你的月標 O 73 你的資源需求剩下的資源你害怕我給你留的資源不夠你參與共同設定目標的意願 S 需要合作的認識相互信任圖 5-23 尋找新資源或可回收資源我的目標之我的資源消耗一我的資源需求我害怕你給我留的資源不夠我參與共同設定目標的意願資源總量你的目標 ”你的資源消耗你的資源需求剩下的資源 s 瀛你害怕我給你留的資源不夠你參與共同設定目標的意願 S 需要合作的認識相瓦信任圖 5-24 這個故事展示了基於對某種公共資源的分享而連線起來的兩個增強迴路，它
74 第二部分工具和技術們相互作用，可以產生衝突。同時，我們也探討了三種不同的解決方法。每一種方法都是引人兩個額外的調節迴路，這些調節迴路會根據人們採取的政策不同， 以不同的方式起作用。有兩種方法是試圖透過改變稀缺資源的分配規則來減少衝突；另外一種方法是改變了雙方產生對稀缺資源需求的規則。然而，這三種方法是以相同的內在機制起作用：兩個調節迴路起到了“剎車”的作用，限制了兩個增強迴路失去控制的指數增長。 我們將在第8章進一步深入探索增強迴路和調節迴路之間的相互作用，而在第6章，我們將探討系統思考第二個基本構成模組——調節迴路的作用機制。
第6章制定目標，尋找目標 6.1 關於調節迴路的更多內容圖6-1是我們前面已經討論過的向杯中倒咖啡的調節迴路。 咖啡目標水位目標水位和實際水位的差距 O 肢體動作杯中咖啡水位 s 圖6-1 這個迴路如何稍微花，點兒時間回想一下這幅圖，並確信你理解它，尤其是那些S型連線和O型連線。假設我正在向杯中倒咖啡，試著畫一幅 “杯中咖啡水位”隨著時間變化的圖。 這個迴路中包含奇數個O型連線，因此是一個調節迴路，其中“杯中咖啡水位”最終會和 “咖啡目標水位”相一致。如果我小心地向杯中倒咖啡，“杯中咖啡水位”隨時間變化的情形應該如圖6-2所示。 如圖6-2所示，“杯中咖啡水位”穩步到達“咖啡目標水位”。一旦達到了目標，系統就靜止下來，直到永遠。 如果我並不是特別小心，那又會發生什麼呢？ 考慮一下，假如我在倒咖啡的時候突然走了一下神，會發生什麼呢？我會來取什麼行動呢？這和系統迴圈圖有什麼聯絡？此時，“杯中咖啡水位”隨時
76 第二部分工具和技術間變化的曲線又該如何呢？ 日標值杯中咖啡水位 ……..... 實際值時間圖6-2 這項練習並不是微不足道的，尤其是和系統迴圈圖相關的第三個問題，因此， 花一些時間多考慮一會兒是值得的。 你應該能想起來，杯中的目標咖啡水位被設成了半杯，因此，如果我僅僅是走神了一下，我會倒的比半杯多一點，但是我很可能在咖啡溢位之前發現問題， 從而避免弄得一團糟。那時候又會發生什麼呢？我會小心地傾斜杯子倒出一些多餘的咖啡，但是如果我又不小心走了一下神，我就可能倒多了，這樣我就不得不再向裡面倒一些。最終，經過一些反覆，達到期望的水位。 這和系統迴圈圖有什麼聯絡呢？讓我來解釋一下，由於需要仔細的思考，因此我將盡量解釋得詳細一些。我將從我注意到杯中咖啡超過半杯位置並剛剛停止倒咖啡的時候開始解釋。此時，“杯中咖啡水位”已經高於“咖啡目標水位” 了。 如果我定義 “目標水位和實際水位的差距”等於日標水位減去實際水位，那麼此時這一差距是個負數。我倒的咖啡超出半杯越多，這個負數就變得越大。 在迴路方向上，連線“目標水位和實際水位的差距” 和“肢體動作”的S型連線告訴我們，這兩者的變動方向相同。隨著“目標水位和實際水位的差距”向負方向變得越來越大，“肢體動作”也變得越來越大。但是“負的”肢體動作意味著什麼呢？如果“正的”肢體動作是向杯中倒入咖啡，那麼“負的” 肢體動作就只有一種選擇：向杯中倒出咖啡。當然，這正是所發生的事實。我們所發現的就是系統迴圈圖預測到了這一點，並告訴了我們該怎樣去做—負的“目標水位和實際水位的差距”指導我們將咖啡倒出來。 從“肢體動作”到“杯中咖啡水位”同樣是一個S型連線，因此，如果“肢體動作”是“負的”，就意味著實際水位在下降——當我們將咖啡倒出來的時候， 事實的確如此。 警告：下面這部分是很多人都感到頭疼的。系統迴圈圖中“杯中咖啡水位” 和“目標水位和實際水位的差距”之間存在著一個O型連線。這意味著它們的行為方向是相反的。因此，如果“杯中咖啡水位”在下降，則“目標水位和實際水位的差距”肯定要增加—增加的意思就是說在向正的方向移動，你應該還記得，
第6章制定目標，尋找目標27 在我們開始討論這幅圖的時候，我們是從“目標水位和實際水位的差距”為負的時候開始的。因此，如果這個數字在向正向移動，那麼這個差距就逐漸向零靠近。 系統再一次尋找杯子半滿這一目標。 再看一看前面這幾段很少有人能在第一遍完全理解上面的內容。因此，花點時間再讀一遍以確認你確實理解了這一段。關鍵問題在於，為了嚴格地描述迴路的行為，所有的因素都是帶有符號的數字，就是說，它們前面都帶有一個正號或負號。通常當它們帶著正號時，我們不會想起它，甚至都沒有這個意識。事實上，迄今為止， 除了這個例子之外，本書中所提到的各個例子中每個數字前面都隱含著一個正號。這是第一個涉及負號的例子。這裡的關鍵在於，當你增大一個負數（比如—3） 時，它會向正的方向變動（比如一2），而不是向負的方向變動（它不會變成-4）。 現在假設我將咖啡倒出杯子的時候一不小心倒多了，這樣“杯中咖啡水位” 就低於“咖啡目標水位”了。因此，此時“目標水位和實際水位的差距”就成了一個正數，因此我就得采取正的“肢體動作”，也就是向杯中倒入咖啡。之所以這樣做，就是因為兩者間的S型連線。這一動作對“杯中咖啡水位”具有正面影響（又是一個$型連線），因此“杯中咖啡水位”又開始上升，這完全符合常識。 “杯中咖啡水位”的上升導致“目標水位和實際水位的差距” 的減少（因為O型連線），這一事實表明，系統再一次接近了它的目標。 這一過程可以使用一幅很容易理解的圖來表示，圖6-3就表示了杯中咖啡水位隨著時間演變的過程，不過稍有點誇張。 貝標值杯中咖啡水似實際值時間圖 6-3 這幅圖生動地表現了咖啡水位在半滿附近振盪並最終達到目標的情形。這一目標由懸擺“咖啡目標水位”給出，我們知道這種懸擺被稱為之目標懸擺，它和我們在圖5-6和圖5-7中遇到的“增長速率”懸擺具有明顯的差異。
78 第二部分工具和技術所有調節迴路共有的行為調節迴路匯聚於設定的目標。有時候這一目標採用目標懸擺的形式明確給出，有時候沒有任何明顯的標記。但無論何時，只要你看到一個調節迴路，它對應的行為都是在試圖實現一個目標。有時候可以平滑地達到目標，但如果系統中存在時滯，系統達到目標就要經歷一段時間的振盪。 我們再一次得到了一個美妙的、放之四海而皆準的原則。所有調節迴路都在試圖實現一個目標，而同樣的因果迴路可能平滑漸進地實現目標，也可能出現振蕩。這兩種行為之間的差異就在於系統對實際與目標差異的響應速度。如果系統響應迅速，那麼系統行為通常會很平滑；如果系統存在時滯（比如剛才倒咖啡的例子中關於 “走神”的假設），通常就會出現振盪。 陌生的淋浴器就平滑實現目標而言，倒咖啡是一個很合理的例子，但作為振盪的例子就有些勉強：我們很少有人會那麼笨拙。然而，日常生活中還是有不少很常見的振盪的例子。 最普遍的一個例子就是在一家不熟悉的旅館裡使用淋浴器。你將調溫器設到“溫”，並讓淋浴器執行一會兒，覺得水太冷了。你就將調溫器設到了“熱”， 然後讓水再接著流了一陣子，你開始不耐煩地又試了試水溫——水仍然太冷。 於是，你將調溫器轉到了“非常熱”，這時水溫正合適。你跳進淋浴噴頭下面， 幾秒鐘後，你又跳了出來—水太燙了。你現在遇上麻煩了，調溫器被淋浴器噴出的熱水檔在了後面，而水熱得能燙掉皮。因此，你找了一塊毛巾包在手上， 將調溫器砸到“冷”。經過幾次反覆，溫度終於合適了。 這個系統迴圈圖如下所示： 目標水溫目標和實際的差距 S 設定水溫的肢體動作時滯安際溫度力其中的兩道斜線表示設定調溫器和淋浴器噴頭中出來的真實水溫之間的時帶。如果這個時帶比較長，我們會變得非常不耐煩！因此，我們會再次調整調溫器，導致系統開始振盪。 6.2 商業中的調節迴路商業生活中調節迴路隨處可見，它們中的大多數看起來如圖6-4所示：
第6章制定目標，尋找目標 79 預算差距行動現實圖6-4 在制定決策的過程中，首先設定一個“預算”，併成為需要實現的目標。在隨後的一年中，管理會計不斷跟蹤“預算”和“現實”之間的“差距”。這種比較促使我們採取各種行動，以使現實情況與預算相符。這也正是我們在實際工作中所採用的方式。從系統思考的觀點來看，預算系統包含一個調節迴路，起到了調整符合預算這一目標的作用。 舉一個具體的例子，圖6-5是一個關於定價政策的系統迴圈圖。 目標價格 O 價格差異丶 S 價格變動實際價格圖 6-5 在本例中，相關的行動就是價格變動，這種變動可能是漲價（如果“實際價格”低於“目標價格”），也可能是降價（如果“實際價格”高於“目標價格”）。 這一幅圖同時涵蓋了這兩種情況，而且無論哪種情況，S型連線和O型連線都能自主地發揮作用。因此，我們可以將“價格差異”定義為價格差異=目標價格 -實際價格如果“目標價格”高於“實際價格”，則“價格差異”是一個正數。連線 “價格差異”和“價格變動”的S型連線意味著“價格差異”越大，“價格變動” 的幅度就越大；繼而連線“價格變動”和“實際價格”的S型連線導致漲價，從而使得“實際價格”和“目標價格”保持一致。類似地，如果“實際價格”高於 “目標價格”，則“價格差異”是一個負數，導致“價格變動”向負的方向進行， “實際價格”下降，再次滿足了預定的目標。 圖6-6是同一幅圖的另外一種表現形式，這裡的行動被描述成“漲價或降價”， 這種方式明確指出了所採取的行動可以根據實際情況而定。 有時候，我們還會採用另外的詞語來表示“上升”或“下降”的行動，圖67是一個關於員工人數管理的調節迴路，圖6-8是一個關於資產的調節迴路。
80 第二部分工具和技術目標價格一價格差異漲價或降價實際價格圖 6-6 目標人數 -員工人數差異實際人數聘用或解聘圖6-7 目標資產我產盤1e /盤虧 S 購買或出售實際資產圖 6-8 繪製調節迴路的最佳實踐指出，描述調節迴路時應該使用能夠同時包括正向動作和反向動作的詞語。儘管我們傾向幹考慮招聘而不是解聘，但是原則上這兩種行動都有存在的可能，究竟哪個行動會發生，完全依賴於待處理的問題本身。 再舉兩個例子。圖6-9是關於獎勵和報酬政策的一幅圖，它描述了透過“新酬結構變動”這一行為，使得“實際薪酬結構”與“目標薪酬結構”相一致的行為，其中，“薪酬結構變動”可能是加薪或減薪，也可能是對分紅做出修訂，還可能是放假，或者其他福利。 圖6-10是最後一個例子，它引入了兩項新特徵。 這幅圖是關於實際員工流失水平的，在所有企業中都會碰到。僱員們不是奴隸， 並不受奴隸主的束縛，而是基於合同契約接受僱傭，該合同同時賦予了他們辭職的權利—無論他們什麼時候想辭職，只要滿足合同規定的提前期，他們就可以辭職。 很多企業也認為適當的員工流動是正常而自然的，甚至是健康的，因為它能為組織帶來“新鮮血液”。因此，儘管很多組織並沒有為員工流失率設定一個明確的目標，
第6章制定目標，尋找目標 81 但他們仍然會有一個“可接受的員工流失水平”，一個提醒他們開始注意員工流失問題的極限。因此，這幅圖的第一個新特點就是辨識出這個隱含目標。 目標薪酬結構薪酬差異4 S 薪酬結構變動實際薪酬結構圖 6-9 可接受的員工流失水平員工流失— 差異反省薪酬結構的壓力實際員工流失水平圖6-10 “實際員工流失水平”超過“可接受的員工流失水平”後會發生什麼？我們應該採取什麼措施？讓我們從“員工流失差異”相對很小時開始。起初，我們可能不會採取什麼行動；但隨著這個差異越來越大，已經被看做是一種趨勢而不再是統計上的漲落時，它就逐漸引發了“反省薪酬結構的壓力”，其目的是降低 “實際員工流失水平”。當然，這一措施的假設是，薪酬結構是實際員工流失的主要驅動力。在現實生活中，可能新酬結構僅僅是眾多原因中的一個，因此更接近現實的說讓應該是“調查並解決員工士氣問題”。 這就涉及了這幅圖的第二項新特點：這個閉環並不是我們所熟悉的兩個S型連線和一個0型連線的結構，實際上，它是三個O型連線，一種我們至今為止還沒有見過的結構。0型連線的總數是奇數個，因此這仍然是一個調節迴路。但是， 為什麼會有三個O型連線呢？ 這需要進一步的思考。記住，在6.1中我們曾指出，系統迴圈圖中的元素都和一個正號或負號相關。通常“員工流失差異”會被定義成： 員工流失差=可接受的員工流失水平-實際員工流失水平問題通常發生在“實際員工流失水平”一段時期內持續高於“可接受的員工流失水平”時（反過來有時也會成一個問題），此時“員工流失差異”是一個負數。直觀上，這個負數越大，“反省薪酬結構的壓力”就越大，員工會得到的綜合獎勵就越多。負的偏差驅動著正向的行動，從而是一個O型連線。類似地， 員工對增加綜合獎勵的期待將有助於降低 “實際員工流失水平”，從而也是一個 O型連線。三個O型連線一起構成了我們所需要的調節迴路。儘管相反的情況發
82 第二部分工具和技術生的可能性比較小，但是也同樣起作用：如果“實際員工流失水平”過低，“員工流失差異”就是一個正數，導致“反省薪酬結構的壓力”日漸走低，從而使員工們選擇離開，最終提高了“員工流失水平”。 總的來說，閉環上有三個O型連線的迴路是調節迴路，而且只要閉環上O型連接的總數是奇數，這個閉環就是調節迴路。這意味著可以有一個0型連線，也可以有三個O型連線：零個和兩個O型連線就形成了增強迴路。如果只有一個0型連接，最常見的位置就是從“實際”到“差異”的那個連線，因為差異的定義是： 差異=目標一實際這個定義決定了這一點。只要“實際”是一個正數（它在商業世界中幾乎總是正的），那麼，對於任意給定的“目標”，“實際”越大，“差異” 就越小，從而使得從“實際”到“差異”的連線是一個O型連線。通常另外兩個連線都是S型連線， 但這並不是金科玉律，我們剛剛就遇到了一個有兩個O型連線的例子。 什麼呢？ 答案再一次與語言的應用有關：是我們對語言的選擇使我們的最後一幅圖中包含了三個O型連線。如果我們不選用員工流失，而是選擇另外一種等價的說法— 員工維持率，儘管這種說法不常用，但是卻能更清楚地解釋這一切，見圖6-11。 可接受的員工維持水平員工維持差異反省薪酬結構的壓力實際員工維持水平圖6-11 這種圍繞著迴路的S型連線和O型連線的結構看起來更為熟悉，但是這種用詞方式卻未必熟悉。假設你所在單位有100個人，而你希望每年能夠流動10個人， 因此“可接受的員工維持水平”為90。假設因為某種原因離開了20個人，則“實際員工維持水平”為80。“員工維持差異”為90-80=10人，是一個正數。這就正向增強了“反省薪酬結構的壓力”，從而提高了員工的總體待遇，最終提高了 “實際員工維持水平”，所以這裡是兩個S型連線。 就像我們已經看到（見4.8）的那樣，迴路上究竟是S型連線還是O型連線完全取決於我們對語言的選擇。在我看來，在這個例子中，使用員工流失率遠比使用員工維持率來得自然，而這樣使用語言的結果就是導致產生了包含三個O型連接的調節迴路。尤論如何，語言和迴路一樣有意義。 6.3 調節迴路通常相互關聯在商業世界中，調節迴路都是用來達到經營目標的。所有的業務都有多重目標，因此，管理一項業務實質上就是同時管理多條調節迴路。
第6章制定目標，尋找目標 83 圖6-12是對員工人數管理的圖6-7的進一步發揮，它引入了“實際員工流失水平”，其效果就是可以降低“實際人數”。 實際員工流失水平目標人數 S 0 員工人數差異 sk 聘用或解聘實際人數圖 6-12 然而，“實際員工流失水平”本身也只是我們前面所熟悉的三個O型連線調節迴路的一部分，見圖6-13。 可接受的員工流失水平員工流失差異 O 反省薪酬結構的壓力實際員工流失水中目標人數員工人數• 差異 S 聘用或解聘實際人數圖 6-13 這兩個迴路關聯在一起，從而反映了現實的情況——我們同時管理著員工人數和員工流失兩項任務。 實際上，至少還應該有第三個環參與其中。如果我們假設薪酬結構是“實際員工流失水平”的惟一驅動因素，則在調整獎勵政策時，“反省薪酬結構的壓力” 將導致我們對目標成本結構做出調整，見圖6-14。
84 第二部分工具和技術目標薪酬結構薪酬差異一薪酬結構變動實際薪酬結構叮接受的員〔流失水 - 員工流失差異反省新酬結構的壓力 6o 實際員工流失水平日標人數 S 員工人9 數差異 O S 聘用或解聘實際人數圖 6-14 在這幅圖中，我特意使用虛線來表示從“反省薪酬結構的壓力”到“實際員工.流失水平”的連線，是因為它已經被進人新酬結構迴路的連線所取代，而薪酬結構迴路才是我們試圖控制 “實際員工流失水平”時所真正採取的行動。 這是一個由三個相互關聯的調節迴路所構成的結構，每一個調節迴路都抓住了員工管理的某一側面。在眾多因素中，我們透過政策設定了“目標人數”和 “月標薪酬結構”。作為結果，業務中出現了各種不同的後果。後果之一就是“實際員工流失水平”，這是我們可以監測並與“可接受的員工流失水平”相比較的因素。如果最終的“員工流失差異” 可以接受，那麼就很好；但如果不能接受， 就會觸發重新設定“目標薪酬結構”這一行動，或其他類似的行動。對實際結果的持續監測（在這裡是“實際員工.流失水平”）以及與希望獲得的結果（在這裡是隱含著的“可接受的員工流失水平”）相對照，觸發了政策的變動（在這裡是 “日標薪酬結構”）。換句話說，如果這裡所說的“政策”的含義更寬泛一些，這種比較可能會觸發某種管理措施的實施。 從以上論述可以看出，管理工作就像是管埋者坐在某種特別複雜的控制儀表臺前，儀表臺上有各種各樣的按鈕、旋鈕和控制桿，每個東西都有自己的名字，
第6章制定目標，尋找目標比如目標人數、目標成本結構，目標資產，或者一些更操作層面的東西，如聘用、 解聘、加薪、資產購置等。管理者不時地動動各種控制桿，精細地調控著“公司機器”的業務及其運作，並採取適當的管理措施，引導業務去實現我們所希望的目標，比如銷售、利潤、聲望或者股價。在我們監測現實並與目標狀態相對照之後，我們按按這個按鈕，轉轉那個旋鈕，或者拉拉另外的控制桿。就像這個例子所展示的那樣，大多數的按鈕、旋鈕和控制桿是相互關聯的調節迴路的-一部分， 這一主題我將在第10章中更為詳細地介紹。 6.4 調節迴路和時滯理論上，任何調節迴路都會如圖6-15所示，完美而平滑地匯聚到目標上。 目標值實際值時間圖6-15 但在實際工作中，這條匯聚之路有時也會崎嶇不平。很多實際系統的表現更像6.1中提到的“陌生的淋浴器”，而不像倒咖啡，因為在實際系統中充滿了時滯：測量實際情況以及計算偏差所耗費的時間、制定管理政策所耗費的時間、 解釋管理政策所耗費的時間、決定採取何種措施所耗費的時間、將這些措施付諸實施所耗費的時間、這些措施取得成效所耗費的時間，等等。這些時滯就導致了我們在6.1中所見到的振盪曲線。我們的“不耐煩”不僅會惡化這種振盪， 而且會讓我們對所試圖管理的系統中的時滯所影響的深度和廣度降低警惕。考慮一下我們都曾經歷過的、將陌生的淋浴器調到合適的溫度那個例子（那裡只有一個時滯環節在發揮作用），你就不會奇怪為什麼管理一項業務是那麼不容易了。 另外一個我們熟悉、並很容易發生振盪的情形，就是庫存控制和供應鏈管理。 這些系統通常和對某個預先設定的庫存水平相關，這一數值扮演了目標的角色， 這裡的行動通常是向供應商發出訂單，要求他們補充某種已經售罄或正熱銷的商品的庫存。由於補充訂貨過程中固有的各種形式的時滯，這個系統以其極易振盪且容易失控而臭名昭著。
第二部分工具和技術改變目標下面這幅圖描述了一個庫存控制系統的行為，它具有一個目標庫存水平。 不幸的是，由於系統中的時滯，系統的自然行為就是振盪——-不過這個振盪最終能夠穩定到目標庫存水平上。 目標值庫存水平實際值時間如果庫存控制經理沒有經過系統思考的訓練，那麼庫存最初的迅猛下降會讓他非常擔心庫存會被很快清空，這對於工廠和他個人而言都是一個壞訊息。 因此他想，“由於庫存垂直下跌，我最好還是提高一下目標水平——只提高一點兒，比沒提之前稍微多訂一點貨。” 下面這幅圖就是在這種情況下的一種可能情形： 目標值庫存水平 44f 實際值時間經理的擔心引發了庫存目標的變動，而這實際上讓事情變得更糟。系統現在真的失控了，而且越來越失控。天哪！ 順便說一句，這幅圖和本書中其他的圖一樣，都是由一個計算機模擬工具畫出來的，它可以幫助你對系統迴圈圖的行為進行模擬，我會在第12章和第13 章中進行更詳細的介紹。 正如這個例子所展示的那樣，很多系統隨著時間演變的動態行為可能非常復雜，而且難以理解。因此，可憐的庫存控制經理希望將系統納人控制之中的善良願望非常可以理解，但在實際中卻帶來了一場災難。對他來說，最好的政策就是不要干涉，他只要袖手旁觀，靜待系統按照自己的節奏逐漸穩定下來就可以了。
第6章制定目標，尋找目標 87 但是，你必須是一位充滿睿智的人，而且你的老闆也必須是一位充滿睿智的人， 才能做出正確的決策，並靜待事情演變。有時候，著急做出看似充滿魄力和決斷力的決策，並干預其中，反而是最錯誤的行為。 儘管這個系統的動態行為看起來非常複雜，但是其潛在的邏輯都一點都不復雜：這只是一個我們現在已經非常熟悉的調節迴路，其中包括目標、實際、差異和行動，以及一些時滯。 動態複雜性這個例子同時也是關於系統思考的另一個放之四海而皆準的原則的有力體現。 隨著時間的演變，很多系統的行為表現出一種令人困惑的複雜方式。這種現象被稱之為動態複雜性（dynanic complexity）。但如同我們剛剛看到的那樣，其背後隱含的系統迴圈圖通常非常簡單。因此，系統思考幫助你理解複雜動態系統的一種方式，就是為你提供一種方法，讓你能夠看到複雜現象背後的簡單因果迴路。 很多人發現，理解動態複雜性，並清楚地認識到其背後的模式及因果關係非常困難。從某種意義上講，人的思想確實更適合處理細節複雜性，即對處於某一時間某一地點的系統進行理解，儘管這時的系統由很多元素組成。 在重新設定目標庫存水平的時候，對於困惑的庫存控制經理來說，與其玩猜謎遊戲，不如去探究一下為什麼庫存控制系統會面臨著這麼大的延遲，並採取措施降低時滯。但是，有時候“治標”確實比“治本”更有誘惑力。 從更大的尺度上來看，政府的很多政策都是在管理調節迴路。比如，以英格蘭銀行總裁愛德華•喬治爵士為主席的英格蘭銀行貨幣政策委員會，其9名成員每個月都會開會以確定利率。他們的主要使命就是在保證經濟活力的同時，“遵循英國政府通貨膨脹目標的規定，保證價格穩定”（這是我從英格蘭銀行網站上引用的原話，詳情請參見http://www.bankofengland.co.uk/mpc/）。他們所能揮舞的惟一武器就是利率。從系統思考的觀點來看，他們的“目標”就是較低的通貨膨脹率和健康的經濟，他們的“實際”就是一堆宏觀經濟統計數字，反映了在指標收集期內經濟的總體狀況，而他們所能採取的惟一 “行動”就是改變利率，而日.只能變動千分之幾。他們不時地進行這項工作，而利率的變動以其內在的方式影響著整個經濟系統。 整個國家的經濟系統顯然非常複雜，而且其時滯以月計，有時甚至以年計。 認識到這一點，貨幣政策委員會就知道了最睿智的干涉方法，是在相對較長的間隔裡做出很小的調整。這就為任何微小的變化發揮作用提供了足夠長的時間，而且也避免了特別巨大的變化所導致的無法預期的影響。做出劇烈的調整這一替代政策，通常更可能會讓經濟系統變得不穩定，而且還會產生災難性的後果。 商業週期圖中粗黑線顯示了從1960年1月到1999年12月這40年來，每年標準普爾指數的百分比變化——標準普爾指數是根據美國前500家公司股價所編制的索引，
88 第二部分工具和技術被認為是美國經濟的晴雨表。40年來，指數本身在大多數時間裡都在穩定增長， 但與淺灰色的振盪曲線相對照，可以發現它的年增長速率同樣起伏不平。很多經濟學家都談到商業週期，而系統思考學家則看到了包含時滯的調節迴路的影響——總體上看，美國公司在盡力實現它的增長目標。 60% 40% 20% 0% - 20% -40% -60% 20世紀 60年代 20世紀 20世紀 20世紀 6.5 差異的定義作為對調節迴路討論的最後一個樂章，你可能會願意做一做下面的測試。可是我還是願意預先給大家一個警告：很多人發現它確實讓人頭疼，因此它並不適合心髒脆弱的人。或許你願意直接跳到本章的最後一節。然而，如果你堅持要試一試， 並且能夠順利透過的話，你可以堅信你確實理解了因果迴路是怎麼一回事兒。 測試：差異的定義是什麼？ 下面是一個我們已經非常熟悉了的因果迴路，與此相關的一個隱含的假設就是差異的定義。 預算 0 差異 S 行動現實和通常的會計準則相一致，差異的定義表示為： 差異=預算-實際令你差異的是，我們決定用另外一種方式定義差異： 差異=實際一預算第6章制定目標，尋找目標88. 那麼，上面那個系統迴圈圖現在會是什麼樣子？特別是那些S型連線和O型連線現在成了什麼樣子？ 這僅僅是一個和定義相關的變動，真實世界中並沒有任何改變。因此，系統迴圈圖的基本結構一定不會發生任何變化，見圖6-16。 預算差異行動現實圖6-16 變化的是差異的定義，它現在被定義為： 差異=實際一預算這跟S型連線和O型連線有什麼關係呢？ 如果我們觀察這個新定義，我們就會發現，對於任何給定的“預算”值，隨著“實際”值的增加，“差異”也在增加，因此這意味著“實際”和“差異”之間應該是一個S型連線。另一方面，對於任何給定的“實際”值，隨著“預算” 的增加，“差異”在減小——這是定義中那個減號的必然結果，因此，連線“預算”和“差異”的必然是一個O型連線。 這就對了—一S型連線和O型連線換了一個位置。這就是不同之處！因此，系統迴圈圖看起來應該是圖6-17所示的樣子吧。 預算差異 S 行動現實圖6-17 很多人就帶著一聲滿意的嘆，息就此停止了。 實際上還有一點問題。看一看上面的圖並數一下其中O型連線的個數。記著連線“預算”和“差異”的O型連線不應該被計算在內，因為它位於迴路的外部。 實際上，迴路中沒有O型連線，整個迴路完全由S型連線構成。 上圖的迴路會有怎樣的行為呢？因為迴路中O型連線的總數是零個（零也被視為一個偶數），它肯定是一個增強迴路，其典型特徵是指數增長或者指數衰落。
%0 第二部分工具和技術它根本就不是一個調節迴路！ 稍安勿躁！肯定有什麼地方出了問題。在現實中，這個迴路過去是一個調節迴路，現在也仍然是一個調節迴路。我們不可能僅僅透過修改差異的定義就將一個調節迴路變成增強迴路。那麼，到底發生了什麼？ 這中間所發生的，就是我們實際上並沒有足夠深刻地思索其中的S型連線和0 型連線受波及的範圍。讓我們來考慮一下現實中發生的一切，從而讓這張系統循環圖更具有實際意義。假設我們在討論關於員工人數的問題，而且我們發現，我們現在處於一個現有員工（比如10個）少於預算員工（比如12個）的情形。在這種情況下，根據我們對差異的新定義： 差異=實際一預算得到“差異”為一2，是一個負數。 為了讓實際與預算一致，我們應該採取什麼行動？我們必須將員工人數從10 增長到12；我們必須讓 “實際” 值再大一些。因此，我們所採取的行動必然是一個“正向”的行動。在這種情況下，我們使用一個負的“差異”來驅動一個正向的“行動”，此處應該是一個0型連線。繼續沿著連線的方向走，正向的“行動” 如我們所期望的那樣造成了“實際”值的增加。這個連線沿著相同的方向運作， 因此是一個S型連線。 讓我們將這一切與現實生活做個對照。如果我們的實際員工人數為10個，而預算人數是12個，根據當前的定義，差異就是10-12=-2。這個負的差異驅動了正向的招聘行為（0型連線），這自然會增加我們的員工總數（S型連線）。差異降為零，系統穩定在目標值上。一切正常。 另外一個方向上也同樣成立。假設實際員工人數為15個，而預算人數是12個， 則當前的差異就是15-12=3，是一個正數。但是，由於差異和行動之間是一個0 型連線，因此正的差異就驅動了一個負向的動作。負的招聘是什麼？它有自己的名字，我們通常將其稱之為解聘，它確實是一個負向的動作。這個負向的動作起到了降低實際人數的作用（符合圖中的S型連線），於是系統再次匯聚到了預算上。 這種正向的招聘和負向的解聘之間的區別和倒咖啡那個例子非常相似。在那個例子裡面，我們引入了正向的向杯中倒人咖啡和負向的從杯中倒出咖啡兩個動作。 我們現在所得到的系統迴圈圖就如圖6-18所示。這幅圖的行為如何？這幅圖中包含一個O型連線，因此正如我們所期望的那樣是一個匯聚於預算的調節迴路。 預算差距行動現實圖6-18