能消極等待、無所作為，而應透過謹慎的、冇計劃、有步驟的營銷努力，對目標市場
4 跨國市場的文化營銷方略 •293• 施加影響，改變人們的消費觀念和消費行為，使他們自願地，主動地接受新觀念、新產品。這就是主導型文化營銷策略。這種文化營銷策略的出發點，在於倫業能根據社會經濟發展的需要和尋求新的利潤增長點的驅動，創造性地提出自身的核心價值觀念 《群）。然後，將它物化在具體的產品、服務，企北形象之中，作為誘發因素，來影響或者引導消費者的價值取問，創造出消費老的新需求，由此產生出新市場，為企業的利潤滾動增長增加-一片處女地。“消費者在有了新的價值取向後，經過企業有效的宣傳與溝通策略的應用，在某種環境下又經過試用後，他們與企業的價值觀念達到兵振，進而禁不住‘誘惑’，開始購頭企業的具體文化產品和文化消費服務，這便形成了主導型文化營銷流的一個歷程。當然，在此過程中，還會有許多次的反饋與修正，其結果會使企業的核心價值觀念（群）更趨完善，更加具有說服力，更能為消費者所接受，更能方便地實現價值增殖之功效。“① 實踐證明，主導型文化營銷是大多商家更推崇的一種方式，因為它為公司找到新的利潤增長點，能帶來的增殖部分更為豐厚，所創造的市場增量更為誘人，也更能滿足消費者的求新求異需求。索尼公司總裁盛田昭夫曾這樣說過：“我們的計劃是用新產品領導公眾，而不是公眾想要什麼東西。公眾並不知道生產什麼，而我們知道。因此，我們不去做大量的市場調研，而是對產品及其用途進行重新思考，力求透過時公眾的教育和宜傳來創造一個市場。“②正是在這樣一個信念指導下，並不斷透過各種途徑來教育顧客，索尼公司生產出了第一臺“化袋裝”品體管收音機，第一臺品體管電視機，第—-臺家用合式錄影機，第一臺輕傾立體聲放音機 “walk man”，第一合微型電視機 “Watchman”，第 ①② 自於方華等：《文化營銷》，山西經濟出版社，1998年版，第8頁
• 294• 超級競爭力 —-— 一臺微型鐳射唱機 “Diskman”等，使索尼（Souy）的品牌在世界高新技術領域的家用電器行業取得了巨大的成功。而這一切，均來自幹創造性的價值熾。 實際上，企業對於需要創造的核心價值觀的空間是F大的。 美國的兩位管理學者哈梅爾和普拉哈萊德用一個二維圖來說明這種情況。如下圖4-4所示，縱軸為顧客的需要，包括顧客能夠明確表達的需要和尚不能明確的表達的需要；橫軸為顧客，一類是當前已經得到服務的顧客，另一類是尚未得到服務的顧客。在整個圖形中，顧客明確表達的需要和已經被滿足的顧客僅僅是全部市場機會的一部分，即I區間，而佔圖形的3/4（11、I和IV 區間）都是顧客尚不能說明的需要和尚未被滿足的顧客。沁然， 這要求企業在努力滿足現有顧客和確切需要的同時，能不斷拓展經營思路，創造出新的企業價值觀，進而教育顧客並使之接受新觀念，轉化為購買行動，從而促使企業保持持續發展。 不明確的齋叟尚末開發的市場機會尚未開發的市場機會 "I 表達明確的需要見有的業務 1」 已溝足的顧峉尚未滿足的顧峉顧客的種類 —— 圖4-4 市場發展空間圖 （二）主導型營銷策略實施原則。需要注意的是，如果在一個國度某種文化消費已經存在，文化模式也已固定，那麼，實施文化主導型營銷策略對消費者進行再教育，將是一項很困難、開
4 跨國市場的文化營銷方略 • 295• 銷巨大的工作，公司不一定能承擬得起。因此，我們進行文化主導肯銷，往往針對市場還沒有或還木定形的某種消費模式，利用公司的營銷優勢在市場上建立新的文化模式，從而進人並佔領該市場。例如，寶公司進人屮國市場，針對中國洗髮沒有強烈的概念和消費模式之待點，採取文化主導策略，向中國市場大力宣傳“使頭髮柔順”、“去頭屑”和“使頭髮更營養”的洗髮護髮新概念，從而獲得巨大的市場優勢。實施主導型營銷策略一般可按以下原則進行： （1）易於人。企業執行管銷計劃推出的新產品、新事物能否被異國文化群體接受，決定於與日標國家現有的價倩觀念差異的程度，差異程度高的新產品較難於被接受。為此，企業應瞄準較易變革的文化觀念作為切人點。國際營銷的經驗衣明，能產生連鎖反應效果的變革計劃比較容易實現。例如，在•些發展中國家，隨著工業化程度的提高，促使人們改變了原有的時間觀念，這樣方便食品、快餐等與之相適應的新事物便能順利進入困外目標市場。相反，你突然改變法國人飲酒的生活習慣或讓伊斯蘭國家的居民接受西方式的廣告，則是一件柑當困難的事。 （2） 循序漸進.一種新產品的推廣，也就是價值觀念、牛活方式的創新、變革，推廣的速度將影晌企業的投資收益，但也不能因此而急於求成、應當承認，不論是國內營銷還是國際肯銷， 這種文化變革都是一個艱苦的過程，必須付出時問和金錢的代價。50年代微波爐在美國推出，直至70~80年代才被廣泛使用。 日本醬油擺到美園人的餐桌上成為普通的調味品，是他萬甲公司經過幾年營銷努力的結果。雀巢的企業文化及其產品在中國這個文明古國紮根和開花結果，足足花了十多年時間，其中不乏刀義 （西方文化）與筷子（東方文化）的碰撞。而可口可樂從中國的大酒店滲透到千家萬廣，也冇年虧本推廣的經歷。假如中困的
• 296• 超級竟爭力 —- 中醫中藥要被西方國冢店民廣泛接受，怒怕還需要作出更大的營銷努力。因此，文化變革、文化創新和文化主導都應循序漸進。 《3）因勢利導。企業要善於營造新文化絨圍，讓日標顧客在不知不覺中接受和熟悉新產品、新事物：如70年代木和80年代初，日本家電企業透過贊助《排球女將》、《姿一陽郎》等多部屯視劇大造聲勢，把索尼，樂盧等品牌尼象帶進了中國，深深刻任人們的腦海裡。在宣傳推廣過中，不要片面地認為消費者都會偏愛新產品，當預知新產品所體現的新觀念“新”到使外國消出者無法接受的程度吋，過分地宣傳產品的“新”，反適得反。 因此，這時就要想辦法強調這種觀念與現有的觀念的“連續性“ 或“相容性” ’，這樣才有利於促使消費者自然的接受實際上的新觀念。另外，文化變革、文化創新的宣傳推產應足十術米，為企業的營銷戰略服務。麥當勞和口本企業在中國的文化滲透，都是在最容易進行“文化改造”的群體，只要兒章養成可慣口味和熟悉產品，便有潛在的中場。 專欄4-2 三星電子株式會社的品牌促銷活動三星電子株式會是•個集半導體，通訊、計算機產品和消費類電子丁一體的人型電子企業，是電子行業世界領先的公司。這家總部位於韓國的公司業務遍及50 個國家，全球僱員為5.4萬多人，公可包括寮用多媒體、移動多媒體，個人多媒體利包括TFT液品顯示器等在內的何個主委業務部門。三星電子的動態隨機儲存器、靜態隨機儲存器、超薄液品顯示器、彩色顯示器和 CDMA 手機等產品穩居世界第一。
4 跨國市場的文化營銷方略 • 297 三星公司決心在2005年趕超索尼，成為全球第-大電子產品品牌，成為21世紀領導數字單命的企業、 為了實現公司確定的遠大目標，三星電子確立了新的戰略舉措： （1）文化促銷。2001年4月份，三星集團以統•的形象在全世界發起一場聲勢浩大的廣告活動。廣告詞中有這樣一句話：“二星邀消程個人進人數字時代！”在廣告中，三星除「推銷產品和樹立品牌形象之外，還著力於刻畫三星產品的設計特點、使用簡便與技術先進等特徵。 在中國，三星公司在中國開展了一系列的數學品牌推廣活動，推出了很多數字新產品和全新的宣傳口號—-“三星數字世界歡迎您！”二星在北京舉辦“三星數字展望釋出會”、消費者互動派隊 “yepparty 星迎奧運“天津萬人長跑大賽”，獎勵三星消費者的“免費太看悉心奧運會”、中韓足球對抗賽、北京數碼體驗館的開館及“第一屆三導數碼超人選拔賽”、“第二屆三星數碼超人選撥賽”、上海和廣州的三星數碼體驗館開館等活動，提高了一星公司形象和品牌知名度，三星電子將繼續舉辦推廣企業數字形像的大型活動。在印度，三星公司在20014 約佔有全印度25%的GSM市場份額。三星公司時刻做到“顧客是企業永遠的上帝”，重視特殊顧客的需要— 5%的印度顧客由於審美情趣的差異對目前三星推出的機型有不同需求。為能夠更好地留住這些潛在使用者，進—•步擴大現有市場的佔有室，近來三星公司還特意宣佈開始接受特殊造型的定貨服務。 （2） 大力提商品牌知名度。美國是星公司最重要的市場，但： 星在美國的知名度較低，其消費者電子產品銷量2000年為1？億關元， 僅佔該類產品全球總銷量的23%。1999年，Kim 就任全球銷售副總裁並制定了任務目標：讓全世界消費者相信三星產品的價廉物美。為了傳達此訊息，Kim 在2001年計劃在全球投放4.7億美元，“告宵依費用 （2000年已投放3.2億美），並在2000年12月份，二星選擇了全美折名第一，全球排名第五的 FCB廣告公司作為廣告代理。在美國，三星打算透過網際網路、電話、戶外廣告等方式來影響消費者：而且所有的
• 298‘ 超級競爭力消費者資訊將輸人 FCB廣告代埋公司的資料庫，以備將米進一步促銷及改進產品設計之用。為了配合廣告攻勢，三星公司加強了美國行銷渠道的建。行銷渠道是：星在美國面臨的最大閒難之一，因為許多零售商認為三星生產的是康價產品，只能放在折扣商店銷售。Kim 說： “我們汲取了教訓。以前，我們依靠經銷商開啟銷路。但現在，我們首先製造出需求，然後由經銷商予以銷售支援。”這樣一來，不僅提離了大型連鎖超市的銷量，而且提高了獨立零雪店的銷量。透過三星公司的努力，“三星”品牌的鳥度已大大提高。 中國市場是全球最大的潛在市場，三星決定加大在中國的投資， 努力拓展在華市場，在中國實施新的品牌戰略，以先進高新技術開發適應不同使用者的需求，形成多元化的市場，逐步擴大市場份額。星集團中國公司負責人近期在瀘表示，力等在2003仟，使三星手機在市場上的排名上升至第二位： 三星公司嚴守讓顧客百分之百滿意的承諾，絲毫也不敢馬虎，他們目前正在不斷完善和擴大自己的售後服務網路。據公司介紹，公司將在印度的26個城市肉設立50多家連鎖維修網路，強大的服務網路無疑為三星公司在印度市場的領先地位奠定了良好的基。 案例4-1 戴爾公司——直銷模式的典範戴爾計算機公司（Dell Comuler Corp.）1984 冬初成立於德州的奧斯汀，專門設計、製造並提供符合客戶要求的產品與服務， 是我們所處時代的一個傳奇。戴爾僅用了14年—到1998年， 便將一個只有1000美元註冊資本的小公司發展為規模超過180 億美元的世界著名跨國公司，其產品和服務遍及170 多個國家和
4 跨國市場的文化營銷方略 • 299 —-， 地區。戴爾公司奇蹟般地保持了多年50%以上的增長。2000年， 公司的銷售額為318.88億美元，利潤21.77億.美元，在2001年 《財富》雜誌全球500大排行榜中排名第122位。2000 年1月24 日，著名的市場分析公司-一國際資料公司（IPC）宣佈，戴爾公司銷售量超過原業界老大康柏公司（Compar）而成為全球第一。2001年5月，戴爾公司榮登全球電腦市場佔有率第—-的寶座，成為世界領先的電腦系統廠商。戴爾公司火箭般的成長業績令所有同行瞠目結舌。它成功的關鍵到底在哪裡？戴爾公司的高速增長可歸結為直接營銷理念及其模式的充分運月。 一、直接訂銷，更直截了當地賺錢！ 直接營銷模式 （the derect model）由三個主要的內涵構成， 即“Direct relalionship” ”.“Direct service” 和“Direct salus"，中文意思就是 “直接關係”、“直接服務”和“直接銷售”。這種營銷模式最關注的是資訊，是如何縮小企業與它的關係者之閩的距離 ——這種距離過去由幹工業生產方式而拉長，現在則要透過資訊網路掠術把它們縮小、拉直，更直截了當地賺錢！ 戴爾公司把電腦直接販售給顧容．直接與供應商交易，也直接和員工溝通，所有過程都省略了不必要且沒有效率的中間人。 戴爾說：“我們是‘直接到頂””。與矽谷那些迅速發家的技術新費不同的是，在全球計算機市場，戴爾公司並非以技術見長，而是追求生產——經營——銷售——服務流程中的創新，儘可能地消除中間環節，充分利用豆聯網路，形成了以顧客為導的直接訂銷模式，在電腦市場掀超一場真正的革命。 直銷方式並非戴爾公司首創，但戴爾實施的方式與眾不同。 大部分電濾製造商只對他們最好最大的顧客進行直接銷售，對於其他採購量較小的顧客，則透過家售渠道或是專賣店的方式提供商品，主要原因是直接交易需要品貴且龐大的組織架構。但戴爾
• 300 超級競爭力自始至終都採取直接銷售的方式，而且從設計、製造到銷售的整個環節，都以聆聽顧客意見、反映顧客問題，推出顧客所需為宗旨。 戴爾公司“直接面向顧客”的經營體系具有明顯優勢：它使戴爾公司及時獲知顧客對乾產品、服務和市場上其他產品的建議，讓戴爾公司在進入新市場時就掌握市場動脈，從而提供備受顧客青睞的最佳價值技術方案和產品服務；它避免了生產與消費的脫節造成市場巨大波動而帶來的短缺和浪費；沒有佔據空間、 耗費資金的庫存品，因為戴爾公司只在顧客需要的時候才生產他們想要的產品；等等。這樣可以大大節省時空戰本，最佳化生產要素的組合方式——戴爾公司的直接訂銷模式與IBM 等大公司的傳統模式相比，減少了許多管理環節（管理成本低一半多），減少了一節中間銷售商（環節），減少了存貨期—一［BM等大公司為30~60天，戴爾只有5~8天，從而成倍、幾十倍乃至二百倍地加快資本和貨物的週轉速度，戴爾已經成了速度的象徵。 二、市場細分，比顆客更瞭解顧客隨著全球化市場競爭的加劇，企業競爭的焦點已經是如何更好、更快地滿足客戶多樣化、多方面的需。戴爾公司從設計、 開發、生產、營銷、維修和支援一系列從膝上型電腦到工傳站的個人計算機系統，每一個系統都是根據客戶的人別要求量身訂製的。面對龐大的市場，怎祥才能做到這一點呢？ 戴爾的方法是：先把市場細分，然後各個音破，這也讓不是什麼新東西，不過，大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司烈在此基礎上再加上顧客細分，並建立了顧客資訊資料庫：戴爾認為：不同的個/群體消費者或潛在消費者對產品的期望、心理需求和顧慮不同，比較合理的銷售方式，應該是把顧客真正需要的東西提供給他們，而非閉門造車。戴爾說：“分得越細，我們就越能準確預測顧客日後的需求及其需求的時機。取得這種策略性
4 跨國市場的文化營銷方略 • 301• 的資訊後，便可與供應南協調，把資訊轉換為應有的存貨。” 《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包話一些度業組織和消費者在的小型顧客，當年公司資產為35億美元：到1996年，就從大型顧客市場中緬分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場， 同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進—-步報大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦波府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧容則進一步分解為小型公司和一設消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。最近，公司又把美國的教育機構分成小學與高等教育兩個部分，因為他們有不同的產品與服務樂求。 市場細分化做法有幾大好處：它解決了戴爾公司自創立以來的困我——如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長； 它讓公司能更清楚地瞭解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率，並能據此調整行；“它使銷售人員都成為專才—一他們不必一-搞懂八家不同製造商所生產的八種不同產品的全部細節，也不必記住每一種形態的顧客在產品上的所有偏好，如此一來，不但銷售人員輕鬆許多，對顧客有好處，因為他們有特定的銷售人員直接處理他們的問題及偏好，有助於完善他們與戴爾公司合作的整體經驗。”戴爾說：“我們的巨標是要做到比顧客更瞭解他們自己的需式。” 三、全方位的服務和技術支援隨著科技的發展和社會生活水平的提高，不僅產品變得更加豐富、複雜，在很多情況下需要購買和使用專門的技能以進行安裝、除錯和維修，而且使用者對於嚴品購買和使用過程中提供的服務也提出了越來越高的要求。優質服務是保持競爭優勢的一大利
• 302． 超級克爭力 —-—-— ——— 器。戴爾公司發現，價格其實只是佔顧客購買原因的1/3，另外 2/3 是服務與技術支援，因此，戴爾非常注重對服務資源的開發和創新。1991年，J.D.Power 對電腦業做了第一次消費者滿意度調查，戴爾公司得了第一名。 戴爾公司首創上門服務的先河，也是第—-家向客戶接供兌費直撥電話技術支援，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商：這些服務形式現在已成為全行業的標準。此外，戴爾公司還建立了完善的服務體系，為客戶提供周到快捷廣泛的個性化增值服務，包括： （1）安裝支援和系統管理，並在技術轉換方面為客戶提供指導服務。電腦科技日新月異，諸如伺服器或工作站方面的新系統轉型、最新的微處理器、顯示器等不斷問世。對顧客而言，科技的分量很容易就會超過他們所能招架的程度，因而常常難以對新產品、新功能做出正確的判斷和選擇。 戴爾公司把顧客的挑戰視為自己的挑戰，把顧客在產品上的投資視為自己的責任，它們的主要科技人員經常撰寫報告，介紹新科技的產生，幫助教育顧客有關電腦業的重要趨勢，為顧客過濾出他們需要了解的專案，找出未天到底哪些變數會對他們產生影響，告訴顧客購買某項產品的最佳時機，協助顧客管理科技的複雜性，等等。 （2）提供網上個性化定製服務。為了更快更經濟更有效的方式提供給顧客所需的產品和服務，1994年6月，戴爾公司正式推出網站www.deli.com， 並於 1995年開始線上組裝、銷售等業務。進入戴爾網站的顧客可以從一系列的效能、元件、價格和送
4 跨國市場的文化營銷方略 • 303 貨方式中進行選擇。0；不僅如此，他們還可以隨時在網上確定所買東西的組裝流程，追蹤貨品進度，查詢定貨運送情況、並獲得技術援助。 今天，基於微軟公司 Windows NT 作業系統，戴爾運菅著全球最大規模的網際網路商務網站，戴爾 Power Edgt 服務翠運作的 www.dell.com 網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過 4000萬人瀏覽。這招“讓客戶自己來”的策略，不僅讓戴永的庫存週期降到六天，也減少因層層通路關係所需加上的費用，使其能以降低7%~10%的價格策略打遠電腦產業元敵手。截止到 2000年1月28日的第囚季度末，戴爾網上銷售額平均每天從 1999年的1400萬美元上升至4000萬美元，佔公司總收益的 40%~50%。戴爾公司利用網際網路進一步推廣其直線訂購模式， 再次處於業內領先地位， （3）為全球性太企業客戶提供專一整合服務。對於一些全球性大企業，像波音、福特、AT&T 和北方電訊等公司，黨爾公司在每一個這類顧容公司都派駐業務小組，專心針對那家公司的特珠需求提供服務，所有產品與服務的整體策略也適應這些需求而設計。 以福特汽車和波音公司為例。戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了各種不同的配置，當透過福特公司內連網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬體，甚至安裝設當的軟件，其中有一些還包括福特汽車公司解存在戴爾公司的專有密 1 日前，顧客凸經能利用戴爾公司的線上配置系統，仕小能小，硬碟能力、 淵制解淵器等方面進行多達1600萬種組合，每種選擇都有花多少錢和省多少線的明確說母。戴爾的配置系統使顧客的器要與產品任能完全一致。
• 304 超級競爭力碼。戴爾派駐波音公司的業務小組有超過30位專業技術人員， 提供所有相關電腦服務，包括電腦安裝與軟體規劃（即依照每個成員的工作性質裝設特辣軟體），以及周邊裝置的現場整合，並負責所有與個人電腦相關產品的服務保證與零部件提供。正是源於這種對顧客的高度童視，戴培養出面對眾多克爭者的從容態度：“想著顧客，而非顧著競爭”，“顧客才是公司的真正未來與希望所在" c 四、與供應商相處：互補、單純、緊密戴爾公司與供應商相處的哲學令人深思。戴爾認為，豆補才能雙康，與供應商建立單純而緊密的直接關係，借為使力，必獲利。戴爾認為，公司必頒專注自已最在行的部分，即直接為顧客設計並傳遞令顧客滿意的產品和方法，至於所有其他的事情，則可以充分藉助供應商的專業效益。 戴爾與供應南相處還有一個原則：“單純而緊密”。即與少數供應商培養以勤於溝通和共享資訊為基礎的關係。供應商數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。因此，戴爾公司將供應商數目由初期的140多家減少到40來家， 相應地，顛爾公司在營運上也減低了無以計數的複雜度和成本， 包括為電腦所需的種種零部件進行設訂、品質管理、測試等的費用，建立各種關係及在市場上實際支援的費用，還有園廠商眾多而給業務小組、服務小組及顧客帶來困擾所引發的威本。與此國時，進一步加強與供應商的戰略伙伴關係，主動與供應商交流自己想達到的目標，鼓勵他們以更深邃的眼光來思考：從他們的生產線，經運戴爾的製造線，再到上市銷售，綜合考慮這整個流程中的速度、質量等指標應達到怎樣的水平」 戴爾發現，在引導供應商適應戴爾公司的與眾不同的直接經濟模式過程中，最大的挑戰是要求合作者們做到與戴爾的步調相
4 跨國市場的文化營銷方略 • 305• 同，而成功的關鍵在於精準的資訊—-網路就是幹這個的。為此，戴爾公司為每一個供應廠商設計了專門的網路連線，以互根提供即時的資訊。經過這些努力，戴爾公司的庫存已降到6天， 在歐洲的子公司甚至達到4天，並且做到當—-個新訂單確認後2 小時就發貨：為了激發他們屢創品質、效率、物流、優質的新高，戴爾公司運用“供應商記分卡”等多種量化工具來查核供應商的表現。評估的標準包括：供應商的產品質量、成本，運送表現、科枝含量、庫存週轉速度、對戴爾全球營運的支授度，等等。評選出具有最佳專業、經驗及品質的供應商。 五、創新管理體制——“雙主管”制度戴爾公司在管理上亦有獨到之處可供借鑑。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什麼？”這樣，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性。 同其他許多公司一樣，戴爾公司初期也是依照功能來組織的，分成產品發展、融資，市場行銷與產品製造等功能。但隨著戴爾公司的高速成長，不但其先前自設的功能範圍己經不能滿足組織實際發展的需要，而且各項功能已經自行其事，出現了四分五裂的危險：公司各部門不能各司其職、客盡所能，並以繁體為重；相反，公司成為一個人人對權責斤斤計較的環境。大家會說：“這不是我的工作，這是他的事。” 顯然，像戴爾公司這麼成長快、規模大的公司，不能採用傳統的功能性結構來分工，也不能完全採取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維捋功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾等人創立了一種 “雙主管”制度—-負責財務、人事與法律事項等特定職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任，
• 306 超級競爭力比如說，在歐洲的律師必須向歐洲分公司的總主管報告，也要向美國總公司的法律總顧問報告。 常有人說，“-軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。 “但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾公司成功的關鍵在子許可權雖然重疊，責任郜一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果，即使在技術上那是屬於他人的職責，戴爾公司經由正式的工作表現來評估經理人的績效。這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共菜的態度，鼓勵合作，還使得全公司都能分享不同的觀點與創意：雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，透過所謂約細分化過來創造成長，”① 六、及早找出潛在的問題，然後儘快修正戴爾公司在發展過程中也並非一帆風順，它也曾經歷了幾次失敗的傷痛。在20世紀80年代末期到90年代初期，戴爾公司經歷了最主要的成長高峰，生度銷售額的總成長率達到97%， 而淨收入的年增長率更是高達166%，但打擊也開始接踵而至。 1989年，戴爾公司經歷了第--個重大的挫折，起因於庫存過量。對於原料價格或資訊價值容易決速滑落的電腦產業而言， 嚴糟糕的情況便是擁有存黨、戴爾公司在市場景點達到最高峰之時，買進了過量的儲存器，隨後儲存器價格就大幅滑落，而“屋漏偏逢連陰雨”，儲存器的容量幾乎在—-夜之間又從 256K 提升至 IMB，戴公司馬上就被過多且乏人問津的儲存器所套牢，陷入了資金週轉的窘境.戴爾公司不得不以低價擺脫大量庫存，結果引發了一系列的問題：收益減少、每股盈餘微薄、為補貼損失被 ①0「美！邁克爾•戴爾（Micthael.Del）：《或爾戰略》，謝綺芥洋，上海遠東出版社，2001年版，第94貞。
4 跨國市場的文化營銷方略 •307• 迫提高產品價格、放慢成長速度、暫緩到新國家成立分公司、公司有史以來第一次無法提供免費送貨服務> 存貨危機使戴爾公司重新發現並深刻認識到存貨管理的價值和重要性，戴爾進行了一次重大的省思，並對“直接模式1.0版本”進行了升級，增加了重要一條：摒棄存貨。摒聲存貨使直接模式徹底顛覆了傳統的製造業模式，明確提出：直接銷售模式與囤積存貨無關，而與資訊密不可分。 由於存貨危機的激發，戴爾公司的第二個危機—一“奧林四克”毅訓爆發。顧名思義，“奧林匹克”是一個規模虎大的產品計劃，即要把戴爾公司若干重要長處在產品市場上加以資本化， 這系列是戴爾公司科技人員所謂的“一網打盡”式產品，預計是可以從事所有工作的。以技術層面而言，這個產品線絕對合理， 堪稱偉大發明的創造。 然而，當戴爾公司員工懷著概度興奮的心情開始向顧客介紹 “奧林匹克”計劃中自認為最炫耀的特點時，顧密卻反應平淡： “那又怎樣？我們不需要這麼多技術。不過還是謝謝你們，”戴爾只得取消了“奧林匹克”產品系列的上市計劃，也承認錯誤： “如果我們秉持一貫作風，事先徵求顧客意見，瞭解他們的需求， 便可以省下許多時間和事後的憤怒。“の 戴爾公司已經違反了三項戴爾黃金律的其中兩項：一-是拼棄存貨；二是不斷聆聽顧容意見。現在他們又要叛離第三項原則了：絕不進行間接銷售。 1990年前後，很多更大的公司都是採取間接銷售的形式， 業界也廣泛傳聞如果戴爾光靠直接銷售絕對不可能獲得持續成 ————- ｛i：美」頁克爾•熱爾（Miclkael.Deil）：《戴爾戰略》，謝綺蓉譯，上海遠東1版社，2001年版，第51 災：
•308， 超級競爭力長，於是戴爾也開始在零售店或連鎖專賣點銷售自己的品脾電腦。4年後，電腦零售業成長率達到20%，但無論是競爭者還是戴爾本身，在這個部分都幾乎沒賺到錢！邁克爾•戴爾毅然宣佈完金退出零售環節的營運，顧客對戴爾公司的定位與轉色有了更清晰的認識和更直妾的判斷. 上述三個錯誤的步驟，讓戴爾得到了幾點非常有價值的教訓：不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然後儘快修正；適時減慢固有方向上的成長速度，以獲得時間來思考— 哪裡是下一個更值得去從頭開拓、去努力衝刺的方向；在發展的過程中儘早讓顧客參與，仔細傾聽他們的意見，他們會是你最棒的意見小組；專心拓展“直接模式”的核心競爭優勢，抓住線， 帶動面。自此以後，戴爾公司每年重大目標的日合都以“資金流通，荻利和成長”的整體原則為基強。 案例4-2 IBM公司和寶潔公司的品牌策略眾所周知，企業品牌是企業長盛不衰的力量源泉，國際化的公司都一分注重對品牌的培植。我們從美國寶潔公司和IBM 公司的文化戰略中可以看到，培植企業品牌是一件很不容易的事情，需要我國企業代出巨大的努力。 一、IBM：“整合品牌傳播”的成功範例 IBM 是全球最大的計算機公司，2000年TBM 的營業收入是 883.96 化美元，在《財富》2001年全球500 大排名第19位：IBM 在國外的銷售量佔總銷售量的2/3以上：1BM把生物工程作為未
4 跨國市場的文化營銷方略 • 309• 來的發展目標，並積極發展網路貿易業務。隨著中國改革開放的不斷深入，IBM在華業務日益擴大。目前IBM已在中國成立了9 家銷售合資公司和2家獨資公司，員工已發展到近3000人。 IBM公司長達80年的歷史，其實就是一部美醫高科技發展的歷史，在一定程度上，也可說是國際計算機發展的歷史，IBM 在全球159個國家和地區開展業務，為上萬家企業做過資訊服務，是人們心目中的理想品牌。 20 世紀50年代至80年代初期，世界計算機發展的歷史經歷了大型電腦和小型電腦階段。IHM 在此期間一直處於堅如磬石的霸主地位。80年代初期至90年代中期，個人電腦與網路時代來臨，儘管IBM 公司率先推出了個人電腦，但是，由幹外部的激烈竟爭與內部的管理機制問題，IBM逐漸褪去了昔日的光環、面對瞬息萬變的市場，IBM集雙化的組織結構和官僚化的管理模式，已不再能很好地適應市場的新變化。如，公司的廣告部、公關部、營銷部等部門都各自為政，爭奪資金，忽略了消費者納溝通需要，等等，導致其主要產品的市場佔有率和公司的股票價格也出現下跌趨勢，這一都在顯示著巨大的衰落，一場深刻的企業改造和管理革命勢在必行！ 1992年底，IBM 首先對其組織結構機制進行重大改革。透過使各分支單位成力利潤中心而使組織結松分權化，發展出網狀組織，進行層級縮濺、組織扁平化、使每個成員都發揮專業能力。 1994年5月24日，IBM迎來了公司歷史上的一個重要轉折時刻它決定將其全球廣告業務全部交予奧美。這是廣告史上規模最大的一次業務轉移。IBM 特別要求新的代理商，能夠使EBM 品牌在全球範圍內具有完全一致的特性和源源不斷的活力、而棗美在全球60多個國家和地區設有270 餘個分部，擁有7000名以上的員工，使用當地語言多達70 種以上，完全能夠提供適應當地
• 310• 超級競爭丸文化環境的各種廣告鏡略。在與IBM的合作過程中，奧美獨特的“品牌管家”作業方式發揮了巨大的作用。 1.品牌檢驗。品牌檢驗是尋找與品牌相關的語言及元素， 並開始收集資料，以培養潤察力和直覺，並藉之瞭解產品及其與消費者的關係：這就是調查消費者到底是如何認知IBM 這個品牌的。雖然IBM 的知名度一向很高，並且在過去給人以穩回、 安全、可靠的感覺，然而人們認為IBM 機構龐大，反應緩慢， 在研究開發方面不如他人，缺乏新品牌迷入的產品特徵，以至於顧客對品牌的特性與將來發展的方向感到困惑。雖然這些印象並非事實，但IBM確實在失去其消費者。奧美運用“品牌管家” 中的“品牌檢驗”工具，針對IBM 客戶、廣告代理商、消費者調查得出的品牌檢驗結果表明， “你無法和 IBM 一同歡笑” “IBM只會與你的主管訂論，除此以外，別人都不重要”。但同時也發現：IBM 是值得依賴、具有良好品格與崇高道德的公司；以提供滿足顧客的各項服務與支援為目標；是孕育現令資訊科技的搖籃；與其他企業相比較，1BM 在基層和新興資訊科技的發展上投注更多的資源，並擁有更多的專利權。 2. 品牌寫真。依據品牌檢驗所發現的真相及品牌溝涯的核心精髓，奧美為 IBM 勾勒出—段栩栩如生的敘述，即品牌寫真。 IBM被描述為“資訊時代的基石、改造我們生活的拉力”，品牌寫真其實是品牌的靈魂與意義、身份的識別證，因此，它實質上定義了公司組織的每項活動，包括宣傳、所有與顧客的互動關系。IBM所有的營銷和傳播活動中，從品質到品味、包裝、零售環境、展售地點、產品線、人體工學、設計與色彩、促銷、價格、公司信譽與公關、銷售小組與服務經驗、口耳相傳、電話營銷、文稿與接待員風格、電話對應、偏見與社會態度、集體與個體記憶，直到電腦個人網站等等，所有這些統統都遵循一個整體
4 跨國市場的文化菅銷方路 • 311 •- 的接觸策略。由此可見，奧美的“品牌管家”，並不只是針對廣告的策劃程式。冥美的“品管家”是一門建立、增進、維護與增強品牌的藝術。它承擔了IBM除傳播外的更重大的責任— 如何管理品牌資產，使IBM更忠於品牌核心價值與精神，從而持久不衰。 3. 整合品牌傳播。“整合營銷傳播”以統一的傳播目標，運用和協調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發揮出最佳的、統一的、藥中的作用，確保了IBM 在全球不同市場具有一致的品牌個性和一致的訊息重點。 “整合品牌傳播”採用“由外而內”的思考模式，即從消費者或潛在客戶著手，努力去找出他們的需求，然後再針對其需求找出他們所需要的產品或服務。淘汰了過去的“由內而外”的規劃模式——在六七寸年代，IBM 雖然飛躍發展，但那時他們只是一味地將先進技術向客戶扔去，力圖將客戶拖入許許多多昂貴的新產品之中去。而現在，TBM的客戶們需要的是穩健的步驟和明確無誤的途徑，因此，對客戶的需求利益的重視和滿足成了IBM 的戰略方向，包括硬體系統、軟伴系統、整合腺務、應原開發以及其他服務等等。這就需要IBM 深入瞭解客戶所需完成的內容， 不僅是資訊科技的戰略要求，而且包括他們的商業戰略要求、客戶的行業特點、服務物件等。例如，煤氣、電力行業和銀行等金融行業的網路需求是不完全相同的。 為提高品牌的知名度，除廣告外，IBM 同時進行直效營銷、 公關活動、促銷、事件營銷，在全球各地100多人國家和地區進行整合品牌傳播。這些傳播活動的目的是為了增加IBM 品牌的價值與曝光率，不論在哪個國家和地區，以何種語言，或透過何類媒體打廣告，均遵循相同的風格、語調與方式來溝通，使得 IBM 的品牌印象更加鮮明一致。IBM 經常舉辦各種公共關係活
• 312 超級競爭力動。例如，學術、促銷座談會、媒體教育活動、消費者活動、𢠃 善音樂會等，幫建工企業形象，拓展影響力。 IBM 的偉大改革終獲成功！1996 年底，5BM 公司年收入高達 759 億美元，純利潤為54億美元，每股股票值從3年前的40美元飛漲至175 美元，漲幅達44倍。1997年盈利額高達62億美元，為5年來最高點。① 4，推出新品牌。在全球資訊產業界，iBM 這個巨人總是以出品新概念、新思維而聞名天下，比如電子商務、總體擁有成本、普及運算和深度運算等等提法，均出自 IBM的手筆。最， 這位巨人又做了一件足以使全球業界和行銷專家震驚的事情，那就是他們要自己“段掉”自己這幾年培育起來的伺服器和桌上型電腦的所有著名品牌，分別代之以eServer 和 Net Vista 這兩個新品牌， 並於2001年5月舉行了伺服器新品牌釋出會。IBM 的解釋是為了適應市場的變化，整合力量，更快地前進。 在桌上型電腦方面，IBM 看到了現在已經進入釣後電腦時代，商用電腦和家用電腦的身份會逐步模糊並趨幹統一。未來受歡迎昀電腦應該具備網路最佳化、使用簡單、高價效比、基於網路的新生活方式等特點。IBM按照這樣的判斷，推出了在電腦發展史上革命性的產品—-桌面機系統 NeiViska，第一次消滅了商用電腦和家用電腦的差異。 在伺服器方面，隨著電子商務在全球的深入開展，IBM 看到了更大的市場機會。越來越多的企業在建立自己的肉都資訊系統，越來越多的企業開始實施電子商務，他們需要大量能適應們特定行業特點和應用的伺服器及電子商務解決方案：無市場上眾多的應務器品牌讓使用者無所適從。使用統一的 eServer 品牌 ① 中華營銷網：“伯M重塑輝煌”