9 打造世界級的產品與服務 hapter Producing World-Class Goods and Services profile® 人物側寫美國輪軸製造公司——理查德•道克理查德•道克（Richard Dauch）在俄亥俄州諾沃克市的一個乳牛場中長大，在七個兄弟姊妹中排行老么。他6歲的時候就會駕駛小貨車，16歲學會了修理農耕機械，由此就不難理解為何他在普渡大學時會選修技術和工程課程。大學畢業後，他於密歇根州弗林特市的雪佛蘭汽車（Chevrolet）和卡車工廠擔任培訓工程師。他決定從基層學起，所以從卡車生產線開始工作，但所學到的令他感到非常驚訝。例如，他發現工人並不能經常得到好待遇。 他也注意到人們對質量粗心大意，此外工會合約限制重重以致影響了競爭力。道克在成為經理人後，就對這些心得善加利用。 30歲時，道克成為雪佛蘭最年輕的廠長。他由管理3,000人的工廠晉升到管理底特律的7,000人輪軸廠。他的成功讓他成為大眾汽車挖角的物件， 並被聘為北美區製造副總裁。他買下了克萊斯勒在賓夕法尼亞的舊廠、美國汽車公司在西維吉尼亞州的舊廠以及一個美國政府在密歇根州的工廠， 開始每天生產1,000輛大眾 Rabbit汽車。 因此，他吸引了克萊斯學習目標讀完本章後，你應該能夠： 5 說明美國生產的演進過程。 定義運作管理。 瞭解各種生產流程及改進美國企業生產率的生產技術，包括計算機輔助設計與製造、柔性製造、精益製造及大規模定製生產。 描述解製造業和服務業的運作管理規劃議題，包括設施選址、設施佈局、物料需求計劃、採購、準時化存貨控制與質量控制。 解釋計劃評審技術與甘特圖在控制製造過程中的應用。 www.aam.com 勒公司的李•艾科卡（Lee Iacocca）的注意。道克於是被任命為執行副總裁，負責多元化運營和製造。道克成功地提升了生產率與質量，同時也匯入了柔性製造（你將在本章學到）。 通用汽車開始進行重組時，要出售五座底特律的車軸和傳動軸廠。道克立即籌資並將五座工廠全部買下。這些工廠的狀況很差，但道克決心要帶著它們走向成功。他把公司取名為美國輪軸製造公司（American Axle & Manufacturing, AAM）。通用汽車答應如果質量改善的話，會向 AAM購買零件（機軸、傳送零件等）。AAM投資了20多億美元更新並重建廠房，結果生產率倍增，傳動裝置產量從每天5.000個擴大到1.3萬個。道克非常自豪他能生產高質量、可與其他低成本國家競爭的產品。 為了滿足全球消費者的需求，AAM現在在日本與德國都有銷售和業務辦事處。道克說： “AAM和我們的分支機構絕不安於現狀。我們知道在全球競爭下，必須提供最好的產品，所以公司不僅會持續提升合作伙伴的技術，也會改進自己的技術、裝置、系統和廠房。我們的產品、系統和流程都設計以精準地滿足消費者的需求，而且持續以合理價格、最高質量去提供傳輸動力的產品。” 關於企業把製造外包到其他國家，引發了許多的討論，但是理查德。道克向世界證明，美國的工人和生產率也可以和其他國家一樣好。本章將討論讓美國製造業足以從事全球競爭的新發展。這對於在美國想要從事創新與製造的人而言非常重要。或許本章會激勵你考慮從事這種職業。 資料來源：Gene Bylinsky， “Heroes of Manufacturing，” Fortune, March 8, 2004, pp. 90D-190H; Peter Coy， “Asian Competition: Is the Cup Half Empty —or Half Full？，” Business Week, August 22/29, 2005, pp. 134-135; and www.aam. com, 2006.
韓國現代汽車只是眾多把製造工作遷移到美國的跨國汽車公司之一。你覺得為何許多文章只強調外包、遷廠導致工作機會流失而不考慮其實也有數以千計的內包業務從國外流入國內這一點呢？ 9-1 重振美國製造業大約50年前，美國通用汽車領導人說：“凡對美國有利的，也會對通用汽車有利，反之亦然。”他說的話很有道理。最近“通用汽車踩剎車”或“通用汽車廠組織再造，2008年前裁員2.5萬人”一類的焦點新聞令人感到十分憂心。通用汽車每年支付給裝配線員工的薪資約87億美元；該公司車提供約90萬個工作機會（包括汽車廠工人、廣告人員、汽車推銷員、辦公室供應商等），所以通用汽車的問題勢必會對美國經濟產生衝擊。當通用汽車一切順利時，國家的問題也就少很多。 在此同時，最近的焦點新聞報導豐田汽車為“年度風雲公司”；另有報道指出 “韓國現代汽車：邁入快速成功之道”。石油價格在2005年年底一路飆升，美國汽車業似乎身陷困境。豐田汽車能以混合動力車普銳斯（Prius）和雷克薩斯 （Lexus） RX 400h 攻下美國市場嗎？美國大部分的製造業工作機會會流向印度或中國等國家嗎？這些問題讓許多美國人產生如20世紀80年代一般日本企業幾乎主導整個製造業的感覺。當然，那是在日本經濟泡沫化之前。 誠然，現在的美國汽車公司擁有美國汽車市場60%的佔有率，遠不及20世紀 50年代的95%。然而，當今的美國汽車業也不是一無可取。港灣（Harbour）顧問公司指出，北美最有生產率的五座汽車製造廠中，通用汽車就擁有三座，福特汽車也擁有一座。美國依然是很好的汽車生產地，所以本田、豐田、寶馬、賓士、日產 （Nissan）和現代汽車全部都在美國建廠生產。總之，美國仍是全球最重要的製造中心之一。但顯然全球許多國家均爭相投入，力圖取而代之。目前，許多美國公司都將製造工作外包到其他國家。當然，其他國家也會把製造外包到美國。競爭情況既慘烈又真實。“倫理抉擇”專欄將檢視公司面臨這種將製造外包、遷廠的情境。 美國的生產現況可能比你想象中的更好。北美車廠在 2005年生產了 1,580萬輛車，2004年也一樣；預期在2009年以前，年產量可達1,680萬輛車。當然，其中約有580萬輛屬於非美國品牌。“美國汽車產業依然健全，”位於加州聖塔安納市轎車實驗室（Car Lab）顧問公司的總裁埃裡克•諾伯爾（Eric Noble）說道，“只是車子的品牌正在改變。”我們 HYUNDRI Drive your way ALABAMA 也知道這對在美國北部（以往製造汽車的重鎮） 失去工作的人而言不是好事，但對於在南部（許多新汽車廠進駐）找新工作的人則是好訊息。 *製造業提升競爭力的做法* 製造業的範圍當然不只是汽車業。美國整體製造業年產出在 1990到1995年間上升3.7%， 240 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
Making ethical decisions 倫理抉擇假設，有一家童裝公司長期以來都是所在城鎮的重要經濟基礎。該地區大部分的小企業和學校都支援這家童裝企業，它不僅供應生產所需的原料，還可以培訓員工。這家童裝公司知道如果它將廠家遷到亞洲，至少可增加25%的利潤，但關閉童裝母廠的運營，將會導致該城鎮其他企業及學校的關閉，讓當地許多人失業，而留下或離開？ 且那裡沒有其他的就業機會。身為童裝公司的高層管理者，你必須協助決定工廠是否遷移。如果是的話，何時應該告訴員工？法律規定你必須在關閉至少60天前告訴他們。你會怎麼做？每一種選擇的後果分別是什麼？你會作哪一種選擇？ 1995到2001年間更上升到5.7%，預期在2006年，製造業將是經濟繁榮的重要來源。超過60%的美國製造業預期在2006年聘僱新員工。美國製造業做了什麼改變得以重新取得競爭優勢？事實上，它們聚焦在以下幾點上： •以顧客為重心。 • 與供應商、其他公司保持緊密的合作關係，以滿足顧客需求。 •持續不斷地改良。 • 聚焦於品質。。透過選址來降低成本。。利用因特網來整合供應鏈。 • 使用新生產技術，例如企業資源計劃、計算機整合製造、柔性製造和精益製造。 美國未來必須如何持續強化製造基礎呢？印第安納大學戰略發展學院院長大衛•奧德茨（David Audretsch）說：“美國公司不能再進行價格競爭，必須憑藉外國企業所沒有的新創意。”一位《華爾街日報》的作者附和：“研發（特別是物理學和工程）是創新經濟的基礎。研發創造了電晶體、光纖、積體電路、無線通訊、液晶顯示器、鐳射器、因特網、GPS、混合動力車和醫療科技等等，多到列不完。只要有創新，美國的企業家精神會很快地把它開發、生產和營銷出去，就會產生新工作和收入。” 美國在創新方面仍有許多機會，前景樂觀，例如 iPod 革命性的創新，還有摩託羅拉手機的許多創新發明。美國工人充滿創造力與活力，絕不能原地踏步。有些大學的課程就涵蓋了新產品設計。企業必須隨時保持與最新的生產技術和流程同步。 服務部門（service sector）也越來越受重視，因為它在整體經濟中的地位越來越重要。服務部門生產率的提升是個重要課題，特別是透過因特網將服務業和製造業兩大部門加以結合。本章把重點放在服務部門和製造部門的運作管理上。因為 •第九章打造世界級的產品與服務 *241
大部分畢業生很有可能加入服務業的行列，故瞭解服務部門的運作管理概念非常重要。 生產使用生產因素（土地、 勞動、資本、企業家精神及知識）來製造產品和服務。 生產管理用來描述管理者幫助公司創造產品的所有活動。 運作管理將資源（包括人力資源）轉變成產品與服務的一項管理專門領域。 每年產業界都會找出能夠降低人力需求的新的自動化生產方法。 圖示為一種被稱為翻鏟（Flipper）的新型自動化裝置。你家附近的麥當勞或其他餐廳有沒有使用這種裝置？ 9-2從生產到運作管理生產（production）是指使用生產因素來製造產品和服務，而生產因素包括土地、 勞動、資本、企業家精神及知識。生產在過去一向與製造（manufacturing）緊密關聯， 然而，企業的本質在過去的二十多年有了顯著的改變。服務部門（包括因特網服務） 的成長幅度龐大，但製造部門卻沒有什麼成長。美國現在擁有的是所謂的“服務經濟”（service economy）- —一種由服務部門主導的經濟。這對於未來的大學畢業生可能很有利，因為許多高薪的工作都是法律服務、娛樂、廣播、醫療服務，以及會計、金融、管理顧問等商業服務。 生產管理（production management）被用來描述管理者幫助公司創造產品的所有活動。為反映服務部門的重要性已逐漸凌駕製造部門，故以“運作”（operations） 一詞來取代“生產”，更能反映產品和服務兩者的生產。運作管理（operations management）指將資源（包括人力資源）轉變成產品與服務的一項管理專門領域，它包括庫存管理、質量控制、生產排程及售後服務等。在一個汽車廠中，運作管理將原料、人力資源、零部件、物料、油漆、工具及其他資源，透過組合和裝配的流程製造成汽車。在大學中，運作管理需要投入——例如資訊、教授、圖書、建築物、 辦公室、計算機系統—以及創造能教育、傳授學生知識的服務，這個過程就是教育。 有些組織（例如工廠、農場及礦場）以生產產品為主，而其他的（例如醫院、學校及政府機構）則多數生產服務。還有一些組織生產的是產品和服務的結合。舉例來說，一個汽車製造商不只是製造汽車，也提供像是修理、融資及保險等服務。在麥當勞你得到的商品是漢堡和薯條，但也得到諸如點餐、購餐及清潔方面的服務。 *服務部門的運作管理* 人們大都熟悉製造業的運作管理。讓我們來檢視一位服務業作業經理人的職業生涯發展。霍斯特•舒爾茲（Horst Schulze）在擁有數年飯店管理 242 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶經驗後，成為麗茲一卡爾頓（Ritz-Carlton） 酒店的執行長兼總裁，現在是西培思 （West Paces）飯店集團的總裁兼執行長。 舒爾茲這幾年來對質量的承諾與投入在飯店中的許多創新與變革都可看到。這些創新包括精密的顧客計算機辨認程式與質量管理計劃，以確保員工適任。 服務業中的運作管理是為使用服務的人創造愉快的經驗。在麗茲一卡爾頓酒店中， 運作管理包括提供最佳服務的餐廳、執行順暢的電梯以及迅速處理顧客要求的前臺接待人員。此外，也包括在飯店大廳放置鮮花，以及在每個房間放置水果。更重要的是，它在每位新員工身上花費數千美元， 提供質量管理的培訓。 高階飯店的運作管理也因為今日的新企業主管而有了改變。如同飯店的房客一般，高層主管也會想要在房間內上網，以及一個有免付費電話服務的支援中心。當主管必須發表演講或做簡報時，他們會需要投影裝置、一整套計算機硬體及其他輔助裝置。外國訪客會想要有多種語言的顧客支援服務。飯店內的商店需要銷售更多紀念品、報紙及一些醫藥用品和食物，來服務今日的高科技旅客。商店中可能也會銷售手提電腦用品、變壓器等。運作管理必須負責提供這類方便的設施來滿足顧客。舒爾茲在最近的演講中，指出服務業有必要建立內部衡量系統，以評估服務提供流程系統的績效。 簡而言之，透過預測顧客的需求來取悅他們已經成為高階飯店的質量標準，就像其他大部分的服務業一樣。但瞭解顧客需求和滿足顧客需求卻是兩回事，那也就是為什麼運作管理如此重要的原因：它是管理的執行階段。 學習評估 • 美國製造業如何再度獲得競爭優勢？ •美國企業為什麼必須持續強化美國的製造基礎？ • 為什麼現在重心會從“生產管理”轉移到“運作管理”？ 旅館的運作管理是以顧客為基礎，也就是要提供超過顧客預期的服務。成功的關鍵除了：培訓還是培訓。你所經歷過的旅館服務中，最令你感到滿意與最不滿意的分別是什麼？ •第九章打造世界級的產品與服務 * 243
9-3 生產流程形式效用創造最終產品、服務的附加價值，例如用矽原料製造計算機芯片，或結合各種服務來創造旅遊套裝行程。 常識和經驗已經告訴你許多製造流程的知識。你知道寫報告或準備晚餐需要怎麼做：需要錢買原料，需要一個工作平臺，並且有組織地完成工作。工業中的製造流程也一樣，要使用原物料來生產產品（參閱圖9.1）；生產將價值或效用附加在原料或流程上。形式效用 （form utility）指創造最終產品、服務的附加價值，例如用矽原料製造計算機晶片，或結合各種服務來創造旅遊套裝行程。零售業也可以產生形式效用，例如肉商可以從一整頭牛生產出一塊特定部位的牛排肉，而麵包師也可以從基本材料中生產出各種蛋糕。本書在第十二章將更深入討論“效用”。 圖 9.1 生產流程生產流程包括取得生產因素（土地等），並使用這些投入（input）來生產商品、服務及創意。規劃、路徑、排程及其他活動都是完目的——產出（output） -的方法。 投入土地勞動資本企業家精神知識生產控制規劃路徑排程配送售後產出產品服務創意製造商使用好幾種不同流程來生產商品。計算機晶片製造商英特爾的董事長安德魯•格魯夫（Andrew S. Grove）使用很好的比喻來解釋生產： 為了瞭解生產的原則，可以想象你是一位廚師…你現在要做一道早餐， 包括一個三分鐘的白煮蛋、奶油吐司及咖啡。你必須同時準備送上這三樣東西，每一樣都要是新鮮且溫熱的。 BusineSWeek THEBESTPRODUCTDESIGN 流程製造生產流程中以物理或化學方式改變原料的過程。 組裝過程生產流程中組裝元件的過程。 2008 Award Ninmars 美國在生產更創新、更好的商品上依然位居領導地位。圖中該期的 《商業週刊》就列舉了許多例項。你現在都在使用什麼新產品？ 格魯夫繼續說道，這項工作包含了生產的三項要素：（1）在與顧客約定的送達時間內依要求完成並遞送產品；（2）提供可接受的質量水準；（3）以可能的最低成本提供一切。 使用這個早餐的例子，便可以很容易了解兩個製造的專有名詞：流程製造和組裝。 流程製造（process manufacturing） 是以物理或化學方式改變原料，例如煮沸是以物理方式改變雞蛋（同理，流程製造將沙子轉變成為玻璃或計算機晶片）。組裝過程（assembly process）是將元件（雞蛋、吐司和咖啡）放在一起變成產品（早餐）。汽車亦是透過組裝過程將車體、引擎及其他零件組合而成的。 244 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶此外，生產流程可能是持續或間歇的。連續過程（continuous process）指的是產品的完成需經過一連串持續不斷的時間。舉例來說，前例中的廚師可能有一條輸送帶會把雞蛋放進滾水中煮三分鐘，然後將它們撈起，所以廚師隨時都可以取得煮好的三分鐘白煮蛋。（化學工廠就是以連續過程運作。） 使用間歇過程（intermittent process）來處理特顧客訂單較合適。這種過程主要是用在生產期短（一或兩個蛋），而且機器經常改變用來製造不同產品（像是麵包店的烤箱或餐廳裡的烤麵包機）之上。按顧客需求設計的傢俱製造商就會使用間歇過程。 現在大部分的新製造商都使用間歇過程。計算機、機器人及柔性製造流程讓公司能夠生產客戶定製的商品，而且速度幾乎就像過去大規模生產的速度一樣快。我們將在本章稍後詳細探討先進的生產技術與能降低成本的最新科技，以及它們如何運作。 *提升生產技術與降低成本* 製造和運作管理的最終目標是：根據顧客需求即時提供高質量的產品和服務。 如本書中一再強調的，傳統的組織設計並不是為了要快速響應顧客需求，而是為了有效地、廉價地製造產品。大規模生產的觀念是以極低的成本大量製造少數產品。 過去多年來，低成本的代價通常犧牲了質量及彈性。此外，供應商並非總是準時送貨，所以製造商必須囤積大量的原料及零部件存貨。這種低效率讓美國企業競爭力落在了使用更先進生產技術的外國競爭者之後。 全球競爭的結果導致公司必須以低成本製造各式各樣的客戶定製的高質量產品。顯然，要做到這一點，生產部門就必須有所改變。數項主要發展已經大大改變了美國企業的生產流程，使得美國企業更具競爭力，包括：（1）計算機輔助設計與制造；（2）柔性製造；（3）精益製造；（4）大規模定製。 *計算機輔助設計與製造* 近年來改變生產技術和戰略最多的一項發展，就是將計算機整合到產品的設計和製造中。計算機所做的第一件事是協助產品的設計，稱為計算機輔助設計（comPuter-aided design, CAD）。最新的計算機輔助設計系統能夠讓設計師從事三維空間的工作。下一個步驟是將計算機直接融人生產過程，我們稱之為計算機輔助製造 （computer-aided manufacturing, CAM）。 計算機輔助設計/計算機輔助製造使客戶定製的產品能夠滿足小市場需求，而且不需要增加太多成本。製造商改變計算機程式，在設計上做一點小改變，就可以直接應用到生產線上。例如，計算機輔助設計和計算機輔助製造進入了服裝業，計算機程式可以打版及自動裁剪布料。現在，個人尺寸可以輸人機器中，製造出為顧連續過程產品的完成需經過一連串持續不斷的時間的生產流程。 間歇過程生產期短，而且機器經常改變用來製造不同產品的生產流程。 計算機輔助設計使用計算機來設計產品。 計算機輔助製造使用計算機來製造產第九章打造世界級的產品與服務 * 245
客量身剪裁的服飾，而不需要增加太多額外的成本。在飲食服務方面，計算機輔助製造被用於在新鮮烘焙餅乾店中製作餅乾。現場、小規模、半自動化、感應控制的烘焙可以輕易地維持質量的一致性。 計算機輔助設計讓許多公司的生產率增加一倍。但設計產品是一回事，制定規格讓機器運作又是一回事。過去的問題是，計算機輔助設計的機器無法和計算機輔助製造的機器直接溝通對話。然而，最近已設計出可結合兩者的軟體程式，就是計從照片中可看到作業， 算機整合製造（computer-integrated manufactur中的計算機輔助設計； ing,CIM）。這類新軟體很貴，但將程式輸人機器的與計算機輔助製造結合後，可大幅提升設計， 時間節省了達80%之多。印刷公司 JohnsByme 就使用了計算機整合製造在伊利諾伊與生產流程的效率。這， 項科技能為小型製造： 州奈爾斯市的工廠，成功地降低了各項成本開支、減少了資源開銷，並且降低了錯商提供什麼利益呢？ 誤。此外，IBM 也在半導體廠使用計算機整合製造。你可以在《國際計算機整合製造雜誌》（International Journal of Computer-Integrated Marufacturing）的期刊中找到其他案例。 計算機整合製造結合計算機輔助設計和計算機輔助製造。 柔性製造設計能執行多項工作的機器，以生產各種產品。 *柔性製造* 柔性製造（flexible manufacturing）屬於是指設計能執行多項工作的機器，以生產各種產品。艾倫布萊迪（Allen-Bradley），屬於洛克威爾自動化公司（Rockwell Automation）的一部分，是一家工業自動化控制系統的製造商，使用柔性製造來製造馬達啟動器。每天都有訂單進來，而在24小時之內，該公司的26 臺機器和機器人會製造、測試及包裝啟動器—全都不需要人手觸碰。艾倫布萊迪的機器相當彈性，如果有特別的訂單，甚至只有單單一件產品都可以上生產線，而不會耽誤流程。你有注意到這些產品都不需要人工製造嗎？與廉價勞工競爭最好的方法之一，就是儘可能地少用人力。 相比大規模製造使用 *精益製造* 精益製造 （lean manufacturing）就是相比大規模製造使用更少的投入來生產產品：較少的人力、較少的製造空間、較少在工具上的投資，以及使用較少的工程時間，來研發一項新產品。企業在降低對資源需求的同時，可透過不斷提升生產高質量商品的能力，來達到精益的目的。這就是所謂的“增加生產率”。技術進步在美國工廠的生產率與效率提升方面扮演了極重要的角色，也讓勞工更具生產率，可以得到更高的薪水。 246 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
*大規模定製* “客戶定製”表示製造一個獨特的產品或提供一項特殊服務給個人。雖然在過去這似乎是不可能的，但現在依大量的客戶要求生產定製產品的大規模定製（mass customization）卻很普遍。舉例來說，日本的國家腳踏車產業公司 （National Bicycle Industrial Company）就用18個腳踏車模型，製造出超過200萬種組合，每一種組合都是設計用來符合某一位特定顧客的需求。顧客選擇模型、尺寸、顏色及設計；零售商在對買主作好一些測量之後，將資料傳真給工廠，而機器人則在生產線上工作。 越來越多的製造商在學習將產品轉化為客戶定製。舉例來說，一些大眾營養中心（General Nutrition Center, GNC）中有一種機器，讓消費者能夠自行設計自己的維生素、洗髮露及洗滌劑。其他公司會生產定製化的書籍，在重要的地方會印製孩子的名字，而定製化賀卡也出現在市場上。定製鞋店公司（Custom Foot）商店使用紅外線掃描器來精確測量每一隻腳，讓鞋子可以穿得剛剛好。InterActive 定製服裝公司提供多種不同選擇的定製牛仔褲，包括四種不同的鉚釘顏色。此外，你甚至可以買到定製的 M&M 巧克力。 大規模定製也出現在服務業。舉例來說，資產保險公司（Capital Protective Insurance,CPI）銷售定製的風險管理計劃給企業，最新的計算機軟體和硬體讓CPI 能夠研發出這種定製化的方案。健身房現在也開始為個人提供獨特的健身方案；旅行社提供根據個人選擇而有不同的旅遊行程；有些大學讓學生設計自己的主修學科。事實上，定製設計服務要比定製製造產品容易多了，因為沒有固定的實質商品需要進行更改。每一位顧客都可以在服務業公司的似乎可以無限擴充套件的能力範圍內，詳細指明自己想要的內容。 大規模定製依大量的客戶要求生產定製產品以滿足個別顧客的要求。 德國科隆的易格斯（Igus）製造廠能夠機動地縮小或擴大，這種彈性設計使它能在快速變動的市場中維持競爭力。因為設施佈局變動頻繁，一些員工就通過踏板車來更有效更：快速地為各個工作站：提供技術、補給物與服：務。快速變革的廠房需：要快速機動的人力團隊來最大化生產率。 學習評估 • 什麼是形式效用？ • 請定義並解釋以下幾種概念的差異：流程製造、組裝過程、連續過程，以及間歇過程。。計算機輔助設計與計算機輔助製造結合後會變成什麼？ • 什麼是大規模定製？ 第九章打造世界級的產品與服務 * 247
9-4 運作管理規劃服務部門的運作管理包括許多和製造部門運作管理相同的功能，兩者一樣之處包含了設施選址、設施佈局、物料需求計劃、採購、存貨控制及質量控制。服務部門與製造部門所使用的資源可能不同，但管理功能是相似的。 設施選址選擇適於公司運營的地理位置的過程。 百力通（Briggs & Stratton）將許多生產作業從密爾沃基市郊的大廠遷出，在美國南部郊區建立了幾座新廠。新廠全都沒有組建工會。 公司對於在密爾沃基市郊工廠參加了工會的員工的薪水不會有所妥協或讓步，因為公司認為需要透過降低成本來維持競爭力。除了較低廉的勞工外，還有哪些因素會影響到諸如百力通一類的公司遷廠？ *設施選址* 設施選址 （facility location）指選擇適於公司運營的地理位置的過程。為了接近顧客，設施選址的一種策略是讓消費者能夠更容易取得公司的服務，並且易於反應其需求。因此，花店和銀行將服務點設定在超市而不是在獨立設施中，好讓它們的產品和服務能夠更容易地被取得。你也會在沃爾瑪百貨中看到麥當勞，現在甚至連加油站也有麥當勞的服務點。消費者可以在加油前先點餐、付費，加完油後再到麥當勞櫥窗領取餐點。 當然，最方便的莫過於不必出家門，就可以取得服務。這就是為什麼有這麼多網路銀行、網路購車、網路教育的原因。傳統小店家（例如，零售商店）要贏得這樣的競爭，就必須選擇好地點、提供優越的服務給那些上門的人。研究服務業的地址—例如飯店、銀行、健身房及超市——你就會發現大部分成功的店家都是位於交通便利的地點。 製造商的設施選址近年來一項重要的課題，就是製造廠從一個城市或州遷移到另一個城市或州，甚至遷移到國外。例如，大眾在斯洛伐克的布拉迪斯拉發市有一座工廠，一年生產25萬輛車，最近從西歐廠得到生產奧迪Q7 SUV 的大單。這種生產的遷移有時候會造成某些地區的失業問題，但也會導致另一些區域的經濟大幅成長。 為什麼企業要花上百萬美元把工廠遷往另一個地區呢？影響選址的因素包括勞工成本、資源多寡（如人力）、交通便利性、是杏接近供應商與顧客、犯罪率高低、 是否能為員工提供好的居住質量、生活成本，以及訓練或再訓練當地員工的能力。 其中最常見的原因之一，是為了取得較便宜或擁有適當技能的勞工。雖然在某些高度自動化的行業中，勞工成本佔總成本的比例已經減少，但降低勞工成本依然是許多生產者遷廠的主要原因。舉例來說， 某些公司會遷移到馬來西亞、印度、墨西哥，以及其他低工資國家。某些美國公司因為在部分國家設立工廠時提供低劣的工 248 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶作環境或剝削童工而被控告。不過一般而言，美國製造廠商會提供比當地廠商更高的薪水與更佳的福利。一些公司像是多明尼加共和國的房地產建築兼銷售公司莫瑞拉集團公司（Grupo Moraira），是全球製造業的模範。莫瑞拉集團公司向員工提供比當地企業還要高的薪資、提供住家和公司間往返的交通接送、託兒所、平價食物及醫療。它的“作業”相當有效率，使得它可以在全球市場上保持競爭優勢，並且員工提供世界級的服務。 較便宜的資源也是遷廠的另一項重要原因。公司通常需要水、電、木材、煤員，以及其他基本資源。遷移到天然資源較便宜且較豐足的地區，公司可以大大降低成本——不只是購買這些資源的成本，還有運送成品的成本。很多時候最重要的資源便是人，因此公司傾向於聚集在人才充沛之處。加州矽谷便是一個例子，類似的地方還有科羅拉多州、馬薩諸塞州、弗吉尼亞州、得克薩斯州、馬里蘭州。 減少運送到市場的時間也是另一項決策的重要因素。為了要在全球範圍內進行競爭，製造商需要能讓產品以最低的成本在供應鏈中移動的廠址，好讓產品可以快速地送到顧客手中。因此，各種形態的交通運輸（例如，高速公路、鐵路、機場等） 的便利性就非常重要。資訊科技（IT）對於加速（作業）反應方面也很重要，所以許多公司都在尋找擁有最先進資訊系統的國家。 另一個滿足顧客需求的方法是選擇接近供應商的廠址，如此可降低分銷與溝通成本。 許多企業都在國外建廠以接近海外顧客，這也是日本本田汽車在俄亥俄州及德國賓士汽車公司在阿拉巴馬州製造汽車的原因。當美國公司選擇海外設廠時，它們會考慮是否靠近機場、水路及公路，以便原料和成品能夠快速且便利地運送出去。 企業也會對員工和管理者的生活質量做研究。生活質量的問題包括：附近是否有好學校？天氣好不好？犯罪率低嗎？當地小區是否歡迎新企業？總裁和其他主要管理者是否想住在那裡？通常生活質量較高的地區，生活費用也較為昂貴，這讓決策變得更為複雜。簡而言之，設施選址在運作管理上已經成為一項重要議題。本章的《面對變革》專欄即探討巨大的自然災害如何影響地區內外的製造與服務業，這是對廠商最大的考驗。 應用因特網到運作管理上現在許多快速成長的企業已經很少自己從事生產， 取而代之的是將工程、設計、製造與其他工作外包給其他公司，諸如旭電公司 （Solectron）、偉創力公司及 SCI 系統公司等電子製造服務供應商，它們在上述職能領域中非常專業，可以做得更好。此外，企業與供應商間透過因特網建立了全新的合作關係，讓運作管理變成合作公司間的流程，公司彼此合作共同設計、生產並運送產品給顧客。現在公司間的協調聯絡幾乎就像在同一家公司內各部門間的協調聯絡一樣緊密。 第九章打造世界級的產品與服務 * 249
面對變革巨災回應 2005年8月襲擊美國墨西哥灣的卡特里娜颶風被稱為“美國史上最大的天然災害”。假設你的公司總部設在幾乎全市都被淹沒在洪水下的新奧爾良，而唯一的工廠就在損傷慘重的密西西比州長灘市，你要怎麼辦？現在假設你是託馬斯•奧雷克，決定在兩週內重新生產。實際的情況是：位於長灘市的奧雷克吸塵器工廠 （Oreck）電話斷線、沒有水電，進出城市的道路封閉不通，數百位員工失去家園或失蹤。重新生產所需的物品甚多，包括柴油、發電機、食物、水和房舍。員工分組搜尋了發電機和臨時移動式房舍。 後來，公司和聯合包裹運輸公司合作配送了吸塵器，並運回了食物和水。工廠周圍土地變成了住宿、醫療和辦公園區。此外，也架設了網絡以供員工可以和同事與家人聯絡。於是，公司在第一時間開始重新運作。 其他企業也有各種方法應變。讓舊工廠重新運作的貢獻很大，因為這麼做可以振興原有工作並創造新希望。雖然卡特里娜吹垮了 126 家沃爾瑪的廠房，但除了其中的14座外，其餘全數在幾 Dealing with change 周內就恢復運營。數百家企業全力協助，並且快速響應：位於南卡羅來納州米爾堡市的斯普林工業（Springs）公司提供床單、毛毯和棉被；安海斯布希（Anheuser-Busch）公司運來了250萬罐飲用水，夠所有受災者喝一週！百時美施貴寶送來數箱嬰兒奶粉；禮米（Eli Lilly）提供了4萬瓶胰島素；家樂氏（Kellogg）運來七卡車的餅乾；輝瑞 （Pfizer）則捐贈了200萬美元及許多藥品。其他制藥公司亦慷慨解囊，例如阿目金（Amgen）就捐贈了250萬美元，併發起員工捐錢資助。這份單子可以不停地列下去。 變革管理比日常運營管理更具挑戰性。變革管理範疇也包括巨災響應與快速反應，範圍涵蓋製造業（如奧雷克）與服務業（如沃爾瑪）。 資料來源：Jeftrey H. Birbaum， “Stepping Up."” Washington Post, September 4, 2005, pp. F1 and F4; Jonathan Eig， “Manufacturer Finds More Than Vacuums at Stake in Recovery， The Wall Street Journal, September 9, 2005, pp. B1 and B5； Susan Morse， "A Tide of Giving." Washington Post, September 13, 2005, p. F3; and Ane Hdll， “After Katrina，”Washington. Post, January 26, 2006, pp. A1 and A8. www.oreck.com 許多主要的製造商（例如微軟）已開發了能使企業更具效率的因特網新策略。這些改變對於運作管理者的適應力，從單個公司系統到跨公司的環境、從相對穩定到變化劇烈的環境，均有重大的影響。 未來的設施選址資訊科技中的新發展（計算機、調變解調器、電子郵件、語音留言、電話會議等），讓公司和員工在選址方面，較以往更具彈性，並能維持其競爭地位。遠端辦公（使用計算機和調變解調器在家工作）是企業的主要趨勢。公司不再需要遷就在靠近人力資源的廠址，而能夠遷移到土地較便宜、生活品質較好的地方。 選擇或遷移到某個城市或州的其中一項重要誘因，就是租稅條件與政府支援程度。有些州和當地政府的稅賦較高，但許多政府都提供大幅的減稅和其他支援，競相爭取投資，例如地區規劃的改變及財務資助來吸引企業設廠。在“跨越疆域”專欄將探討企業如何處理複雜的全球選址問題。 250 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
Reaching beyond Our borders 跨越疆域洛克希德•馬丁公司邁向全球化你能想象管理戰鬥機的建造工程有多困難丁的一項重大成就。現在，他還負責將80個公司嗎？現在試著想象一下吧，戰鬥機需要來自分散組合成一個生產單位。為了達到這一目標，洛克在187個地點，80家不同的供應商的支援與合希德•馬丁與其他廠商將使用一個由90種網路作，這是何等困難。此外，在建造進行過程中，美軟體工具架構而成的系統，來交換分享設計、迫國的陸軍、海軍、空軍、英國國防部以及其他八蹤檔案的傳輸並監控制造流程。因特網可以讓不個美國盟友都會監控、討論，並且在必要時改變同地點、不同公司工作的人們線上溝通、交談、討生產計劃。什麼樣的人可以把所有的這些人、 論，甚至繪圖、製表，以及多人線上實時討論。 事、物通通組合在一起？ 漢考克和其他經理人的生產作業管理範疇負責這項艱鉅專案的人是洛克希德•馬丁遠超越單廠控制，是跨國、多地址且多廠的複雜公司的岱恩•漢考克（Dain Hancock）。將三個生控制。因特網對於企業運作的改變與影響，沒有產作業單位整併成一家公司是他在洛克希德•馬比這個更顯著的了。 www.lockheedmartin.com *設施佈局* 設施佈局（facility layout）指生產過程中對資源（包括人員）進行物理上的安排。其概念是將辦公室、機器、庫房及其他專案安排在最適當的位置，使工作者能夠有效地生產產品和服務。設施佈局主要取決於作業的流程。對“服務”而言，設施佈局通常被設計來幫助消費者尋找和購買東西。而幫助消費者在因特網上尋找及購買東西已經越來越常見。有些商店甚至增設了資訊站，讓顧客能夠在因特網上尋找商品，方便訂貨購買。此外，商店也處理退貨和其他與顧客相聯絡的功能。簡而言之，服務性的組織不論是在實體商店或因特網服務的設計上，都越來越以顧客導向。部分以服務為導向的組織（例如醫院）開始使用能讓運作過程更有效率的布局，就如同製造商一樣。對製造廠而言，設施佈局可能幫助自己省下大筆成本，所以變得日益重要。 許多公司都從工人一次只能做幾項工作的一條裝配線佈局（assembly line layout）， 轉換成數個團隊聯合生產更復雜成品的模組化佈局（modular layout）。舉例來說，過去在生產線上，可能有十幾個工作站來完成組裝汽車引擎，而今日所有的工作都可以在一個模組中完成。流程佈局（process layout）指將相似群組的裝置與功能放置在一起。產品各階段的生產順序取決於設計，這種佈局的彈性很大。在進行一項重大項目上，例如橋樑或飛機，公司會使用定位佈局（fixed-position layout），讓工作者能夠圍繞在產品周圍完成它。圖9.2清楚地表達了典型的設施佈局設計。 設施佈局生產過程中對資源 （包括人員）進行物理上的安排。 •第九章打造世界級的產品與服務 * 251
產品佈局（亦稱為裝配線佈局） 用來生產少樣大量的產品。 流程佈置通常用在服務名種顧客的不同需求。 儲存發貨模組化布能配合設計顧客需求的改變。 剪包裝壓平去雜質組合（組裝） 定型電鋸規劃機器車床鑽床裝配桌砂輪打磨機定位佈局主要的規劃重點是工作作業排程。 圖 9.2 典型的設施佈局設計物料需求計劃利用銷售預測在正確的時間地點、特定公司內取得所需零件原料的計算機運作管理系統。 企業資源計劃以計算機為中樞的生產作業系統，將多家公司聯結成一個生產單位，整合管理各合作企業的運作（財務、 物料計劃、人力資源與訂單處理）。 建築師 𤨣地設施與操作員一般的木工— 與供應商屋頂包商油漆包商上漆木工水泥包商 - 電工包商 （—磚石包商水管包商 *物料需求計劃* 物料需求計劃（materials requirement planning, MRP）是利用銷售預測在正確的時間地點、特定公司內取得所需零件原料的計算機運作管理系統。物料需求計劃的最新變形是所謂的企業資源計劃（enterprise resource planning, ERP）。那是以計算機中樞的生產作業系統，將多家公司聯結成一個生產單位，整合管理各合作企業的運作（財務、物料計劃、人力資源與訂單處理）（見圖9.3）。企業資源計劃可以為所有相關企業縮短訂單與付款的時間、減少處理訂單的人力、降低存貨，並提供更好的服務。透過將顧客與銷貨資訊鍵入企業資源計劃系統，製造商可得到未來一段時間內的需求預測，進而產生原物料訂單、生產排程與財務規劃。 252 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶多企業功能物料規劃— 財務一人力資源訂單生產電腦軟體企業資源計劃圖 9.3 系統產出 ≥ 製造資源規劃主生產計程 ≥ 財務報告 ≥ 配送規劃 *採購* 採購（purchasing）是企業為追求最佳產品和服務，而尋找高質量材料資源、最佳供應商，並商議出最合適價格的功能。過去，製造商傾向於和許多家不同的供應商往來，如果一家供應商無法送貨的話，還可以從別人那裡購得材料。反之，今日的製造商傾向於只和一兩家供應商往來，因為現在的公司往來需要共享太多資訊， 而這些資訊他們不希望太多供應商知道。也因此，供應商和製造商之間的關係比以前更為緊密。 因特網改變了近年來的採購功能。例如為找尋供應商，企業可以透過網路採購服務，以最佳價格找到最合適的供應商。同樣地，一家想要銷售原物料的供應商，也可以透過因特網找到所有在尋找該原物料的買主，採購物品的成本因此大幅降低。 *準時化存貨控制* 生產的主要成本之一就是需要持有太多供未來使用的零部件、發動機及其他物品。存貨不只會讓這些東西老舊作廢、被竊及受損，同時也需要建造與維護昂貴的倉庫。為了減少這些成本，許多公司實行一個被稱為準時化存貨控制（just-in-time （JIT） inventory control）的概念。準時化存貨控制系統將最少的存貨存放在工廠， 而零件、物料及其他需求，供應商都會及時被遞送上生產線。要有效地運用該流程，就必須與謹慎篩選過的供應商協調順暢。有時供應商會將新廠房蓋在靠近核心生產廠商附近，以減少運貨時間。如果供應商距離太遠，準時化存貨控制可能就會有問題，例如天氣變化或許會造成運送的延遲。 準時化存貨控制的運作如下：製造商使用企業資源計劃來制定生產計劃，然後決定需要哪些零部件和供應品。它會用電子途徑通知供應商所需物品及時間，而供應商必須及時將這些物品遞送到生產線。當然，這需要供應商花費比較多的工夫 （以及成本）。製造商會透過與供應商電子聯絡來維持效率，因此供應商變得像是公採購企業為追求最佳產品和服務，而尋找高質量材料資源、最佳供應商，並商議出最合適價格的功能。 準時化存貨控制將最少的存貨存放在工廠，而零件、物料及其他需求，供應商都會及時遞送上生產線。 第九章打造世界級的產品與服務 * 253
質量從生產顧客所需物品到運送給顧客，都保持一致的應有水平同時減少誤差。 六西格瑪質氣只允許每百萬分之三點四的瑕疵率的品質標準。 統計質量控制經理人用來持續監控所有生產流程，以確保質量從生產開始就已注入產品中的過桯。 統計過程控制在每個生產階段對產品元件進行統計抽樣，並將抽樣結果制成圖表以發現質量有無異常，若超過設定標準就予以改正。 司的另一個部門，而不是另一家公司。準時化存貨控制系統都以最低成本，將正確的材料在正確的時間送到正確的地點，以滿足顧客和生產需求。這是現代生產創新的關鍵一步。 *質量控制* 質量（quality）指的是從生產顧客所需物品到運送給顧客，都保持一致的應有水平同時減少誤差。在以前的美國，質量控制經常只在生產線末端由質量控制部門執行，產品完成後才進行檢驗。這樣的作法會產生以下問題： 1.這種檢查工作會耗費額外的人力與資源。 2. 如果發現錯誤，必須加以修正或是將該產品丟棄，導致成本增加。 3.如果顧客發現錯誤或瑕疵，會導致顧客不滿意，從此不再光顧。 由此可知，質量並不是最終結果，而是永無止境、不斷改良產品的過程。因此，現在質量控制被視為運作管理規劃流程的一部分，而不僅僅是產品線末端的檢查而已。 一些企業已經開始使用現代化的質量管理標準，例如六西格瑪。六西格瑪質量 （six sigma quality）（只允許每百萬分之三點四的瑕疵率）能偵測出潛在錯誤，以避免錯誤產生，這對諸如一天要處理400萬筆交易的美國銀行（Bank of America）一類的公司而言非常重要。《聚焦小企業〉專欄將探討小企業如何運用六西格瑪質量。 統計質量控制（statistical quality control, SQC）指經理人用來持續監控所有生產流程，以確保質量從生產開始就已注入產品中的過程。統計過程控制（statistical process control, SPC）則是指在每個生產階段對產品元件進行統計抽樣，並將抽樣結果製成圖表以發現質量有無異常，若超過設定標準就予以改正。它可確保所有流程中的產品均符合標準，以降低或最小化在生產線末端進行品管檢驗的需要，並可及早在過程中發現錯誤，所以統計質量控制和統計過程控制可為企業節省不少時間與金錢。有些企業則實行一種稱為戴明迴圈（Deming cycle；戴明為走向質量運動之父） 的質量控制方法，該方法由規劃、執行、檢查、處理（Plan, Do, Check, Act, PDCA）所構成。這種方式同樣設法在潛藏錯誤發生以前，先一步發現並加以解決。 顧客是最終決定質量標準的人。美國企業對於提供頂級的顧客服務越來越重視，而且許多公司已經著手將之付諸實踐。服務業發現每次都要提供卓越服務很困難，因為這樣的作業流程太仰賴勞工。實體商品（例如，金戒指）可以被設計製造到幾近完美，然而若要設計及製造出遊輪上的舞蹈表演或是紐約的計程車服務一類的服務經驗，就很難達到質量的完美。 質量標準：波多里奇獎為設立全面質量控制的標準，美國在1987年成立了馬爾科姆•波多里奇國家質量獎（Malcolm Baldrige National Quality Awards），為紀念美 254 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶聚焦小企業認識六西格瑪 “六西格瑪”是指在每100萬個產品中只允許3.4個瑕疵品的標準。摩托羅拉或通用電氣要達到這樣的標準是一回事，但像 Dolan 工業這樣的小公司呢？Dolan 是一家擁有41位員工的紐扣製造商。它花了好幾年試圖達到和六西格瑪類似的ISO 9000標準。 一旦公司達到六西格瑪之後，就會轉而要求供應商也要達到。它必須這麼做，因為它的顧客會要求這種程度的質量。通用電氣、霍尼韋爾 （Honeywell）及摩托羅拉都力求六西格瑪質量。 其好處包括產品的效能更好，更重要的是顧客更滿意、利潤更高。 六西格瑪是這樣的：如果你能夠達到一個標準差，三分之二的產品就會符合規格。如果達到兩個標準差，超過95%的產品就會合格。但當你達到六西格瑪質量時，如前面所說過的，每 100萬個產品中，只有3.4個瑕疵品（這表示 99.99966%是合格的）。重點是，小企業也被要求更高的質量，達到幾乎完美的地步。時至今日， 服務業公司也開始接受六西格瑪了。 小企業應如何快速匯入這種流程呢？答案是使用 TRIZ。TRIZ是創新的解決問題理論的俄文縮寫。概念如下： 1. 在某處的某人已經解決了你的問題（或類似的問題）。創造力指找到該解決方法並應用在目前所面臨的問題上。 spotlight on Small business www-IcIc.org 2. 不與問題妥協，要儘快解決。 例如，農夫從柳橙汁產業（例如，濃縮果汁的製造）學會濾掉肥料中的水分；製藥業從啤酒業學會處理泡沫。瞭解這個觀念了嗎？如今，在網路上尋找解決途徑對企業能否成功非常重要。你可以參閱各種刊物，例如《質量文摘》 （Quality Digest）。 資料來源：Ellen Domb，“Enhance Six Sigma Creativity with TRIZ，” Quality Digest, February 2004; Ellen Domb， “Think TRIZ for Creative Problem Solving，” Quality Digest , August 2005; pp. 35-40; and www.TRIZ-journal.com, 2006. 國前商務部部長馬爾科姆•波多里奇，將該獎項以其姓名命名。製造業、服務業、 小型企業、教育界與醫療業等範疇的組織均可申請該獎項，而且必須在以下七個方面符合高質量：領導力、戰略規劃、顧客與市場重心、資訊與分析、人力資源重心、流程管理及經營成果。得獎的主要標準包括：是否滿足顧客需求，以及顧客滿意度評價是否高於其他競爭對手。由此可見，重心已經從生產高質量的產品和服務，轉移到提供全方位高質量的顧客服務。 最近的一位得獎者是陽光保鮮食品公司（Sunny Fresh），那是一家生產大約200 種不同雞蛋產品的小公司。陽光保鮮是第一家贏得該獎項的食品公司，也是少數幾第九章打造世界級的產品與服務 * 255
ISO 9000 質量管理和保證標準的常用名稱。 ISO 14000 組織應對環境衝擊的最佳實務總集。 家得獎的小公司；而且它在2006年又再度獲獎。該公司用波多里奇獎的標準，來主導企業體系發展和企業體系的重新設計。俄克拉荷馬州突沙市的Bama 公司生產派餅、小麵包和派餅皮，在運用波多里奇獎的標準後，整體顧客滿意度從 2001年的45%提高到 2005年的接近100%。得州達拉斯市的 Richland 大學是第一家獲獎的小區大學。擁有20,000名學生的Richland 大學，在提升服務、以傾聽顧客服務來衡量滿意度後，大幅降低了作業成本。 ISO 9000 和 ISO 14000 標準國際標準組織 （International Organization for Standardization, ISO）是一個世界性的國家標準團體的聯盟組織，涵蓋超過140個國家， 負責制定全球性的產品質量衡量標準。ISO 是個建立世界標準（以促進國際產品與服務的貿易）的非政府組織，成立於 1947年。150不是首字字母的組合詞，而是來自希臘字 isos，代表“相同”（oneness）。ISO 9000 是質量管理和保證標準的常用名稱， 最新的標準稱為ISO 9000：2004。新標準要求企業必須瞭解顧客需求，包括對法則與法令的要求；公司也必須制定溝通機制，以處理諸如顧客投訴之類的問題。其他標準包括：過程控制、產品測試、貯存及配送等。提升質量是一項能改善顧客關系、增進銷售的投資。 ISO 9000 之所以如此重要，是因為歐盟要求想要與其做生意的國家都必須透過 ISO標準的認證。有些美國大廠同樣要求供應商需透過這些標準。此外，歐洲和美國也有一些認證機關，檢驗企業在運作的所有階段（從產品研發、生產、測試到安裝）是否符合標準。 ISO 14000是組織應對環境衝擊的最佳實務總集，它並不是預設所需績效水準的，而是一個環境管理系統（environmental management system, EMS），透過認證的要求包括：企業需有環保政策、有特定的改善目標、有進行環保計劃的審查，以及高層管理者必須定期審視過程。若能得到 ISO 9000和 I5014000 兩者的認證，表示一家公司在質量和環境標準方面都有世界級的管理體系。過去，公司會指派員工分別達到這兩種標準。現在ISO 9000 和 I5SO 14000標準已經整合，讓組織可以同時朝這兩個目標努力。ISO 目前正著手將社會責任準則融入其他標準中。 學習評估 ....--…'..........，...'.....--.-.….- •設施選址的主要標準是什麼？ • 物料需求計劃和企業資源計劃有什麼差異？ •什麼是準時化存貨控制系統？ • 什麼是六西格瑪、馬爾科姆•波多里奇國家質量獎、ISO9000和 ISO 14000？ 256 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
9-5 控制程式：計劃評審技術和甘特圖運作管理者的一項重要任務就是確保產品能在預算內準時而符合規格地製造與輸送。問題是，如何確保所有的組裝過程都會順利，並在要求時間內完成呢？20世紀50年代時為了建造核潛艇，發展出一項維持生產流程控制的技術：計劃評審技術（program evaluation and review technique, PERT）。PERT使用者須先分析完成某項計劃所需的工作（tasks）專案，再估計完成各項工作分別所需時間，最後計算完成該計劃的最短期限。 使用 PERT的正式步驟包括：（1）分析及排列所需工作的順序；（2）估計完成各項工作的所需時間；（3）畫出 PERT網路，顯示步驟（1）和（2）的資訊；（4）辨識出關鍵路徑。關鍵路徑（critical path）是指需要最長時間完成的工作順序。“關鍵”（critical）這個字樣用在這個名詞中，是因為在完成該路徑時如有延遲的話，將會導致專案或生產的拖延。 圖9.4是製作一卷音樂錄影帶的PERT圖。注意到圖中的方格指的是各個完成的工作專案，而方格間的箭頭指的是完成各項工作的所需時間。從完成一項工作到另一項工作的路徑，顯示各工作專案之間的前後順序關係。舉例來說，從“場景設計”到“場景材料購買”的箭頭，顯示場景設計的工作必須在購買材料之前完成。關鍵路徑（粗體箭頭表示）反映製作場景需要花的時間，比挑選舞者和編舞以及設計和製作服裝還要多。專案管理者現在知道如果方案要準時完成的話，場景搭設就必須按照時間表來進行，但舞蹈和服裝準備上的延遲應該不會影響整個專案的準時完成。 PERT 網路可能是由數以千計的活動所組成，且須耗時數月才能完成，現在這項複雜的程式可利用計算機來處理了。另外，製造商用來衡量生產過程，更為基礎的策略就是甘特圖（Gantt chart）。它是以發明者享利•甘特（Henry L. Gantt）命名的。 計劃評審技術先分析完成某項計劃所需的工作專案，再估計完成各項工作分別所需時間，最後計算完成該計劃的最短期限的方法。 關鍵路徑在計劃評審技術網路中需要最長時間完成的工作順序。 （兩週） 場景設計場祭（六週） •••• 場景搭設材料購買令開始選角和歌曲 （一週） （兩週） （四周） >舞蹈排演 （四周） 拍攝澩影帶 （一週） ••• •=關鍵路徑一週） 四周） 圖 9.4 錄影帶的 PERT 留要製作這卷錄影帶所需花費的最短時間是十五週：選角和創作歌曲一週，最後的拍撮錄影帶一週， 以及場景設計四周、 場景材料購買兩週、 搭設場景六週、舞蹈排演一週—而這就是其關鍵路徑，這個過程中任何的延遲都會拖延到錄影帶的搶援。.... 第九章打造世界級的產品與服務 * 257
中國視角華碩 Eee PC 旋風 2007年來，繼Wii、iPhone 後，Eee 又掀起了一陣旋風。2007年10月中，華碩的 Eee PC上市，許久沒有新品釋出記者會像這個場合，擠進如此多的媒體、供應商與渠道商。備受矚目的不是因為它是高價精品；事實上這臺珍珠白、只有 0.92公斤、7寸大的小計算機，最低價只要 7,999元新臺幣。Eee 僅僅上市一天便在全臺灣地區斷貨；以燦坤批發為例，首賣99臺，半小時就銷售一空。 董事長施崇棠在記者會上強調，這是華碩非常重要的里程碑，也是華碩動用最多人力打造的產品。因為在得不到英特爾和微軟的支援下，華碩只能使用 Linux 作業系統，使用者介面從零開始自行研發。“如果只做跟微軟一樣的接口，我們的贏面就很少。所以我們設定了目標， 使用者介面要容易使用，要比微軟更簡單、方便。”在沒有任何參考架構下，近30人在春天酒店閉關訂出使用者介面，只花了兩天就做出 60%的介面雛形。華碩將 Linux設計成熟的產品 China Corner 請微軟鑑定，讓微軟高層管理者把 Eee PC.給他們的家人試用。於是，原本認為 Eee PC 不成熟、 沒有合作意願的微軟不願承擔喪失廣大商機的風險，開始加入開發。 如果把索尼的 PS3 和微軟的X-BOX360 遊戲機比喻成現在一般的 PC,Eee PC 就像簡單易玩的超熱遊戲機 Wii。容易操作的使用者介面及快速的開關機等特性，會使害怕、不瞭解個人計算機的人愛上Eee PC，亦即把個人計算機家電化，使華碩有機會開啟一個過去個人計算機沒有辦法達到的新市場。據拓樸產業研究所協理楊勝帆估計，光是全球新興市場及成熟市場的學齡兒童就超過10億人。華碩引領風潮，自己開發全部的使用者介面及應用程式，在Linux上的開發技術因此獨佔鱉頭。在品牌及代工即將分家之際， 華碩正朝“三年內個人計算機市佔有率躋身全球前五大”的目標大步邁進。 資料來源：《低價計算機來襲，華碩 Eee PC 要成計算機界的 Wi》，《天下雜誌》，2007年11月5日，網址： http//magudn.com/mag/newsstandstorypagejsp?L_ART_ID=88151。 甘特圖能清楚地顯示生產管理者正在進行哪些項目，以及在既定的時間內進展到什麼階段的條形圖。 甘特圖是能清楚地顯示生產管理者正在進行哪些專案，以及在既定的時間內進展到什麼階段的條形圖。圖9.5顯示一家娃娃製造商的甘特圖，該圖顯示娃娃的頭和身體應該在縫上衣服之前完成。它也顯示在第三週結束時，娃娃的身體已經做好，但頭卻還要再過大約半周才會好。所有的計算在過去曾經都是用手算的，現在則由計算機取代。使用甘特式的計算機軟體，管理者可以追蹤每分鐘的生產過程，來監控哪些工作準時完成、哪些工作落後，以便做出調整，使生產時程與進度能在既定的時間完成。 9-6為將來作好準備美國依然是一個重要的工業國，但是每年的競爭都變得更加激烈，這表示企業需要為保持竟爭力而奮鬥，因此在運作管理方面還有許多事業發展機會。現在，很 258 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶第一週第二週第三週第四周第五週第六週第七週 A 機器（頭模型》 B機器（身體模型） C 機器（布料剪裁） D 機器（衣服縫合） A 線（組裝） 圖 9.5 娃娃製造商的甘特圖甘特圖讓生產管理者可以一眼看到專案預定何時完成，以及現在， 到了什麼狀態，舉例來說，娃娃的頭和身體應該在縫上衣服之前完，成，但只要一切都能在第六週時準備好作組裝，稍微的延遲沒關系。本圖顯示第三週結束時，娃娃的身體已經做好，但頭還需要半周才會好。 B線（上圖色） J= 已完成的工作 = 尚未完成的工作少有大學生主修產品設計、生產和運作管理、庫存管理以及其他與服務業製造和運作管理相關的科目。這表示可以預見未來的趨勢是，有能力在未來高度自動化、高效率工廠、礦場、服務設施，以及其他生產地點工作的學生，將有更多的發展機會。 學習評估 •為準備一頓早餐—三分鐘水煮蛋、奶油土司與咖啡，繪製一張 PERT圖，並定義關鍵路徑。 •如何使用甘特圖來追蹤與保持生產進度？ • 第九章打造世界級的產品與服務 * 259
1.說明美國生產 1.美國整體製造業年產出在1990到1995年間上升3.7%，在1995 到2001年間更上的演進。 升到5.7%，預期到了2006年，製造業依然表現搶眼。 •為使產出持續成長，美國製造業作了哪些努力？ 美國製造業已增功提升產出，這主要是透過以顧客為重心與供應商、其他公司保持緊密的合作關係，以滿足顧客需求；持續不斷地改良；聚焦於品質；透過選址來降低成本；利用因特網來整合供應鏈；使用新生產技術，例如企業資源計劃、計算機整合製造、柔性製造和精益製造。 •美國應如何將更多工作留在國內？ 持續創新產品，以創造更多新的工作。 2.定義運作管理。2.運作管理是將資源（包括人力資源）轉成產品和服務的管理專門領域。 •哪種公司會有運作管理者？ 製造和服務部門的公司都會有運作管理者。 3. 瞭解各種生產 3. 製造商有數種生產商品的過程。 流程及改進美 • 什麼是流程製造？它和組裝過程有何不同？ 國企業生產率的生產技術，包流程製造是材料的物理或化學改變；組裝過程是將零部件拼裝起來。 括計算機輔助 • 計算機輔助設計/計算機輔助製造系統如何運作？ 設計與製造、 柔性製造、精益計算機輔助設計下的設計改變會立即被併入計算機輔助製造的製造過程當中。兩製造及大規模種系統的連線—計算機輔助設計和計算機輔助製造——稱為計算機整合製造。 定製生產。 • 什麼是柔性製造？ 設計能執行多項工作的機器，以生產各種產品。 • 什麼是精益製造？ 相比大規模製造使用更少的投人來生產產品：較少人力、較少製造空間、較少在工具上的投資，以及較少工程時間，來研發一項新產品。 • 什麼是大規模定製？ 大規模定製是為大量的個別顧客製造個人化的產品與服務。柔性製造讓大規模定製變得可行。根據顧客的具體需求，彈性化的機器可以生產一項客戶定製化的商品， 其速度和過去大規模生產商品的速度一樣快。大規模定製在服務業也很重要。 4.描過製造業和服務業的運作管理規劃議題，包括設施選址、設施佈局、物料需求計劃、採購、準時化存貨控制與質量控制。 4.運作管理包括設施選址、設施佈局、物料需求計劃、採購、準時化存貨控制與質量控制。 • 什麼是設施選址？和設施佈局有何不同？ 設施選址是選擇適於公司運營的地理位置；設施佈局是對資源（包括人員）進行物理上的安排，以使其能有效益及效率地生產產品和服務。 260 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
•應用什麼標準來評估不同地點位置？ 勞動成本和土地成本是選擇正確地點的兩大重要決定因素。其他因素包括是否 （1）有足夠而便宜的資源；（2）有具技能的員工，或是可以培訓的員工；（3）稅額較低且有當地政府支援；（4）能源和水源充足；（5）交通運輸成本低；（6）生活質量和教育水平高。 •物料需求計劃、企業資源計劃與生產流程有何關係？ 物料需求計劃是利用銷售預測在正確的時間地點、特定公司內取得所需零件原料的計算機運作管理系統。企業資源計劃是物料需求計劃的進化版。企業資源計劃是指以計算機為中樞的生產作業系統，將多家公司聯結成一個生產單位， 整合管理各合作企業的運作（財務、物料計劃、人力資源與訂單處理）。企業資源計劃可縮短訂單與付款間的時間、減少處理訂單的人力、降低存貨並提供更好的服務。 •採購協議的變革是什麼？ 現在企業進行採購協議，往往只會與少數幾家供應商合作，而供應商也會以較好的價格提供高質量的產品和服務，來爭取商機。許多新的網路公司出現，來幫助、促成買賣雙方更有效率地完成交易。 • 什麼是準時化存貨控制？ 將最少存貨存放在工廠，而零件、物料及其他需求，供應商都會及時遞送上生產線。 • 什麼是六西格瑪質量？ 六西格瑪（每100萬產品中只允許3.4個瑕疵品）質量能在事前偵測到潛在問題。 統計質量控制是經理人用來持續監控所有生產流程，以確保質量從生產開始就已注入產品中的過程。統計過程控制在每個生產階段對產品元件進行統計抽樣， 並將抽樣結果製成圖以發現質量有無異常，若超過設定標準就予以改正。 • 美國廠商使用何種質量標準？ 許多廠商努力爭取馬爾科姆•波多里奇國家質量獎。為了獲獎，企業必須在以下七個方面符合高質量：領導力、戰略計劃、顧客與市場重心、資訊與分析、人力資源重心、流程管理及經營成果。國際標準方面，美國廠商會努力爭取透過 ISO 9001:2004（ISO 9000）和 ISO14000的認證。前者是歐洲的質量標準；後者是組織管理環境保護的最佳實務總集。 5.計劃評審技術是分析完成某項計劃所需的工作專案，再估計完成各項工作分別所需 5.解釋計劃評審時間，最後計算完成該計劃的最短期限的方法。甘特圖是能清楚地顯示生產管理者技術與甘特圖在控制製造過正在進行哪些專案，以及在既定的時間內進展到什麼階段的條形圖。 程中的應用。 • PERT圖和甘特圖之間有任何關係嗎？ 第力章打造世界級的產品與服務 *261
圖9.4為PERT圖，圖9.5為甘特圖。PERT 是規劃工具，甘特圖則是衡量進度的工具。 • 組裝過程 （assembly process） 244 • 計算機輔助設計（computer-aided design, CAD） 245 • 計算機輔助製造（computer-aided manufacturing, CAM）245 • 計算機整合製造 （computer-integrated manufacturing, CIM） 246 • 連續過程 （continuous process） 245 • 關鍵路徑 （critical path） 257 • 企業資源計劃 （enterprise resource planning,ERP） 252 • 設施佈局 （facility layout） 251 •設施選址 （facility location） 248 • 柔性製造 （flexible manufacturing） 246 • 形式效用 （form utility）244 • 甘特圖 （Gantt chart） 258 • 間歇過程 Gintermittent process） 245 • ISO 14000 256 • ISO 9000 256 • 準時化存貨控制 ［just-in-time （JIT） inven tory control」 253 • 精益製造 （lean manufacturing）246 • 大規模定製（mass customization） 247 • 物料需求計劃（materials requirement planning,MRP）252 • 運作管理 （operations management）242 • 流程製造（process manufacturing） 244 • 生產（production） 242 • 生產管理 （production management） 242 • 計劃評審技術（program evaluation and review technique, PERT） 257 • 採購（purchasing）253 • 質量（quality）254 • 六西格瑪質量 （six sigma quality） 254 • 統計過程控制 （statistical process control， SPC） 254 • 統計質量控制 （statistical quality control， SQC） 254 262 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶