個案解析：媒體的影晌力請看下面幾個例子： 2001年4月，《新財富》第2期刊登了由郎鹹平主筆的《“德隆系”類家族企業中國模式》，質疑德隆的經營模式，炮轟德隆斂財模式，懷疑德隆坐莊，引發了全國性的信用危機。 《財經》雜誌 2001年8月號發表封面文章《銀廣夏陷阱》，揭露銀廣夏1999年度、2000年度業績絕大部分來自造假。2001年3月1 日，銀廣夏釋出公告，稱與德國誠信公司簽訂連續三年總金額為60 億元的萃取產品訂貨總協議。但《財經》雜誌卻對該份合約發表質疑：第一，以天津銀廣夏萃取裝置的產能生產不出合約所宜稱的數量；第二，產品出口價格高到近乎荒謬；第三，合約中的某些產品， 根本不能用二氧化碳超臨界萃取裝置提取。該份報道釋出後半年，經證交所調查終於揭開弊案，銀廣夏於2002年下市。 2001年11月，劉妹威在《金融內參》發表600字短文質疑藍田， 此後藍田資金鍊開始斷裂。2001年12月5日，《藍田神話調零》一文在《財經》雜誌發表。此後不久，證監會對藍田進行稽查，同時公安機關也對公司高管展開刑事調查，一個號稱“績優股”的股票價格一路下跌，並暫停交易，直至2003年5月23日終止上市。 >>朱鎔基的未竟志業——公司不做假賬前總理朱鎔基先生施政風格清廉剛直，廣為人所欽佩。朱鎔基曾為自己約法三章——“不題詞，不剪綵，不受禮”，但2001年4月16 日，朱鎔基破了戒。當他視察上海國家會計學院時，為該校題寫“不做假賬”，作為校訓。而同年10月29日，朱鎔基在視察北京國家會計學院之後，更進一步題字詮釋他的理念—“誠信為本，操守為 255
財報就像一-本故事書重，遵行準則，不做假賬”。這說明他對維持財務報表誠信的高度重視，朱鎔基說：“市場經濟的基礎是信用文化，一個沒有信用文化的國家怎麼能夠建立市場經濟？”但有人開玩笑說，“不做假賬”只是上聯，沒有寫出來的下聯是“那做什麼”。這個笑話說明許多人對公司編制財務報表的高度不信任。由於部分中國上市公司的財務報表的確存在相當嚴重的質量問題，投資人千萬別忘了本章的叮嚀：“最重要的是，要隨時保護你自己。” 本章列舉避開財報弊案公司的九大貼士，並不代表只要該現象出現，公司必然就有弊案，但“隨時保護自己”最好的作為，是在看到高度不確定性時，就應該先出脫手中持股以保留資金。從中國長期經濟增長的趨勢來看，一定還會有許多投資機會，但如果投資人因為誤踩“地雷股”，使資金大幅減少，那麼要再翻身就非常困難了。 參考資料 * 中國註冊會計師協會網站 http://www.cicpa.org.cn * 深圳證券交易所 http://www.szse.cn *上海證券交易所 http://www.sse.com.cn *網際網路週刊 *財務顧問網，會計人才網 http://www.cwgw.com *納稅服務網 http://www.cnnsr.com.cn * 中國公司治理網 http://www.cg.org.cn *新浪網財經縱橫 http://finance.sina.com.cn * 中國網 http://www.china.org.cn * 東方財經網 http://fnance.eastday.com/ 256
第12章聚焦聯結，武林稱雄 2004年6月，我率領臺灣大學 EMBA 歐洲產業經濟參訪團，前往義大利和法國考察創意設計產業。在米蘭的斯福爾扎城堡（Sforza Castle），我們看到了文藝復興時期藝術家米開朗基羅（Michelangelo Buonarroti, 1475~1564）雕制的聖殤像（Pieta，即《聖母子像》）。 米開朗基羅—生中共雕制了四座聖殤像，米蘭收藏的是最後一座。這座聖殤像仍然是個粗胚，如果沒有米開朗基羅的落款，一般人很難相信是出自他之手；由它所呈現的樣貌與線條，我可以斷言它和米開朗基羅以前的作品不同。我在雕像前佇立良久，內心充滿了感動與尊敬。這尊作品雕制於 1564年，出於對藝術的熱情與專注，這位當年已89歲高齡的老人，仍持續地追求藝術的創新，甚至在臨死前五天， 還在這塊堅硬的白色大理石上孜孜不倦地工作。 熱情、專注與創新，正是米開朗基羅一生創作的寫照。在1508 年至1512年長達四年半的時間，他獨自一人在離開地面約18米高的鷹架上繪製梵蒂岡西斯廷教堂 （Sistine Chapel）的屋頂壁畫《創世紀》。當他平躺身子仰天作畫時，畫筆的顏料不斷滴落在他的身上、 臉上甚至眼睛裡。完成《創世紀》後，米開朗基羅的背脊挺不直了， 眼睛也昏花了，而那年他才37歲。從1538年到1544年的6年之間， 在相同的創作環境中，他又完成了為西斯延教堂創作的另一幅高70 米、寬10米的壁畫《最後的審判》。正是因為他極高的藝術天分及嚴 257
財報就像一木故薌求格的工作紀律，500年之後，我們才能欣賞到他留下來的不傑作。 作為職業經理人，承擔著股東與其他管理團隊成員的期望，當你心態開始有所懈怠或是變得墨守成規時，不妨緬懷藝術大師米開朗基羅，學習他的熱情、專注與創新！ >>專注才能創造競爭力本書的主要目的在於探討財務報表如何顯現企業競爭力的強弱。 通俗地說，能賺錢並不見得就有競爭力，因為許多企業賺的是偶發性或短期性的機會財；然而，能持續地、穩定地賺錢的企業，一定具有競爭力。對有競爭力的公司而言，獲利是結果，從事具有高度附加價值的管理活動才是原因。獲得2004年“亞洲年度經理人獎”（Asian Businessman of the Year Award）的豐田汽車執行長張富士夫 （Fujio Cho），在致得獎感言時幽默地說：“我在豐田工作時，前輩們教我如何把成本降低，如何把製造流程弄得有彈性以避免存貨堆積， 但是他們從沒教過我，當公司營收及獲利遠超過預定目標時，我該怎麼辦。我打算在下一輩子好好地向他們討教這個問題！”豐田汽車能成為全球汽車業的領導廠商，絕不是靠著非經常性的交易來粉飾財務報表，而是如張富士夫所敘述的——不懈怠地在汽車設計、生產、營銷等核心管理活動上下工夫。不管是個人或企業，專注都是創造競爭力最基本的原則。 著名的運動心理學家漢森（Tom Hanson）與拉維扎（Ken Ravizza）曾在2002年提出“次專注一球”（one pitch at a time）的概念，強調專注對運動員績效的重要。所謂“一次專注一球” 包含下列兩個重點： 1.運動員要專注於目前必須處理的事件，不要因為已經無法改變的事實而分心。例如一個棒球打擊者最緊張的處境，是在第九局最後 258
系12章聚焦聯結，武林稱雄一個打次，面對兩好三壞滿球數，而且落後對手一分。這時，雖然他揹負著決定比賽勝敗的沉重壓力，但他那時所必須面對的，其實只是投手投出的下一個球，而不是那時球場上的緊張情況，所以，此刻一定不要被壓力所左右，要專注處理手中的球棒。 2. 運動員要實踐完全的自我控制，包括控制自己的注意力及情緒。例如在棒球比賽時，當揮棒落空後，打擊者必須控制自己的情緒，不要讓前一次打擊成果不佳的失望心情影響了下一次的揮棒。 傑出的運動員都具備專注的本領。美國大聯盟全壘打紀錄保持人漢克（Aaron Hank，紀錄為755支）曾作過以下的自我評估：“我能每天全神貫注於打球的能力，造就我成為一個成功的球員。我想我是有點天分，但只靠天分，成就十分有限。我學會了專注，但這並不是與生俱來的能力！” 以“一次專注一球”獲得成功的還有西雅圖水手隊日籍打擊好手鈴木一朗。鈴木一朗在打日本職棒時，已連續7年菜膺打擊王，還創造了216次擊球無三振、連續69場比賽上壘等輝煌紀錄。2001年， 他前往美國職棒大聯盟發展。2004年10月2日，鈴木一朗以單季 262 支安打重新整理大聯盟84年無人能破的“希斯勒障礙”，並以3成72 的打擊率榮登當年打擊王。一個身高175釐米、體重74公斤的東方人，在美國大聯盟裡顯得單薄瘦小，他究竟是靠什麼出類拔萃？因為瞭解自己的身體限制，鈴術一朗有著清楚的策略定位—打出連續的安打，而不執著於打出全壘打，他的成功之道就是專注聚焦。 我們來看看鈴木一朗具體是怎麼做的吧。鈴術一朗以左邊打擊， 本來就有離一壘距離較近的先天優勢。為了增加安打的機會，他特別加強了跑壘的速度。在擊出滾地球的情況下，鈴木一朗跑到一壘的平均時間是3.7~3.8秒，大聯盟裡其他選手都沒有這樣的速度。因此， 鈴木一朗打擊出的內野滾地球，不論落點好壞，都有50%的機會成為安打。為了適應美國職棒選手更快的投球和傳球速度，鈴木一朗到美國大聯盟後，刻意減輕球棒及釘鞋的重量，使自己能揮棒更快、跑壘 259
財報就像一本故事書時更輕盈。 此外，鈴木一朗還隨時隨地改進自己的打擊技巧。1999年我國臺灣“9•21”大地震後，鈴木一朗當時所屬的日本歐力士隊來臺進行慈善友誼賽。比賽結束後，所有的大牌球星都忙著收拾球具，只有鈴木一朗還待在球場上，繼續進行揮棒練習，並思考自己今天在球場上的表現。 作為高階經理人，必須具備鈴木一朗一樣的熱情與專注，也必須聯結所有與策略目標相關的優點及技能，才能不斷地交出每季、每年營收及獲利增長的好成績。 >>靠績效才能保住飯碗競爭時如果無法聚焦聯結且超越對手，會讓經理人丟掉飯碗！ 2005年2月9日，惠普董事會宣佈菲奧莉娜（Carly Fiorina）即日起辭去執行長職務。導致菲奧莉娜被“開除”的主要原因是董事會對她改造惠普的績效不滿意。 1999年7月，惠普禮聘菲奧莉娜擔任執行長，次年又讓她同時兼任董事長。身為國際級企業的第一位女性執行長，加上優雅果決的形象，菲奧莉娜立刻成為媒體注意的焦點。而真正使她聲名大噪的，是她在2002年透過全體股東投票，擊敗由惠普創始人家族帶頭的反對力量，以190億美元購併了康柏電腦。那麼，為什麼後來她逐漸失去了董事會的信任呢？是因為始終看不到有明顯改善的經營績效。根據著名營銷調查機構 iSuppli 統計，2004年的全球個人電腦市場增長了13.4%，惠普的增長率卻不到11%。在惠普2004年的獲利中，73%仍來自於傳統的印表機及影像業務，後來擴大的個人電腦業務則利潤微薄。 惠普撤換菲奧莉娜後，聘任精於成本控制的馬克•赫德（Mark Hurd）為執行長。赫德一上任，就以快刀斬亂麻的方式處理惠普 260
12意聚焦聯結，武林稱雄的問題，以精減人員作為控制成本的手段，不管是有什麼背景的人或部門，一切以數字說話。從2005年7月至今，惠普全球已經裁減了 1.5萬名“非銷售人員”，節約下來的近10億美元的成本將有一半用於強化業務運營的再投人。截至2006年第三季，惠普的市場佔有率 •提升了 1.5%，並從 2005 年第三季獲利率僅 2.33%，逐漸攀升至 2006 年第三季的3.82%，終於擺脫了過去 PC 事業獲利率僅有1.2%的狀況，在全球PC市場低迷甚至虧損的情況下還有增長的幅度。 蘋果電腦執行長喬布斯一針見血地說：“在個人電腦產業中，蘋果和戴爾是少數能賺錢的公司。戴爾能賺錢是向沃爾瑪看齊， 蘋果能賺錢則是靠著創新。”惠普的經營效率不如戴爾，而創新能力則比不上蘋果。蘋果不僅非常成功地進入MP3隨身聽市場，還將 MP3隨身聽與手機結合，2006年更在電腦軟體上做了與微軟相容的系統，試圖以創新方式進人手機市場並進攻龐大的電腦軟體市場。另外，如第六章所分析的，在1994年至2003年之間，戴爾透過直銷經營模式，使銷售和管理費用佔營收的比例較惠普少了5%至8%。菲奧莉娜在 1999年上任後，並未改善惠普缺乏競爭力的成本結構。在一個淨利率不到6%的產業，這種成本落後的幅度，使惠普在定價與銷售上處於捱打的局面，而赫德上任後的成本控制策略使營收穫得大幅改善。 以股東權益報酬率而言，戴爾一直保持在30%以上，2004年時更高達46%，但其中PC 事業獲利率走滑，2005年第二率為8.7%， 2006年第二季則僅有5.5%。相形之下，購併康柏後，惠普的股東權益報酬率一直低迷不振，2004年才好不容易回到9%左右。雖然蘋果 2004年的經營績效仍比不上惠普，股東權益報酬率力6%左右（2003 年只有2%，進步驚人），但是它成功地踏入數字音樂領域，iPod 於 2004 年及2005年持續熱賣，讓資本市場對蘋果的創新能力信心大增， 認為蘋果是未來個人消費電子時代的領導廠商。2002年到2004年， 科技產業只算是溫和復甦，蘋果的股價卻大漲5倍。同一期間，戴爾 261
財報就像一本故事書的股價漲幅次80%，惠普的股價漲幅卻只有30%，明顯落後於競爭對手。雖然菲奧莉娜也不斷強調創新，但是惠普研發費用佔營收的百分比，始終比蘋果低了1.5%到2%。從2003年至2005年間，它的研發支出不斷減少，甚至因此流失不少優秀的研發人員。 總之，菲奧莉娜並沒有把鎂光燈的能量轉化成實質的經營成果。 惠普所面臨的競爭對手—-不論是強調經營效率（例如戴爾）、強調產品創新（例如蘋果），還是強調高階軟體諮詢服務（例如IBM），每個對手的策略定位都比惠普專注、清楚。因此，惠普未來的挑戰除了加強執行力外，恐怕還得更精確地定位經營聚焦點，並把所有與聚焦點相關的管理活動聯結起來。 >>競爭力要靠綿密的企業活動網路著名策略學者邁克爾•波特教授曾大力倡導：好的策略必須聚焦， 而且要能取捨。事實上，要經理人“取”（例如擴張新的事業版圖） 比較容易，要“舍”（處分不具競爭力的事業或部門）比較困難。試想，1994 年諾基亞（Nokia）的新任執行長奧利拉（Jorma Ollila），如果沒有把通訊部門以外的投資全數處理掉的魄力，這樣一個同時擁有大規模紙漿及家電事業的芬蘭公司，日後怎麼可能成為全球頂尖的無線通訊廠商？奧利拉曾感嘆地說：“當一個矽谷發明家打開車庫，展示他最新的點子時，他面對的是全世界50%的市場機會。 當一個芬蘭發明家開啟自家車庫，他面對的只是三尺白雪！”在芬蘭惡劣的地理條件下，諾基亞全力發展無線通訊業務並獲得成功，再次驗證了聚焦專注的威力。德魯克（Peter Drucker） 說得好：“真正的磨鍊，在於對錯誤的機會說‘不’！”簡單地說，要先“舍”，才能聚焦。 262
菜12章聚焦聯結，武林稱雄圖12-1 西南航空企業活動系統圖不含餐點不含行李託運不劃位有限制範圍的乘客服務不與其他航空公司聯運頻繁而可靠的飛航班次落地至再起飛十五分鐘內完成精簡且具高生產力的空勤及地勤人員標準化的 737 機隊專注位於中型都市和二級機場間的短距離、點與點間的航線限額採用旅行社售票自動傳票機高額的員工薪資彈性化的工會合約低廉的機票價格高額的員工持股飛機之高使用率定位西南航空為“價廉的航空公司" （資料來源：邁克爾•波特《什麼是策略？》） 在策略聚焦之後，個人或企業必須把所有活動系統地聯結於聚焦點。波特以西南航空為例指出，西南航空能在美國航空業持續保有競爭優勢，在於它形成了一個綿密的、互相支援的企業活動網路（見圖 12-1）。簡單說明如下： 1.擁有獨特的市場定位：西南航空的市場聚焦是中型都市間“點對點”飛行的商務客人，捨棄以休閒度假為主要目的的一般客人。 2. 進行飛航服務內容的取捨：不事先劃位、不提供餐點、不提供行李轉運、不與其他航空公司聯運⋯⋯每刪除一項活動，西南航空就． 能省下一筆可觀的成本。而對於一般的商務客人，這些被刪除的活動並沒有什麼附加價值。 3. 創造固定資產的高度經營效率：西南航空只購買波音737 機隊，以便減少飛機零件採購、維修及駕駛員飛行訓練的各種成本。它以頻繁的起飛降落次數（要求做到落地後15分鐘內必須完成再次起飛的準備），來產生足夠的規模經濟，降低每次飛行的平均成本。 263
財報就像一-本故事術 4. 訓練精簡而有效率的空勤及地勤人員：西南航空以高額的員工薪資、高百分比的員工股票擁有率、與工會簽訂彈性化的勞動合約， 來增加員工的生產力。 以上所看到的活動，是西南航空以一系列“成本領導策略”為聚焦點的管理活動，並不是單一的活動，或是幾項所謂的“關鍵性成功因素” （key success factors）而已。除此之外，西南航空董事長凱菜赫（Herb Kelleher）也不斷強調無形資產的重要：“競爭對手可以購買和我們一樣的飛機，但是無形資產遠比有形資產重要。”74歲高齡的凱萊赫常說，他所得到的最受用的觀念是：“尊重且信任別人，但不是因為他們的職位或頭銜。”這種真誠地以顧客及員工為尊的思想， 是其他對手短期模仿不來的組織文化。競爭對手若想跟上西南航空， 就必須學會它善用無形資產與有形資產的整套功夫，而不是隻學一招半式就期待能發揮功效。 事實上，波特教授的企業競爭策略精華，就在“聚焦聯結”這四個字。“聚焦”要求企業找到獨特的定位；“聯結”則要求企業的活動要與策略相連，活動與活動間也要聯結成互相支援的網路，才能造就持續性的競爭優勢。這種持續性的競爭優勢，最終可以轉化為高度的盈餘質量（如獲利的持續性、低變異性及可預期性等），以及令投資人滿意的股東權益報酬率。 相對地，如果企業採取“差異化策略”，那麼其管理活動的重點， 必定與以成本領導為主要策略的企業大不相同。以擁有世界頂尖消費品牌的路易威登集團為例，該集團商業活動（見圖12-2）的重點是維護品牌價值，它所進行的主要活動包括： 1.持續不懈地打造精品品牌：路易威登創造新的流行時尚趨勢， 並同時兼顧商品高度的實用價值。 2. 嚴格控管產品的製造、配送和營銷質量：路易威登要求近乎完美的手工技藝與近乎苛求的品管監控。不採取批發方式經營，要求所 264
第12章聚焦聯結，武林稱雄有產品在法國製造（已經關閉了美國的製造設施），以維護純正歐出皇室御用的高貴形象，同時也要求所有產品都由巴黎直接運出。 3. 創造營銷傳播的獨特性：路易威登投下巨資禮聘著名建築師參與規劃，使全球的旗艦店都具有高度的建築特色，成為營造當地城市文化的領導指標。路易威登也舉辦令人難忘的宴會及營銷活動，營造它的獨特性。 4.培養高素質的人力資源：路易威登不斷髮掘新設計師及知名的合作物件（如日本藝術家村上隆），並舉辦具有高度人文精神與創意的員工教育訓練活動。 圖 12-2 路易威登企業活動系統圖所有產品皆由巴黎運出完美的手工及品管監控不採批發方式營運持續不懈地打造品牌兼具實用與流行時尚不斷引進新的設計師高寨質之人力資源製造與配銷之嚴格品質控管尊重客人的獨特性提供特別訂做𦟌務以旗艦店參與堿市建築文化的形成舉辦令顧客水生難忘之行銷活動全球展店行銷傳訊之獨特性具有人文精神及創意之教育訓練可期待的未來發展強嗣創新及設計打造水不過時的時尚傳奇及創造高度差異化之產品顧客導向之延伸聚務 （資料來源：作者整理） 路易威登對品牌的呵護極端細膩，令人印象深刻。當旗艦店整修時，它會用巨大優美的皮箱造型，把整個施工樓層包覆起來，即使在施工期間，過往行人也看不到它親亂粗糙的一面。路易威登這些維護 265
財報就像一本故事書品牌價值的管理活動，做到了環環相扣、互相支援。當然，頂級精品形象的呵護，反映在財務報表上就是高比例的營銷費用了：2003年， 路易威登銷售和管理費用佔營收的47%左右。 除了西南航空和路易威登之外，本書經常討論的沃爾瑪也是聚焦專注的典範。沃爾瑪成立迄今，所有的投資都圍繞在低價促銷為主的通路事業。除了沃爾瑪本店，該集團還經營山姆俱樂部（Sam’s Club） —專門針對大盤商需求的通路商。也由於高度的聚焦專注，沃爾瑪才能在存貨管理、供應鏈管理、資料倉儲、流通運輸等領域達到爐火純青。 沃爾瑪除了以低價為主要競爭武器，它也強調給予顧客鄉村小鎮特有的人情味（沃爾瑪發跡於美國的鄉下地區——阿肯色州）。在沃爾瑪的年報中，曾刊登過一封溫馨的顧客來信。話說這位顧客在沃爾瑪的某個賣場購物，結賬時才發現皮包遺失了。他焦急地請客服人員協助找尋，但是一無所獲。這位顧客告訴賣場經理，皮包裡除了私人證件之外，還有100美元現鈔。 幾個星期後，這位顧客收到賣場經理的一封信，內附一張100美元的支票。店經理在信中寫道，店內員工為他在賣場遺失皮包感到十分遺憾，因此他們在星期天發起“糕點義賣”活動，拿出看家本領， 做出一道道可口的私房點心，義賣所得的100美元隨信附上，希望他不要留下不愉快的購物經驗。這是沃爾瑪溫馨體貼的“經典小品”， 卻也是最犀利有效的營銷手法。 一位長期與沃爾瑪及 Kmart 做生意的企業執行長，曾與我分享他的經驗：沃爾瑪的採購人員不拿回扣，也不接受供貨商設宴招待；相較之下，Kmart採購人員的操守較差。當然，羊毛出在羊身上， 操守的差異自然反映在 Kmart 較高的採購成本上。正因為建構整套企業活動網路如此困難，即使西南航空、路易威登、沃爾瑪等企業早就廣為媒體報道，成為許多商業個案討論與學習的目標，更是許多競爭對手拆招解招的假想敵人，然而能真正創造相同競爭力的企業卻相當 266
第12意聚焦聯結，武林稱雄少見。 結”的苦工。 由上述可知，對經理人而言，最重要的任務就是下足“聚焦聯 >>避開無法競爭的困境當企業無法規劃與執行屬於自己的獨特活動時，就只能和競爭對手打效率戰、價格戰。在沃爾瑪的賣場，顧客到處可看到“每日低價”（everyday low price）的大輻標語；在Kmart 的賣場，顧客隨目可見“每天低價”（low price everyday）的廣告。說穿了，兩家公司的策略定位幾乎沒有差異，但是 Kmart 的銷售和管理費用相對於營收的比率，長期以來比沃爾瑪高出4%至5%（請參閱第五章）。在一個利潤率通常不到4%的產業中，Kmart 的成本結構及營運效率處於劣勢，缺乏競爭力是必然的。這種競爭力的不足，清楚地反映在 Kmart 營收及獲利長期衰退的趨勢中。 想要躲開沃爾瑪炮火的零售業同行，必須有獨特的定位和活動。 例如美國另一家零售商 Target 便走差異化路線，以女性顧客為強調重點，聚焦在高質量、流行性強的產品上。Target 的毛利率比沃爾瑪高了將近 9%，但是銷售和管理費用佔營收的比率也比沃爾瑪高出7%以上，最後淨利率比沃爾瑪高不到 1%。Target 的營收雖然只有沃爾瑪的1/7，獲利卻約為沃爾瑪的1/5，於2004年達到19億美元左右，股東權益報酬率則在 16%上下。更難能可貴的是，Target 避開與沃爾瑪直接競爭的“不可能任務”，從而保持了中長期獲利的穩定增長。 至於美國最大的電子通路商 Best Buy，則專注於個人電腦周邊產品與消費電子軟硬體的產品零售。Best Buy 的營收只有沃爾瑪的 1/12， 淨利率也只有2.2%左右（比沃爾瑪的3%更低），但是自 1997年以來，Best Buy 因為有其利基市場定位，並持續提升管理消費電子產品冫 267
財報就像一本故事書庫存的能力，因此營收與獲利能持續增長，創造了15%左右的股東權益報酬率。而全美第二大通路商家得寶，則專注於家庭 DIY 用品的經營，它的淨利率在2004年6.6%，股東權益報酬率更達到20%左右。 以上這些零售業者，不僅能避開沃爾瑪的陰影籠罩，更能在自己獨特的聚焦點上，建構一套綿密的企業活動網，創造出各自領域的競爭力。不過，具有競爭力的商業模式並非一成不變。舉例來說，戴爾的直銷模式一直是它經營效率領先群雄的重要原因；相較之下，惠普的透過銷售通路的策略（例如經由 Best Buy 銷售），確是成本的一大負擔。但是在這個電子消費日益重要的時代，銷售通路仍有它的重要價值。蘋果電腦的執行長喬布斯曾不以為然地批評戴爾的直銷策略：“我不相信要買液晶電視的消費者會直接上網訂購，而不會到店裡比較電視的顏色！”在戴爾非常重視的中國市場上，到賣場買電腦還是一般民眾較習慣的消費模式，戴爾的直銷模式能否在全球“一以貫之”，仍有待進一步觀察。相對地，在蘋果的直營零售店裡，經常擠滿了忠實的“蘋果迷”，參觀蘋果公司又酷又炫的新產品，互相交換對新產品或新技術的看法。 不少產業分析師認為，惠普擁有強大的研發能力（每年投入近 40 億美元的研發經費），如果能找到創新的經營活動及產品（例如在微軟的軟體環境下，發展家庭網路系列產品），也可能把銷售通路的包袱，轉變成自己有力的競爭武器。 >>企業活動網路與平衡計分卡波特教授的企業活動網路概念，其實可以和目前極為盛行的“平衡計分卡”（balanced scorecard）架構接軌。1992.年，哈佛大學著名會計學教授卡普蘭（Robert Kaplan）與管理顧問諾頓（David Norton） ⅞68
第12章聚焦聯結，武林稱雄將“平衡計分卡”的概念發展出來，它也是目前 EMBA 管理會計的課程之一。卡普蘭與諾頓認為，企業活動可以分為“財務”、“顧客”、 “內部程式”和“學習成長”四個方面，其中財務績效是企業經營的成果，通常是滯後指標。財務績效的先行指標，來自於顧客的滿意； 而顧客的滿意，來自於企業完善的內部作業程式；至於內部作業程式的完善，則來自於卓越的人力資源，特別是員工學習、成長能力的培養。企業如果想追求長期競爭優勢與財務績效，必須在顧客、內部程序及學習成長等方面進行投資，不能急功近利地想得到短期獲利。 如果把波特教授描繪的企業活動圖（請參閱圖 12-1）加以轉換， 就能變成平衡計分卡中所謂的 “策略地圖”（strategy map，請參閱圖 12-3）。 圖12-3 策略地圖務市場價值成長長期股東價值營收及獲利成長現金流量成長顧客要求低票價點對點通動的商務旅客不與其他航空公司聯運內頻繁可靠的飛航班次程持續採購標準化的波音737 客機落地後 15分鐘內完成起飛準備優渥的薪資制度高素質、高生產力的空勤及地勤人員良好的教育訓練和諧且彈性的工會關係 （資料來源：作者整理） 29
財報就像一本故事書平衡計分卡和波特的企業活動圖一樣，強調企業競爭力主要建立在“聚焦”和“聯結”這四個字。此處所看到的策略地圖，其主要目的是幫助經理人瞭解一件事：企業價值的創造，是由學習成長、內部流程、顧客價值、財務成果等四大方面的“活動”，互相緊密聯結而成的。由平衡計分卡的架構，我們可以清楚地看出：財務報表衡量的是財務方面的結果，競爭力的來源則是其他三個方面的“非財務”活動。管理這些活動所需的資訊與相關誘因機制，“管理會計學”課程會有進一步的討論。 >>追求優質增長要有優先順序 2004年，拉姆•查蘭透過《增長力》一書疾呼企業應追求優質增長。所謂的企業優質增長，主要反映在同時且持續地達到營收增長、 獲利增長、經營活動現金流量的增長。這三者的相對優先順序，隨著企業的策略定位及發展階段有所不同。經理人以財務報表進行自我評估或對其他公司的財報進行分析時，必須區分三種不同的優質增長類型。 1.重視獲利增長甚於營收增長：此型別的代表性公司是沃爾瑪。 沃爾瑪的一貫策略是以降低成本及“每日低價”創造競爭優勢。它最重要的經營目標之一，便是追求獲利增長率高於營收增長率，如此才能確認成本控制的績效。 2. 重視營收增長甚於獲利增長：此型別的代表性公司，是目前亟欲改造企業文化的通用電氣。通用在充滿個人色彩的前任執行長韋爾奇（Jack Welch）的領導下，一直是個紀律嚴謹、以達成獲利目標為重心的優質企業。然而，新任執行長伊梅爾特（Jeffrey Immelt）卻發現，由於過分強調獲利，使高階經理人對開發新事業不夠積極、害怕犯錯，並傾向於透過改善作業流程、降低成本或利用財 270
第12章聚焦聯結，武林稱雄務操作來達成獲利目標。因此，目前伊梅爾特把提高營收增長率（希望由5%提高到8%）的優先性放在達成獲利目標之前；而通用高階經理人績效評估的最主要指標，也調整為“開創新事業的構想”、“顧客滿意度”與“營收增長”，希望藉此提高衝刺業務的動能。 3. 重視經營活動現金流量的增長，甚於獲利及營收增長：此型別的代表性公司，為全球個人電腦龍頭戴爾。總裁戴爾面對公司1993 年的嚴重虧損時，才警覺到過去一直把注意力擺在利潤表的獲利數字上，卻鮮少討論現金週轉的問題，但是現金週轉才是企業能否存活的最終關鍵。從此以後，他將戴爾經營的優先順序改成“現金流量”、 “獲利性”、“增長”。正如第六章所分析的，2000年以來，戴爾電腦每1美元的獲利，平均可創造1.3美元的經營活動現金，成為全世界營運資金管理最有效率的計算機資訊公司。 不論是沃爾瑪、通用電氣，還是戴爾，它們長期都能同時且持續地達到營收增長、獲利增長與經營活動現金流量的增長，因此三者都是優質增長的典範。企業領導者的重要任務之一，便是依公司策略定位及發展階段，動態地調整營收、獲利、現金流量的相對優先順序。 相對地，企業劣質增長的指標有下列常見的兩種，它們是經理人與投資人都應極力避免的： 1. 營收增長，但獲利不僅沒有增長，甚至是負增長。這種情況顯示企業在追求增長的過程中失去對成本的控制，甚至陷人“為了增長而增長”的迷思中。 2. 營收及獲利增長，但經營活動流入的現金持續萎縮，甚至出現現金淨流出。快速增長型的企業如果沒有好好控制管理應收賬款或存貨的增加，往往會陷人這種劣質增長的陷阱，甚至造成財務危機。 271
財報就像一本故事書 >>十大建議：應用財報增加競爭力在本書的結尾，筆者總結了十大建議，協助經理人應用財務報表達到“武林稱雄”的目的，也協助投資人辨認具有長期競爭力的公司的特質。 1.“你是對是錯，並不是建立在別人的認同之上，而是建立在正確的事實上。” 2005年春天，74歲的巴菲特接受《財富》專訪時，引述這句來自其師（人稱 “現代投資學之父”的格雷厄姆〔Benjamin Graham〕） 的告誡，他認為這句話是他這輩子得到的最棒的忠告。身為一個經理人，你之所以對，是因為財務報表上呈現的事實不斷顯示你做得對、 想得對，而不是因為公司股票的漲或跌（代表投資界同意與否）。短期內股票超漲或超跌的現象十分常見，但是長期下來股價終究會回到 “事實”上。著名的基金經理人林奇（Peter Lynch）說得好：“公司市場價值能增長，有三個要素，那就是盈餘增長、盈餘增長、盈餘增長。”當經理人能創造盈餘增長的事實時，就不怕得不到別人的認同。 太容易屈就於市場的看法，會讓經理人失去獨立判斷力。對於投資人而言，如果只見公司股價持續上漲，卻看不到經營“正確的事實” （獲利、現金流量等），則可能是有財務弊案的公司。 2. 必須讓公司的財務報表儘可能快速地顯示“經濟實質”，減少 “衡量誤差”，並拒絕“人為操縱”。 財務報表的會計數字並非完美的溝通工具。首先，它存在著“衡量誤差”。由於未來的不確定性，沒有人能完全消除壞賬準備、保修維修等專案的誤差。值得注意的是，發生衡量誤差並非都是會計部門 272
第12章聚焦聯結，武林稱雄的責任。因此部分公司會要求業務人員，運用面對客戶的第一手觀察資料，協助會計部門決定合理的壞賬費用。這樣做不僅是為了減少衡量誤差，也加強了企業內部的溝通協調。但是切記，千萬不要進行 “人為操縱”，它會使經理人迷失在“做賬”而非真正解決問題的惡性迴圈裡。務必記住，“公開欺人者，必定也會自欺”。對於投資人， 避開有做賬嫌疑的公司，則是保護自己的第一要務。 3. 財務報表是問問題的起點，不是問題的答案。 財務報表的數字加總性太高，通常無法直接回答經理人關心的管理問題。然而，當你反覆追問“事實是什麼？為什麼變成這樣？”的問題時，你終究會找出解決問題的關鍵。財務報表無法告訴你該怎麼做，經理人才是解開“帕喬利密碼”的偵探。此外，不要輕信一般人宣稱的“合理”數字。我們看到沃爾瑪與戴爾的流動比率都小於1， 但這並不代表它們有財務危機，反而顯示了它們能夠以“負”的營運資金推動企業的卓越競爭力。經理人必須有能力找出一組“合理”的關鍵財務數字，有效地管理企業。相對地，投資人雖然無法如此深人地分析公司的財務數字，但質疑財報合理性的習慣，絕對是必須具備的自保功夫。 4. 企業像是一個鼎，靠著三隻腳（三種管理活動）支擇，任何一只腳折斷，鼎就會傾覆。 企業的“三隻腳”就是經營活動、投資活動及籌資活動。經理人和投資人必須利用財務報表確認這三種活動的健全平衡，而四大報表之一的現金流量表，就是以這三種活動說明現金流量的來源與去處。就企業的經營而言，短期要看經營活動的順暢；中長期要看投資活動的眼光；在整個企業運轉時，則必須確定籌資活動資金供應的穩定。 273
財報就像--本故事書 5.活用財務報表吐露的競爭力密碼，建構你的“戰情儀表板”。 企業隨時處於戰鬥當中，因此必須利用財務報表建構一套“戰情儀表板”。這套儀表板要能“究天人之際”——顯示公司與主要競爭對手在市場佔有率、營收、獲利、現金流量及股東權益報酬率等重要指標的相對位置；也要能“通古今之變”—顯示公司與競爭對手過去至今各項關鍵指標的變化。本書第二篇及第三篇的第十章，比較了沃爾瑪與 Kmart、戴爾與惠普的各種財務比率，可以作為建構企業 “戰情儀表板”的參考例子。而投資人則應養成習慣，經常比較投資標的與其競爭對手的相對優劣點。 6.企業的競爭力主要來自“貫徹力”、“增長力”與“控制力” 等三種力量造成的優質增長。 經營活動現金流量的增長，代表企業具有“貫徹力”，因為收回現金是所有商業活動的最後一道考驗。沒有現金，就沒有企業存活的空間。營收增長代表企業具有“增長力”，能不斷地在新產品、新顧客、新市場之上攻城略地。營收不能增長、只靠著成本控制擠壓出獲利的企業，會變得沉悶、沒有生機，也會流失優秀的人才。獲利增長代表企業具有“控制力”，能在營收增長的同時，控制成本的增加， 如此才能確定企業有“增長而不混亂”的本領（grow without chaos， 英特爾前總裁格魯夫名言）。這種“三力彙集”的企業才能創造持續的優質增長，也才是良好的長期投資標的。 7. 除了重視財務報表數字金額的大小，也要重視數字質量的高低。當經理人或投資人面對資產質量的問題時，要能“認賠”、“舍棄”及“重新聚焦”。 金額再高的資產，若質量不佳，可能會迅速地由磐石變成流沙； 數目再大的獲利，若盈餘品質不佳，會使企業的績效暴起暴落，變成 274