資訊不足時，極端預測和預測罕見事情的願意都源於系統1。聯想機制會很自然地將極端預測和作出這些極端預測所依據的可察覺的資訊極端性匹配在一起—這也正是替代的執行機制。而且系統1形成過於自信的判斷也是正常的，因為自信是由你根據可得資訊提煉出來的最合理故事的連貫程度決定的，這一點我們都明白。但要注意：你的直覺會產生極端預測，而你也很容易對這種極端信心滿滿。 迴歸性也是系統2的一個問題。迴歸平均值這一概念很新奇，溝通和理解皆非易事。高爾頓在弄懂這一概念之前也頗費了一番心思。很多統計學老師在講到這一問題時，心中也很沒底，學生們最後對這個重要概念也是似懂非懂，只有個很模糊的概念。 這個例子說明系統2需要經過特殊訓練。將預測和資訊匹配起來不僅是我們的直覺行為，這樣做似乎也是很合理的。我們無法根據經驗理解迴歸性。即使我們對迴歸性已經有了明確認識——就像我們在飛行教練員的故事中看到的那樣——也只會用因果關係來解釋這一特性，而這個解釋往往又是錯的。 示例——直覺性預測 “那家新成立的公司已經深入人心了，但我們不能指望他們將來也能做得這麼好。他們的營銷之路很長，迴歸的空間也很大。” “我們的直覺性預測的確令人鼓舞，但這個預測可能離現實太遠了，還是讓我們再看看手中的資訊資料，讓預測迴歸到幹均狀態吧。” “即使這次投資極有可能失敗，我們還是覺得這項投資可能是個不錯的想法。咱們還是別說什麼這就是下一個谷歌這樣的話吧。” “我讀過關於那個品牌的一篇評論，評價極高，然而這很可能只是僥倖成功。我們應該這樣想：對這個品牌的評論很多，而我們看到的這個正巧是評價最高的。” 175
THINKING. 第三部分 FAST AND SLOW 過度自信與決策錯誤安驅昌第19章 “知道”的錯覺納西姆 •塔勒布身兼商人、哲學家、統計學家等多種角色，還被視為心理學家。 他在自己的著作《黑天鵝》中，引人了 “敘事謬誤”的概念，用來描述存有缺憾的往事是如何影響我們的世界觀和我們對未來的預期的。我們不斷試圖去了解這個世界， 在這個過程中難免就會產生“敘事謬誤”。能夠吸引人們眼球的那些說法往往很通俗易懂，那些說法具體而不抽象，它們認為天資、愚蠢和意圖的作用都要超過運氣的作用，它們關注的是少數幾件已經發生的重大事件，而不是無數件並沒有發生的事。 任何新近發生的有影響的事都可能成為一個存在因果關係的故事的核心情節。塔勒布指出，我們人類常會為過去的憾事編造牽強的解釋，並信以為真，以此來矇蔽自己。 好的故事為人們的行為和意圖提供了簡單且合乎邏輯的解釋。你總是喜歡將行為看成是一般習性和個性特徵的外在表現——你可以很輕鬆地找到這些結果的原因。 此前討論的光環效應是思維連貫性形成的部分原因，因為這一效應使我們更有可能將自己對某人所有品質的看法和對其特別重要特質的判斷匹配起來。例如，如果覺得這位棒球投手又帥又強壯，那我們也很容易會認為他投球水平一定很高。光環效應也可能是負面的：如果覺得一位運動員很醜，我們就很可能會低估他的競技能力。
思考，快與慢 PSXBsiow FAST AND SLOY 光環效應透過誇大評估的一致性來保持簡單和連貫的特點：好人只做好事，壞人全都很壞。“希特勒喜歡狗和小雞”這種說法，不論你聽過多少次，無論如何都不會相信。因為根據光環效應，如此壞的人是不會有任何善意的，而這句話劫違背了這一點。 一致性使我們的想法有些固執，感覺模糊不定。 引人入勝的故事會使人產生某種必然性錯覺。谷歌變身為科技產業巨人的故事就是一例。斯坦福大學電腦科學系有兩位極富創造力的研究生，他們想出了一個在網際網路上搜尋資訊的好方法，於是便籌集資金建立了一家公司，此後又連續做出很多行之有效的決策。幾年後，他們建立的公司成為美國股票市場上最有價值的一家， 這兩位研究生也躋身全球頂級富豪之列。不同尋常的機遇再加上好運氣使得這個故事引人人勝。谷歌上市一年後，他們就想以不到100萬美元的價格賣掉公司，但買方卻說太貴了。 雖然詳盡的歷史更能詳細說明谷歌創始人當時的決定，但我們前面的敘述已足以說明兩位創始人當時所作的每一個決定幾乎都為他們帶來了美好的結局。一個更完整的故事還可以描述谷歌打敗的那些公司所採取的行動，這些倒黴的競爭者似乎很盲目，它們行動遲緩，而且沒有足夠的能力來對抗谷歌的威脅。 儘管我在講述上述故事時刻意採用了平淡的口吻，但你仍然會有這樣的想法：這個故事非常棒。如果加上更多細節，這個故事就會讓你覺得自己明白谷歌成功的秘訣。它還會使你感覺自己學到了頗具價值的重要一課，瞭解了企業成功的秘訣。但不幸的是，我們有足夠的理由相信，你對谷歌這個例子的理解和認識大都是錯覺。 想知道一個解釋是否行得通，可以對它作一個最終測試，看它能否使這個事件事先就能被預測到。谷歌成功的故事就符合這樣的測試，因為這其中沒有哪一個故事會包含無數個可能會導致不同結果的事件。人類的大腦無法妥善處理沒有發生的事情。 事實上，很多實實在在發生過的重要事件中包含著眾多抉擇，這些抉擇會誘導你誇大技能的作用並低估運氣對最終結局的影響。因為每一個重要決策都有好的結果，上述故事堪稱一個幾乎毫無瑕疵的預言——但壞運氣本來極有可能擾亂這些成功的步伐。光環效應還有最後一個階段，即給該故事的主角戴上不可戰勝的光環。 如同看著一位技能嫻熟的筏夫沿激流而下時巧妙地躲過一個又一個暗礁險灘一般，閱讀谷歌的故事之所以令人振奮也是因為故事中艱難風險接連不斷。然而，兩 180
第19章：‘知道°的錯覺者間有著很大的不同。技能熟練的筏夫有過上百次順激流而下的經驗，他能透過觀察眼前的激流預測哪裡有障礙，他學過如何對姿勢進行微調來保持正確的方向。但對於年輕人來說，卻沒有多少機會去學習如何建立一家大型公司，更極少有機會學習如何避開潛在的風險—比如說他們的競爭公司推出了一款超級棒的新品。當然， 谷歌公司的案例也包含了大量的技能，但運氣在公司的實際運作中發揮的作用遠遠超出了故事中所講述的那個水平。運氣的成分越多，從中能學到的就越少。 此處發生作用的就是強大的眼見即為事實原則。你會不由自主地去處理手頭有限的資訊，好像這些資訊就是全部事實了。根據這些可得資訊，你構建出最可能的故事， 如果這個故事還不錯，你就會相信它。然而自相承盾的是，在自己所知甚少或是謎題的答案只是初露端倪時，我們卻更容易構建出一個連貫的故事。我們滿心相信這個世界是有意義的，這份信心建立在一個穩妥的基礎之上：我們最大限度地忽略自己的無知。 我曾聽說太多人“在2008年金融危機發生前就知道這場危機不可避免”。這個句子中含有一個極有可能引發異議的詞，在討論重大事件時，這個詞本不該出現在我們的詞彙當中。這個詞當然就是“知道”。有些人事前清楚地意識到可能會發生危機， 但他們卻並不“知道”究竟是什麼危機。而他們現在卻說他們當初就知道這場危機， 那是因為危機確實發生了。這是對一個重要概念的誤用。在日常生活中，只有在所瞭解的事情屬實且其表現也真實的情況下，我們才會用“知道”這個詞。但是那些當初認為會有危機的人（當初本沒有那樣多的人這樣想，而如今卻有更多人聲稱記得自己當時就是這樣認為的）在當時並不能十分確定地指出危機是什麼。很多聰明且見多識廣的人對經濟前景懷有濃厚的興趣，並不相信災難已經迫近。我從這個事實推論：危機是不可知的。在這個情境中運用“知道”一詞很反常，並不是因為有些人因為這種預知能力獲得了本不應屬於他們的讚賞，而是這個詞給人一種暗示，使人覺得這個世界比事實上更可知。這個詞使得人們心中存有一種致命的錯覺。 這個錯覺的核心是我們認為自己瞭解過去，這也表明未來也應該是可知的，但事實上，我們對過去的瞭解比我們自認為能夠了解的要少。“知道”不是唯一一個會引起錯覺的詞。“直覺”和“預感”等詞一般也可用來形容過去的想法變成了現實。“我預感這段婚姻不會長久，但我錯了”這句話聽上去有些奇怪，而類似“一種直覺最 181
思考，快與慢型經26 終被證實是錯誤的”這樣的說法聽來也很奇怪。為了想清楚未來，我們需要清除自己過去曾經用來表明信念的語言。 後見之明的社會成本將從前的事編成敘事故事的大腦區域是構建意義的器官。當一件不可預知的事情發生時，我們會立即調整自己的世界觀以適應這種意外。試想自己正在看一場足球賽，比賽雙方的輸贏記錄相同。現在比賽結束了，其中一方擊敗了另一方。在你修正過的世界觀裡，贏得比賽的球隊比輸掉比賽的球隊更加強大，你對過去和將來的看法也已經被這種新感覺改變了。從各種意外事件中積累經驗的做法值得一試，但這樣做也可能會導致一些危險後果。 人類大腦的常規侷限使它沒有足夠的能力重構過去的知識結構或信念。一旦接受了一種新的世界觀（或對世界某一方面的看法發生了變化），你就會立即喪失很大一部分回憶能力，無法回想起自己觀點改變之前的那些想法了。 很多心理學家曾經研究過人們觀念發生改變時究竟發生了什麼這一問題。實驗人員選了一個尚無定論的話題，比如說死刑，之後他們仔細測試了受試者的態度。接下來，受試者們會看見或聽見一則頗具說服力的資訊，這則資訊對所選話題持或贊同或否定的態度。然後實驗人員再次測試受試者的態度，受試者往往傾向於他們看到或聽到的那個觀點。最後，受試者要說出自己在實驗前的觀點。這項任務也許很難。 受試者被問到之前的觀點時，說的往往就是現在的觀點，這便體現了替代理論，而且很多人都無法相信他們之前的觀點與現在的不同。 你無法重構過去的想法，這種情況會不可避免地導致你低估自己受往事影響的程度。巴魯克•費斯科霍夫率先揭示了“我早就知道”效應，或者說“後見之明”現象， 當時他還在耶路撒冷讀書。在尼克松1972年訪問中國和蘇聯之前，費斯科霍夫和魯斯•貝斯（我們的另一名學生）作了一項調查。受試者需要對尼克松此次外交破冰之行中可能出現的15種結果的可能性作出評估。毛澤東會同意與尼克松會面嗎？美國會在外交上承認中國嗎？眈眈相向幾十年之後，美國還會和蘇聯就重大問題達成共識嗎？ 182
第19章“知道”的錯覺尼克松訪問結束後，費斯科霍夫和貝斯讓這些人回想他們對15個可能出現的結果的預測。結果很明顯。如果一個事件果真發生了，人們就會誇大自己此前作出的預測的可能性，如果可能的事件並未發生，受試者就會錯誤地回憶說自己當初一直都認為此事發生的可能性不大。接下來的多次實驗表明，人們不僅會高估自己最初的預測，還會高估其他人作出的預測。引起公眾注意的其他事件中也出現了相似結果，例如辛普森謀殺案和比爾•克林頓總統的彈劾事件。根據發生過的事來改變個人的想法會產生深刻的認知錯覺。 後見之明的偏見對決策者的評估行為有著惡劣影響，它導致觀察者不是根據判斷過程的合理性來評估一個判斷的好壞，而是以結果的好壞作為判斷標準。假設有一個低風險的外科手術，手術期間發生了一件始料未及的事故，病人因此死亡。事後， 陪審團更傾向於相信手術本來就存在風險，而且主刀醫生應該比其他人更清楚這一點。即使在制定決策時其想法是合理的，這一結果偏見也會使人們幾乎不可能對他的決策作出正確評估。 後見之明對那些決策制定者而言尤其無情，他們的工作就像是為他人做代理人， 這些人包括醫生、金融顧問、三壘教練、執行總裁、社工、外交家以及政治家等。好的決策如果產生了壞的結果，我們就會責備那些決策制定者，而對那些只是在事後才能明確看出是正確的決策而言，其制定者也不會因此得到什麼讚揚。這便是典型的“結果偏見”。若結果很糟糕，客戶常會責備代理人沒有看清墻上的筆跡—卻忘了這筆跡原是用隱形墨水寫成的，只有在事後才能變得清晰可辨。事前原本感覺很是謹慎的行動在事後也會被看成是不負責任的過失。曾經有一項以一個真實法律案例為基礎的實驗，實驗人員問加利福尼亞大學的學生，明尼蘇達州的德盧斯市是否應該花一大筆錢租用一個全天候大橋監控器來監視橋體，防止出現瓦礫阻塞河流的風險。其中一組學生只是看了該市做決策時的已有材料，其中24%的學生就認為德盧斯市應該承擔租用洪水監控器的花銷。第二組受試者則被告知瓦礫已經阻塞了河流，並引起了重大洪災。儘管實驗人員已經明確告訴他們不要讓後見之明妨礙自己的判斷，但這組中仍有56%的學生認為該市應該租用監控器。 結果越糟糕，後見之明的偏見就越嚴重。遇有重大災難發生時，比如“9•11” 恐怖襲擊事件，我們尤其容易相信那些沒能預見到這場災難的官員翫忽職守，置公 183
思考，快與慢甜終I 民安全於不顧。2001年7月10日，中央情報局得到訊息：基地組織可能正在謀劃一次針對美國的重大襲擊。時任中央情報局局長的喬治 •特尼特（George Tenet）並沒有把這則訊息傳達給總統喬治•W．布什，而是告知了國家安全顧問康多莉扎•賴斯（Condoleezza Rice）。當事實浮出水面之後，《華盛頓郵報》的傳奇編輯本•佈菜德里（Ben Bradlee）表示，“如果你對即將主宰歷史的事件有所瞭解的話，也許就有機會直接登上總統寶座了，我認為就是這麼簡單”。但在7月10日這天，沒有人知道—或者說有可能知道—這則訊息最終會在歷史上留下重重的一筆。 很難在事後評論人們是否嚴格依照標準運作過程行事，因此那些希望自己的決定能經受住後見之明檢測的決策制定者只好採用官僚的做派——極不情願冒風險。由翫忽職守引起的起訴變得越來越常見，內科醫生們以多種方式改變了自己的診療程式： 要求患者作更多檢查，請教專家更多病例，採用保守療法，即使這些方法未必奏效也要用。這些行為與其說對病人有益，倒不如說是保護了醫生，埋下了利益衝突的隱患。 不斷增強的責任可謂福禍參半。 儘管後見之明和結果偏見總會有滋生風險之嫌，卻也會給那些不負責任的冒險者帶來不應得的回饋，例如某位將軍或企業家一次瘋狂的冒險舉動竟然成功了。那些一直很幸運的領導者不但從未因冒太大的風險而受到懲罰，相反，人們總會相信他們有很強的鑑別力和先見之明，能夠預見成功；而那些曾經懷疑過他們的明智的人事後也會被視平庸、膽小、懦弱之輩。幾次幸運的冒險便會給一個不顧後果的領導人罩上耀眼的光環：極富遠見、英勇果敢。 真的存在能讓企業基業長青的秘訣嗎？ 系統1的意義構建體系會讓我們認為這個世界比現實中的更整潔、更簡單、更可預知，且更富邏輯性。認為人類對過去瞭然於心這一錯覺會帶來更深層次的錯覺—以為人類可以預知並控制未來。這些錯覺會讓人感到安適，如果我們允許自己充分接受世間事物的不確定性，這些錯覺還會減輕自己將要體驗的焦慮。我們都需要一顆定心丸，想知道我們的行動會有恰當的結果，想知道智慧和勇氣一定會帶來成功。很多商業書籍都是因此而應運而生的。 184
第19章〝知道的錯覺領導者和管理措施是否會影響上市公司的最終成績呢？回答是：當然會，而且其影響已被系統研究證實了，這些研究客觀評估了眾多執行總裁的個性特徵及其決策， 並將這些評估結果與公司後來的業績聯絡在一起。在一項研究中，各位執行總裁的性格特徵常常會受到他們之前所在公司的策略的影響，在現公司走馬上任後，還會受到公司管理規定和程式的影響。諸位執行總裁的確會影響公司業績，但這種影響遠比商業書籍中所宣稱的小得多。 研究人員運用相關係數測量了上述（總裁個性與公司業績之間）的相關係數，這個值在零到1之間變化。此前定義過了相關係數（和迴歸平均值的關係），即看共有因素在多大程度上對兩種測量方式發生作用。公司成功和執行總裁特性之間的相關係數的最高值可能高達0.30，這就表明兩者間有30%的重疊部分。為了充分了解這個數字的意義，請思考下面的問題： 假設你要考慮很多組公司的情況。每組的兩個公司情況大致相同，但其中一個公司的執行總裁比另一個優秀，那麼你多久才能發現那個執行總裁比較優秀的公司會是這組中較強的？ 在一個秩序良好且可預知的世界中，相關係數會很高，而且你會發現每組中能力較強的執行總裁百分之百會領導那個更成功的公司。如果相似企業的相對成功完全是由其執行總裁控制不了的因素決定的（你也可以將這些因素稱運氣），你就會發現，更成功的公司有50%的機率是處在較弱的執行總裁的領導之下的。0.30的相關係數表明你會找到那個能力更強的執行總裁來領導所有小組中60%較強的公司，這比隨意猜想提高了10個百分點，這個結果充分印證了我們常常見到的對執行總裁英雄崇拜的現象。 如果你曾經希望這個數值更高——我們中的大多數人都這麼希望—就應該將這種想法視為自己容易高估現實世界的可評估性的標誌。不要犯錯：將成功機率從 1:1提高到3:2是非常重要的，無論是在跑道上還是在商界中，都是如此。然而， 在大多數經濟書籍的作者看來，一位對公司業績幾乎沒有什麼控制能力的執行總裁是不會給人留下特別深刻的印象的，即使這家公司執行良好，人們也不會對他有什麼印象。很難想象人們會在機場書店排起長隊去買一本滿懷熱情描述商界領袖管理 185
思考，快與慢經驗的書，因為這些領導的表現一般而言也就比僅憑運氣強那麼一點。消費者亟須對決定企業成功與失敗的因素有個明確的瞭解，他們需要一些資訊幫助自己瞭解這些因素，哪怕這些資訊有多虛假都無妨。 身為瑞土•所商學院教授的菲利普•羅森茨威格（Philip Rosenzweig）曾寫過 •-本書-—《光環效應》（The Halo Effect），該著作頗有見地。他在書中表明，有兩種型別的商業書籍很受歡迎，能夠滿足人們對虛幻確定性的需求。這兩種型別包括： 描寫特別的個人和企業（常見的）成功與（偶爾）失敗的歷史：分析成功與比較成功企業之間的區別。他總結道，成功和失敗的故事常會誇大領導風格和管理措施對公司業績的影響，因此這些故事基本上都沒什麼用。 為了理解正在發生的事情，我們假設一些商業專家，比如說其他公司的執行長，應邀對某家公司的執行官進行聲譽評估。這些執行長非常清楚該公司最近是在走上坡路還是下坡路。與此前瞭解的谷歌案例一樣，本例中產生了一種光環效應。人們很可能認為一家成功公司的執行總裁必定是頭腦靈活、講究方法、行事果斷的人。假使一年過後事情變得很糟糕，人們又會將同一位總裁描述成稀裡糊塗、 僵化死板、獨斷專行的人。兩種描述當時聽上去都是正確的：看起來說一位成功的領導者僵化死板、稀裡糊塗是很荒唐的，而說一位苦苦掙扎的領導者頭腦靈活、講充方法似乎也很奇怪。 明明是同一個人和同樣的行為，在事情進展順利時就是講究方法，而事情進展不順利時就成了死板，光環效應的影響的確太大了，因此你也許會發現自己對前述想法十分牴觸。由幹光環效應，我們將因果關係拋到腦後：我們很容易相信公司的失敗是因為其執行總裁僵化死板，而真實情況是其執行總裁之所以顯得死板是因為這家公司正每況愈下。錯覺就是這樣產生的。 在對成功企業的系統研究中尋求其經營之道的書籍為什麼格外有吸引力？將光環效•和結果偏見結合起來就可以對這個現象作出解釋了。這種型別的書中知名度最高的有那麼幾本，其中本是吉姆 •柯林斯 （Jim Collins）和傑裡 •波勒斯 （Jerry I.Porras）合著的《基業長青》”（Built to Last）。這本書包含了關於18組相互競爭的 •《業青》 小文版由中信出版社於2006年9月出版。一一編者注 186