91 透過將差異的定義從差異=預算-實際變為差異=實際一預算我們並沒有改變現實生活，因此兩個對應的系統迴圈圖的結構應該保持不變。 變化的是圖中S型連線和O型連線的位置。兩幅圖中惟一相同的連線就是從“行動” 到“實際”的S型連線，其他三個連線都在S型連線和O型連線之間相互替換。 正如4.8中所指出的那樣，這完全是語言的問題。現實肯定是不變的，然而， 出於某種原因，我們改變了描述現實的方式，選擇了不同的詞語，或者像在本例中這樣，改變了定義，就改變了S型連線和O型連線。因此，在編制系統迴圈圖時，需要注意這些問題。但是，經過一定的練習，你就會對這一切駕輕就熟。下一章會給出一些繪製系統迴圈圖的指導方針。 6.6 用武之地馬上到了最近這兩章有些費神，但是我相信你會發現它們很值得。增強迴路和調節回路是系統思考僅有的兩種基本構造塊。基於這兩個基礎，可以構建其他任何東西。 真實系統非常複雜，其對應的系統迴圈圖同樣也並不簡單—這一點你很快就會在本書剩餘部分有所體會。無論如何，這些複雜性都是可以處理的，因為所有的系統思考的系統迴圈圖，無論它們多麼複雜，都是使用這兩種構造塊搭建出來的， 而且也僅使用這兩種構造塊。因此，深刻理解這兩種基本回路，對於理解真實復雜系統的行為具有巨大的幫助——而這正是睿智的源泉！ 增強迴路和調節迴路簡單總結很多真實系統都是由大量相互關聯的因素組成的，並且在隨時間演變的進桯中展現非常複雜的行為。一種捕捉這些元素之間的相互關聯並理解這種動態複雜性的有力手段，就是使用系統迴圈圍。它們展示了系統中的各種元素是如何透過因果關係而連線起來的，每一個因果關係都可以表述為S型連線和O型連接，並直接反映到系統迴圈圖上。S型連線意味著相互連線的元素之間按照相同的方向運動（比如隨著客戶滿意度的上升，銷售收入也在上升）；O型連線意味著它們按照相反的方向運動（比如隨著工作負擔的加重，處理能力在下降）。 系統迴圈圖由一些相互連線成網狀的反饋迴路構成，並且還包括一些（實際上很少）懸擺，它們或者代表著系統的目標或結果，或者代表著系統的外部驅動力。 單個閉環迴路有兩種型別，而且也只有兩種型別。增強迴路，或者叫正反饋迴路，其特徵是迴路上有偶數個O型連線（零也被視為一個偶數）。我們認為， 增強迴路或者是良性迴圈，或者是惡性迴圈，它們的行為或者是指數增長，或者是指數衰落。同樣的因果關係可以有兩種不同的表現——在實際中究竟體現
92 第二部分工具和技術出哪種行為，依賴於這個反饋迴路的初始狀態，無論是哪種行為，都取決於突然施加的外部觸發源的性質。 調節迴路，或者叫負反饋迴路，其特徵是迴路上有奇數個O型連線。調節迴路呈現出尋找某個目標的行為，整個系統通常會向著一個外部給定的目標或預算匯聚。接近目標的過程有時候很平滑，但如果反饋迴路中存在著時滯，就會出現高於或低於額定值的情況，導致系統振盪，這種振盪有時會非常強烈。
第7章如何繪製系統迴圈圖到現在為止，我們已經見過了人量的系統迴圈圖，本章的目的就是告訴你如何構建系統迴圈圖。這項工作有些類似於藝術，因為它完全是關於如何“見樹又見林”，應該深入到什麼層次的細節，應該何時結束，以及如何以最佳的方式去捕捉複雜形勢的本質，在很大程度上取決於個人的判斷。儘管如此，的確也存在著一些有用的指導方針，下面就是12條繪製系統迴圈圖的黃金法則。 法則1：瞭解問題的邊界系統思考的一大益處就是促進人們採用整體觀點去解決問題，從而將所有相關因素都納入考慮範圍。理論上，這可以包括任何事物，但其結果可能沒什麼幫助。因此，技巧在於把握住相關性這一原則，並將所有有用的事物都包括進來， 並以此作為問題的邊界。這完全取決於我們所感興趣的系統。回想一下1.1中我們提到的關於大象的故事，如果我們感興趣的系統是大象，那麼，我們就可以圍繞著大象本身劃下系統的邊界；如果我們是將大象作為一種社會性動物來研究， 那麼，問題的邊界就是象群；如果我們要研究的是中非的生態系統，大象只是共中的一員，那麼，問題的邊界就是整個生態系統。 我們通常透過 “懸擺”來定義我們所感興趣的系統的外部邊界——懸擺在系統迴圈圖中扮演著目標、政策、外部驅動力或者系統結果的角色。舉個例子，不妨再看一看圖2-7，該圖中有三個懸擺：作為外部驅動因素的“交易數量和種類”；代表內勤系統運作結果的“服務質量”和“成本”。如果我們的目標是為了理解內勤系統的本質，這些懸擺就已經定義了系統邊界，因為它們指明瞭是什麼力量在驅動內勤系統的運作，以及系統最終取得了什麼成果。 然而，如果我們的目標發生了變化，這些懸擺中的一個或者多個很有可能就會進入系統內部，和它們的前因或後果連線在一起，成為系統的一部分。如果將證券公司作為一個整體物件進行研究，我們會發現，代表內勤系統運作的系統迴圈圖所辨識出來的“交易數量和種類”與“服務質量”兩個懸擺，成為了外勤和內勤系統交接的因素，而“成本”則成為關注公司財務狀況的系統迴圈圖的中心焦點。 那麼，為什麼圖2-7有這麼特的懸擺呢？既然系統思考鼓勵整體視角，我們為什麼不更廣泛地追究這些因果關係呢？
%4 第二部分工具和技術如果你想這麼做，你當然可以。但是，一旦你開始這樣做了，你就可能無法收手。理論上，每件事物都和其他事物有所聯絡。這是一個非常實際的問題：總有一個足夠廣的邊界能夠包容我們所感興趣的系統，這個邊界既避免了“半隻大象”的誤區，又不用將整個宇宙的行為都納人考慮範圍。 那麼，邊界在哪裡？雖然沒有一個通用的法則，因為每個系統都有其獨特之處，但你肯定聽說過這句話：你可能無法描述大象，但是一旦你看到它，你就肯定能認出它！這一點在界定系統迴圈圖的邊界問題上也同樣成立：一旦你有了一定的經驗，你就能把握住火候。實際上，你可以利用本書中所有的系統迴圈圖來驗證這個說法。它們合適嗎？它們是不是擁有足夠廣的視角？是不是既不拘泥於細節，又不包含我們不感興趣的內容？ 法則2：從有趣的地方開始就係統迴圈圖中的內容而言，每項事物都和其他事物聯絡在一起，因此，原則上無論從哪個環節開始繪製系統迴圈圖都沒有影響。如果你沿著因果鏈追根究底，或遲或早你都能得窺系統的全貌。儘管事實確實如此，然而每幅系統迴圈圖都會有一些地方比其他地方更“有趣”。通常人們都會從這些“有趣”的地方開始繪製系統迴圈圖。 下面是一些可以幫助你決定從哪裡開始下筆的問題： •系統最關鍵的外部驅動力是什麼？ •系統的關鍵成果是什麼？ •在與我們希望解決的問題相關的因素中，哪一個是最關鍵的？ 前兩個問題可以幫助確定輸入、輸出懸擺，就像電視製作公司案例中的“削減成本的政策”以及內勤系統案例中的“服務質量”那樣。第三個問題則會讓我們的思考匯聚到內勤系統案例中的“處理能力”或者“錯誤發生頻率”這樣的因素上去。 一旦你找到了一些“有趣”的專案，你就可以從那裡開始構建系統的影象。 法則3：詢問“它將驅動什麼？”以及“它的驅動力是什麼？” 系統迴圈圖中的所有元素都被因果關係鏈連線到了一起。任何兩個被箭頭連接在一起的元素（比如 “處理能力”和“服務質量”）都存在一定的因果關係， 而且位於箭頭尾部的元素（在這個例子中是“處理能力”）是箭頭指向元素（在這個例子中是“服務質量”）的驅動力；相反的，箭頭指向元素被位於箭頭尾部的元素所驅動。 因此，你一旦找到了一個元素，就可以透過詢問“它將驅動什麼”，而順著因果迴路前行—比如說，“處理能力”能夠驅動什麼？或者說能夠促成什麼？當然是“服務質量”了。類似地，你也可以透過不斷地詢問“它的驅動力是什麼”，而逆著因果迴路回溯是什麼驅動著“服務質量”呢？是不是“處理能力”呢？
第7章如何繪製系統迴圈圖 95 法則4：不要陷入混亂當你繪製系統迴圈圖時，幾乎會不可避免地陷人混亂，因為任何一個因素都可能驅動很多其他因素，或者被很多其他因素所驅動。只存在一一對應關係的情況非常罕見。 假設你正在尋找什麼因素是驅動你業務增長的根本引擎，而且你第一眼就看到了“利潤”——沒問題，這是一個完全正確的開始點。依次回溯，當你考慮“它是由什麼因素驅動的？”這一問題時，你可能需要瀏覽大量的圖表——如果你習慣於使用電子資料表軟體，你也可以瀏覽每種產品的銷量和價格，以及各項花費。 我不否認差旅費最終也會影響利潤，但它們並不具有決定性作用。因此，這要你有巨大的毅力來抗拒各種各樣的、讓你進一步追根究底的誘惑。系統思考是向“上”思考，向“外”思考，而不是像電子表格那種向“下”、往“內”的工作模式。 再舉一個例子。假設你首先選擇了“滿意的客戶群”，那麼，你要問 “是什麼驅動了這一因素”。你可以讓團隊中的所有成員，在互不交流的情況下，寫下他們的答案。可能有些人會長篇累牘，從產品質量到競爭對手的宣傳活動等各種細節都涉及到，有些人則可能是簡明地寫下幾個關鍵點。沒關係，這兩種方式都很好，順其自然吧。 之後，再邀請每個人將他們所列清單中的每項因素按照重要性排序。 現在，你可以將這些結果放到一張掛圖上。之後，你很可能會發現每個人的回答各有不同，難以取得一致，而且和你預計的一樣，每個人的反應都和他們的角色相一致。銷售部門的成員傾向於挑出宣傳、定價策略和促銷作為最關鍵的因素；新產品開發部門的成員可能會選擇產品質量和創新；生產部門的成員會傾向於產品質量和技術規範；人力資源部門的成員則辨識出企業文化和銷售人員的培訓力度；公司戰略部門的成員則堅信同行業其他公司的活動和公司整體競爭優勢是其中的關鍵所在。 再一次地，我必須承認所有這些因素，以及其他各種因素，都確實會影響 “滿意的客戶群”，但現在的問題不是大量發現各種細節，而是需要找出各種不同的思維模式。不同的人對這個世界的運轉方式有著不同的觀點，而且每個人都堅信自己觀點的正確性。 從繪製清晰的系統迴圈圖這一角度看，思維模式的多樣性和陷入細節是兩個完全不同的問題。在會計賬務處理時，總能使用一個更高層次的概念（比如“一般管理費”）來囊括各種較低層次的細節性概念（如“房租水電費”、“差旅費” 等）。但在各種不同的思維模式中，選擇應該包括或排除什麼時，就存在著遺漏掉一些確實非常重要的因素的可能。因此，思維模式的多樣性是非常有價值的， 但陷入細節就不同了。 如果你不願冒險，選擇了所有因素，那麼最終你很可能會繪製出一副混亂不堪的系統迴圈圖，其中的每個元素都和其他元素有所聯絡—因為所有的元素都包括在內了！這時你的眼中只有一棵棵大樹，根本看不到森林。這種方式不會給
%6 第二部分工具和技術任何人帶來好處。然而，如果你選擇了“宣傳”而忽略了“創新能力”，你可能就放棄了最關鍵的因素。從可操作的角度看，你必須進行選擇，但在進行選擇的背後，卻隱藏著誘使你不經意間將大象分成兩半的幽靈。 那麼，你怎麼決定應該包括什麼，又應該排除什麼呢？ 我再一次地無法給出任何通用法則，而只能就這一過程提出一個指導原則：在小範圍內（至多八個人）進行一次或多次討論，並盡力就最重要的因素達成共識。這正是我繪製本書中所有系統迴圈圖時所遵循的原則。它們不是靈光一閃就突然出現的， 而是經過數週觀察、交流、討論和實驗得出的結果。在本書中，我無法向你展示被我拋棄的成袋子的草圖，這些圖要麼有錯誤，要麼是人們認為它們不能反映現實情況， 或者忽略了重點，太過簡略，或過於混亂，再或者可能僅僅是因為我覺得它們不合適。 因此，對於系統思考來說，如果有一件東西具有毫無疑問的幫助作用的話， 這件東西就是垃圾筐——它是所有不盡如人意的廢圖的歸宿。 所以，不要讓圖變得混亂，不要陷人窮究細枝末節的陷阱中去。一旦出現了思維模式不同的問題時，儘快採用小組討論的方式達成共識。要經常檢查你的結果——不僅僅是在小組範圍之內，還應該請其他感興趣的人發表他們的看法。 法則5：不要使用動詞，請使用名詞如果你細心留意，也許會發現本書中所有出現過的系統迴圈圖中，每一個因素都是一個名詞或者一個名詞短語，而不是動詞或動詞短語。例如，我們使用“服務質量”而不是“提供高質量的服務”；使用“處理能力”而不是“確保我們能夠處理”；使用“成本削減的政策”而不是 “削減成本”。這通常很自然，不過仍然存在一個小小的陷阱，就是對調節迴路中的 “行動”這一因素的描述方式（見圖7-1）。 目標差異行動現實圖 7-1 人們通常傾向於使用動詞來描述相應的行動，而不是一個與之等價的名詞。 如果你能夠堅持使用名詞以強調行動的內容，你會發現你的系統迴圈圖會顯得幹淨很多。 法則6：不要使用類似於“在⋯⋯方面增長/降低”這樣的詞在繪製系統迴圈圖時，你會不可避免地受到在你的描述中使用這兩種描述方第7章如何繪製系統迴圈圖 97 式的誘惑。比如在內勤系統的案例中，你可能會將從“處理能力”出發的那個連接命名力“錯誤發生頻率上升”（這是一個O型連線），或者“錯誤發生頻率下降” （這是一個S型連線）。 無論這種誘惑有多強，都一定要拒絕它。這就是箭頭存在的價值，尤其是S 和0標誌存在的價值，實際上，這裡的因果關係只是“處理能力”直接驅動了 “錯誤發生頻率”。至於後者是上升還是下降，則完全依賴於“處理能力”的上升或下降，以及二者之間相互作用的強弱。在描述中使用“上升”這個詞，就意味著你已經在潛意識裡認這個困果關係只會帶來單向上升的後果，問題只不過是上.升的程度是普通還是非常嚴重罷了，而下降的可能性則非常不明顯，以至於在漫不經心中被忽略掉了。 如果在某些情況下你仍然認為“上升”或“下降”是對這些情況最本質的描述，那麼你可以嘗試著使用如下三個短語：第一一個短語是將二者合而為一的“上升或下降”；第二個短語是“xx的壓力”；第三個短語毫無疑問最簡單，“x x的變化”。這三個短語的優點是它們並沒有預先假設某種單向的變化，因此明確地指出了雙向變化的可能性。實際上，在某些情形下，使用“x x的變化”可能是最好的選擇。這種情形出現在圖7-2所示的調節迴路上。 目標 o 差異行動現實圖 7-2 假設圖7-2被用於描述員工編制政策的問題，則圖中的“目標”可能就是 “日標員工人數”，“實際”就是“實際員工人數”，“差異”就是“員工人數差異”。 而“行動”這個詞對於這種情況也算合適，因為實際行動通常是“招聘或解聘”， 同時包含了雙向變動的含義。 然而，如果使用這個迴路來描述定價政策，我們會自然而然地寫下如下短語： “目標價格”、“實際價格”、“價格差異”，但是，我們怎樣描述為了使實際價格與目標價格相一致所採取的“行動”呢？對於我來說，我認為最恰當的短語就是 “價格的變化”，或者說，“價格的上漲或下降”。 為什麼會這樣？我們可以從圖6-6中找到答案——實際上，這完全是語言的問題：一方面，在英語裡確實存在著與“員工人數增長” 相對應的詞（招聘）， 也有與“員工人數降低” 相對應的詞（解聘），但卻沒有和“漲價”或“降價” 相對應的英文單詞。你可能會想，“通貨膨脹”或者“通貨緊縮”怎麼樣？它們難道不可以用來描述這種情況嗎？是的，在英語中它們確實有物價暴漲和暴跌的意思，但通常都用來描述宏觀經濟價格水平。我所認識的商界人士都不使用這兩
98 第二部分工具和技術個詞來描述產品價格，他們只是簡單地說“價格變動”。 因此，“xx的變化”這個短語在大多數情況下都可以用來填充調節迴路中 “行動”這個空，但如果存在更合適、更專用的名詞，就更好了。 法則7：不要害怕從未出現過的專案系統迴圈圖不是會計上使用的電子表格。當然，我也不指望你在預算報表中找到類似“處理能力”這樣的字眼。儘管我們很少提到這樣的東西，但它們卻真實存在，而且確實在驅動著事情的進展，它們非常重要。系統思考的巨大好處之一就是它能將一些敏感內容的討論變得合法化。你同樣會發現系統迴圈圖中通常都會包括 “關於x×的政策”這樣的字眼，這種情形在懸擺中尤其明顯；而且通常會使用“x x的壓力”來描述各種不同的互動和影響。這在捕獲各種複雜概念時特別有用，比如“x ×在吸引和保留客戶方面的效果”。實際上，我們知道，對於宣傳、廣告來說， 確實存在著這樣的效果，但是很少有公司去具體衡量它們。類似地，公司樂於擁有訓練有素的員工的原因之一，就是他們認識到了 “優秀員工在吸引和保留客戶方面的效果”。同樣，也很少有公司去具體衡量這個效果，然而這一效果確實存在，至少每個經歷過粗暴服務的人都能提供反面的例證。在系統迴圈圖中，是事實在說話， 而不是我們的測量能力在說話。因此，只要它確實存在，就把它捕獲並記錄下來。 法則8：隨著進展及時確定連線型別人們通常很難想清楚究竟該使用S型連線還是O型連線，因為即使像“‘那兒’ 上升時，‘這兒’是上升（意味著S型連線）還是下降（意味著O型連線）？”這個貌似簡單的問題，實際上也需要非常清晰的思考（如果你已經忘了這一點，請參照6.5）。因此，在繪製系統迴圈圖時，經常會出現這樣一種情形，即“究竟是哪一種連線？這個問題先放一放，我最後再做決定”。不要這樣，你應該隨著你的進展隨時確定已經出現了的S/0型連線。 至少有兩個原因要求你這樣做。第一個原因是，這個問題本身就是對你所繪制的系統迴圈圖的一種診斷，因為這個問題之所以很難回答，原因之一就是其中的某個元素可能本身就連線的不對，或者表達不準確，或者兩種情況同時存在。 隨著系統迴圈圖逐漸細化、深入，那些S/O的問題就會逐漸消失。 第二個原因是當你確定下來各種S/0型連線，繪製出系統迴圈圖時，這一過程會幫助你理解現實背後的因果結構和支撐它的基本原理，並進一步瞭解它的動態特性。增長迴路和調節迴路具有本質的不同，因此你應該對二者具有不同的直覺。但是，如果你沒有跟隨進度及時確定各個連線的S/O型別，你就無法驗證這個迴路究竟是增強迴路還是調節迴路，累積下來，麻煩只會越來越多。 法則9：堅持就是勝利，持續前進吧當你剛開始進行系統思考練習的時候，通常你會充滿自信：“我肯定沒問題，