。可是，這些事其實是多麼簡單啊!帕特森只是讓他的推銷員去弄清楚每位商人的需要而已，然後根據他們的需要，去推銷收銀機。 也許，克萊·哈姆林可以說是世界上最優秀的保險推銷員，他也經常這樣做，他稱這種方法為“事先摸底”。 在這種策略下，他把話語權讓給他人，自己則專門提問或傾聽。 最近，哈姆林在他們價值10 萬元的商業‘‘工作計劃年鑑”中提到一個重要的策略：必須學會傾聽。 這件事不是簡單得很嗎?為什麼還得為它花時間呢?可是，我們不是總會遇到那些讓我們插不上嘴，只顧自己喋喋不休地說那些他們早就預備好的話的推銷員嗎? 預測他人的需求多年前，一個在鐵路商店裡打過工，一個小時才賺三毛錢的小夥計竟然發了一筆大財。 1924 年，消費者忽然都十分喜歡新近問世的克萊斯勒汽車。成功的銷售讓汽車製造人一躍成為美國最大的汽車製造商中的一員，一時間名聲大振。 華爾德·克萊斯勒是用什麼方法讓全國人民都喜歡他的汽車呢?他曾說過一條任何管理者都能用上的十分簡單的妙計。 他說：“像我們這種只有在客戶完全滿意的情況下才有機會發展事業的人，不妨把所有的客戶都想成一個具體的人，從各個方面去探知人們想要什麼。無疑，這是一個最好的方法。 “將整個營業物件都想象為一個人並不誇張，在相當長的時間裡，它可能改變你整個事業的前景。嚴格說來＼，這不僅與一個人的滿意相關， 而且與你所有客戶都有密切的關係。” 由此，我們得知，克萊斯勒是如何研究自己客戶的興趣和需求的：他以一名典型的顧客為例，然後以客觀的觀點、虛榮心、道德意識和習慣去設計汽車，修正自己的工作和推銷政策。 無論是商人還是教師，是喜歡飯後聊天的人還是技師，是銀行家或作家，編輯或製造商，他都知道自己面前是一群人。他要感化那些變化多端的人，可人們的需要是時時變動的，有時還很模糊。因此，無論誰都不能做到以成千上萬的人為物件，清楚地想出一個應對的策略。如果你要這樣做，只能被自己的需求和興趣所左右，根本無法瞭解他人的需求。因此， 假如你不能將成千上萬的人看成一個集體來考察，那麼，我們就對即將受我們引領的人毫不瞭解。 因此，為了不犯這樣的錯誤，克萊斯勒制定了一個簡單的標準以制約他所有的決定：選一名典型的男人和女人分別代表他所有的顧客。 一位十分成功的廣告商也運用同樣的策略，在他的辦公桌上有各種人物的照片，以代表他想對付的幾種典型的人：如買橡皮鞋的農民，買優質咖啡的婦女，買辦公室用具的男人等。這樣，他才能不拘於自己的觀念， 而能時時注意他人所感興趣的問題。
華爾德·斯特朗是著名的《紐約日報》的發行人。最近，他告訴作者他是如何分析被自己當成一個橫截面的讀者的。按照讀者收入的不同，他把他們分為四個級別，然後派10 個人去與分別代表這四個階層的4000 名讀者逐一說話，徵詢他們的意見，如最關注《紐約日報》的什麼報道，最喜歡哪些文章等。 斯特朗成功的秘訣就是：對這些人的話加以分析和總結。他說： “我們，就像要摸黑射擊一些不斷變幻的東西一樣，如果我辦報紙只適合我自己，那麼，是肯定賣不出去的。” 法國名將福煦在“一戰”中任聯軍總司令。當他剛剛走出軍校的大門時，他不想像其他青年軍官一樣，為被派到條件優越的城堡而興奮不已。 相反，他自願申請去條件艱苦的塔布。他有自己的想法。這個城市有各個種族的法國人，他們經常去趕馬市，因此，在這裡，他能很方便地觀察那些人的不同的氣質。畢業後，他一直都在研究人的性格。勞夫林說： “他知道關於各種人的心理狀態。對各種典型人物他都十分了解。他能自如地對付這些人，並能與之融洽相處。在這方面，他的貢獻可與他的軍事天才媲美。” 埃德溫，克羅澤早年做過新聞記者，後來成了《波土頓日報》的發行人和大股東。有一次，他說，為了在紐約做好報紙編輯，他總是在深夜穿梭於城市擁擠的人群中；在臺階旁漫步，以聽婦人們的閒談„„或者獨自在人群旁休息，用遞煙的方式加入到人群中去，以瞭解人們的真實想法。 以前，阿道夫·朱克曾做過工廠的工人，現在，他是派拉蒙特影片公司的大股東，他也運用過類似的策略。每天，他都站在自己戲院的過道中去研究人們的表情，聽散去的觀眾如何評價戲劇。 可是，很多人都往往會在對待自己的老闆時，忽略這一點。哈佛商學院院長多納姆認為，這就是為什麼有些人會失敗的主要原因之一。他曾對布魯斯·巴頓說：“商界好像有許多看似聰明能幹的年輕人，他們熱愛自己的事業，為了公司的發展辛勤地工作著。他們因此而做到了主管或領班的位置，可是，也就到此為止了。這是為什麼呢?我認為，對於許多問題，他們不能從整個公司的歷年經營和老闆的立場出發去解決，總是從自己所熟悉的那一小部分營業角度去解決問題，這才是造成他們停滯不前的根本原因。他們根本沒想到那個坐在老闆位置上的人是怎麼想的：他到底想怎樣做?他怎麼看待這個人?如果我是老闆，我應該怎樣處理這件事呢?” 美國國際公會會長馬修·布拉什曾經做過報童。他說：“我從所從事過的眾多職業中學會的最大的一件事就是學會了如何迎合上司去做事。在每件事、每個動作、每個意願上，我都力圖趕上他，盡我所能做得比他好。我總是比他更早地上班，準備好他辦公的寫字檯，為他當日要做的工作做準備。你要比你的上司更超前地想到一些事情，預測他接下來要幹什麼，如果你的行動顯示你早就有所預料，那麼就可表示你是十分的機靈。” 但是，有許多人甚至在請求升職這樣的關鍵時刻還不注意，或是完全忽略老闆的看法。多納姆又說： “人們也許會說： ‘我工作了好幾年， 那麼，我肯定能做一些更好的工作。’或是：‘我家又添了一個人，我想能多賺點生活費。’或是：‘為什麼你能給瓊斯加薪，就不能給我加薪呢?’也許，這句話可以勾起老闆對你的同情心，但並不說明你在工作上很出色就能掙到更多的薪水，升遷到一個更高的職位。” 那些總能領會上司意圖的人在要求升遷之前，就能找到很多能夠滿足自己需求的機會。由此可知，一個聰明的人是根本不用刻意找機會去謀得利益的，因為，對他來說，好處自己會送上門來，而不用勞煩他出口要求。 查爾斯·什瓦普這樣描述一些大人物在早年職業生涯中所運用的策略：永遠把工作當成自己分內的事。 當然了，這個策略也適用於你找工作之時。可是，大部分人還是不會注意這十分重要的一點。工程師摩根接過503 封求職信，他對這個策略的印象十分深刻。 他說：“不動大腦幾乎是每個失敗者常犯的錯誤。可以說．幾乎所有人，無論是工程師、挖煤人，還是大學教授，他們都沒能站在老闆的立場上來思考問題；這往往就是他們為什麼會在求職路上失敗的致命原因。” 駕馭他人的策略就是：揣測並牢記他人的意圖。 反對意見是金子在23 歲那年，約翰·馬克在費城第六街與菜市街交接處有了自己有生以來的第一個小店。所有人都認為，這家店肯定會在幾個月內倒閉。從 14 歲給他人送信開始，約翰就開始攢錢。但他所有的錢只夠與合夥人購買店內陳列的商品。因此，在人們眼中，他的資本確實太少，並且當時，國內又有即將爆發內亂的跡象。 可他卻取得了令人驚異的巨大成功。現在的約翰·馬克已經是美國為數不多的著名商人之一了。 開店之初，他就不用舊有的商業手段，而運用了一個從未有人用過的新鮮手段。他不斷地改革，幾乎每次都遭人攻擊，可他終於改變了當時整個的營業制度。 其實，他的方法非常簡單：他只是有決心尋找使滿意顧客的新方法而已。 吉朋士說：“他永遠有那樣的想法——不斷研究顧客的心理。” 華納超市的創始人馬克打破的費城陳舊商業習慣的第一條是統一定價，每件貨的價格都是相同的。當時的商店仍流行討價還價。那麼，顧客都喜歡固定價格嗎?還是他們都喜歡爭論呢?馬克說：實際上，顧客們喜歡固定價格。 馬克經營的策略就是：研究顧客的心理。即使他現在的鋪子已經大得像一座百貨迷宮，我們仍可以看到，他就像芝加哥的馬夏爾·菲爾特一樣，每天都抽時間巡視自己的店鋪，親自接待顧客，整理貨物，十分在意顧客對商店提出的意見。 紐約的查爾斯·巴尤羅兄弟最初創業時的資本不到4000 元，經過一番艱難得超乎想象的奮鬥後，他終於成為地產業鉅子。他之所以能成功， 大部分是因為他能耐心地聽取女人們對門窗、廳堂等各種細節提出的意見。在這些意見的啟發下，他開始改造舊式套間，又窄又長又暗的客廳和顯得過小的起居室，設計出一種與舊式房子完全不同的新式公寓。這種公寓裝置先進而齊全，居住起來舒適而方便。終於，他建成了紐約著名的派克路270 號那座打破了所有華麗與昂貴紀錄的大公寓。巴尤羅博士從第一次冒險開始，就想出一個策略：為了解客戶真正的需要，他去租自己的公寓。像馬克一樣，他從一開始就研究顧客的需要。這樣，他就能走在顧客的前面，在顧客感覺需要什麼東西時，就把他們所需要的東西提供給他們。 在36 歲那年，愛德華·伊文思不僅傾家蕩產，還揹負1．6 萬元的債務。可他卻十分高興地找了一份五塊錢底薪的推銷員工作。他負責銷售一種運載汽車用的木板。在做推銷員的不長時間裡，他積攢了一些資金。幾個月後，他就攢下了一個6000 萬元的汽車工業的營業資金，迅速成為代託羅伊的大資本家。 於是，他開始翻身了，他想以這些資金為賭本大膽地賭一把，於是他去研究他人的需求。這種木板似乎確實是汽車製造商所需要的，可是，他們是怎樣解決關於運載汽車的整個問題呢?有什麼是他們需要的卻尚未被開發出來的東西呢? 於是，他自己租了幾輛卡車、一部引擎、一段路；買了幾部舊汽車、 一些運載裝置零件樣品、各種各樣的木材樣品；又借了一些器材之後，便開始每天敲敲打打、裝拆不停。他花了好幾個星期的時間，開著破汽車一次又一次地做實驗，路上留下了汽車碾過的車轍，甚至還不斷撞車„„ 終於，他的試驗有了結果。他不僅發明了優質的木板，還發明瞭一種能讓汽車更安全、迅速地裝載重物的方法，而且花費不多。 此後，伊文思就經常對顧客說： “我還能賣給你一些比木板更好的東西。”現在，他擔任代託羅伊的伊文思自動運載公司總經理，專門向國內的眾多大汽車製造廠銷售運載裝置。 伊文思不想只提供人們需要的東西，他還能“發明”一種新的需要。 在某種時候，沒有任何方法能像這種策略一樣更快地促使交易完成。 納明頓·蘭德公司的董事長詹姆斯·蘭德也曾屢次失敗，直到他運用了這個策略之後，才扭轉了失敗的局面。 由於與父親意見不合，他用很少的資本獨自在聖路易斯開了家小店， 與父親競爭。起初，他的生意很不好，好像沒人想購買他那兒的打字機。 於是，他決定親自去街上推銷自己的商品。他想去各大銀行轉轉，看看銀行工作人員的辦事習慣怎樣，瞭解他們真正的困難，發現他們工作上的弊病，然後根據自己商品的特性制訂出較好的改良方案。按照這樣的計劃，不久，他就簽了一筆大合同。 他在關注與自身計劃相關的需要和興趣的同時，還會考慮與自己設想相反的因素，對種種可能出現的反對意見和衝突都事先作了預測。 我們總是在遭受種種挫折之後，才知道自己碰了壁，遇到了無法想象的挫折。 芝加哥富商朱利恩·羅森沃德從前做過南華批發商店的夥計。他也是透過一種簡單的預測挫折的方法而獲得成功的：在賣給他人東西時，他能以顧客的眼光來看待問題。 他說：“我總是這樣想：東西是賣給自己的。如果席爾斯·羅巴克商店有一個櫃檯，我肯定能同時站在櫃檯兩邊。” 歐文·揚總是用羅戴思為例，來說明這一策略有多重要。他說： “塞西爾·羅戴思是南非帝國的建設者，每當要作出重大決定時，他就在房間裡來回走動，以對方的身份向自己提出各種反對意見。” 基爾·布萊克被人們稱為“東方最了不起的人壽保險專家之一”，他曾運用一種策略去應對這種潛在的挫折。在那些小顧客的啟發之下，他進入了商界，也許這沒什麼利益，可是，因為這些小顧客喜歡反駁他人，還喜歡發問，所以，他自然就開始注意在顧客那兒他可能會遇到哪些潛在挫折。他說：“大人物不常提問，可並不代表他們就沒有問題。實際上，與普通人一樣，他們的問題也很多，只是隱而不發而已。因此，即使他們並不發問，我們也要設法讓他們滿意。” 因此，不管他人有沒有提出反對意見，如果我們忽略他人的感覺，我們的失敗就理所當然了。如果可以，我們應該對這種潛在的挫折加以警惕，想好應對的策略，這就會為我們的成功打下良好的基礎。 成功人士總會儘可能地事先留意他人的需求，以他人的需求為自己行動的指南。但是，你也要做好駕馭那些隨時會發生的意外的準備，以趨利避害。這樣，才能克服種種困難，獲得成功。