。內部持股率高表示股份大多把持在集團內部人員手上。 而三星集團的李建熙和家人親戚等領導人家族的持股率只有1.3%（0.44%+0.89%）；現代汽車鄭夢九和親戚持股率為3.11 %：SK的崔泰源一家和親戚的持股率也是只有1.05%。 這些企業領導者及家族的持股率都很低，但內部持股卻都高達50%，這就交叉持股，同一集團的關係企業間互相持有對方資本的同時，也可以保護領導者一家的持股，讓領導者的權利，透過企業間交叉持股展現出來。 下方表格中可看出三星、現代汽車、SK三個集團的交叉持股狀況： 圖各企業集團交叉持股現象必三星 *愛寶樂園一三星人壽一三星物產一愛寶樂園 *愛寶樂園一三星人壽一三星電子一三星SDI—愛寶樂園 *愛寶樂園一三星人壽一三星物產一三星電子一三星SDI—愛寶樂園 *三星物產一三星電子一三星SD三星物產 *三星人壽一三星電子一三星電子一三星人壽必現代汽車 *現代車—KIA車一現代 Mobis一現代車 *現代車一KIA車一INI Steel一現代車 SK *SK C&C -SK（股）—SK Telecom-SK C&C *SK（股） SK 海運—SK建設一SK（股） *SK（股） SKC SK Chemicals一SK（股） *SK（股） KC-SK生命—SK（股） （資料來源：公平交易委員會） 如上表，三星是以愛寶樂園和三星人壽爲主軸，現代汽車則以現代車，而SK集團則以SKC和SK（股）爲主軸進行交叉持股。 三星的出資中心點愛寶樂園以三星人壽爲媒介支配著三星電子、 三星物產、三星SDI後，三星物產、三星SDI再回頭對愛寶樂園出資，保護愛寶樂園大股東的持股；如今三星的領導人權力正移轉 CHAPTER.2 【財團錢滠錢經營術大解密 69
給三星電子常務李在容，他也就是愛寶樂園的大股東，未來李在容將以此方式繼續支配三星集團。 交叉持股的歷史背景財團會使用這種複雜的出資方式，各有其歷史背景和優點。 首先，六〇～七〇年代財團形成時，南韓沒有所謂的市場。 以LG集團為例，LG第一個產業是化妝品，但當時並沒有製作塑膠盒的產業，所以LG乾脆自己生產塑膠，於是梳子與牙刷也跟著生產了。 塑膠產業也就是石油精製產業，所以LG也開始進入石油精製產業，但爲了降低石油事業生產的風險，保險是很重要的，但當時南韓也沒有保險業，所以LG也創立了保險業。 當時這些財團爲了事業營運更順利，必須自己直接產生市場。自己產生市場後，自然而然就成立了一些公司，四處創業後就構成了如今的企業體制現狀。 但財團總爲了資本不足而頭痛，當時股票市場尚未成形，國民儲蓄也不是很充裕，在資源不足的狀況下，不得不透過關係企業間交叉持股以擴展事業，交叉持股就在這樣的環境下形成了。 當時若沒有用這種方式來擴張事業，企業可能無法繼續生存。 這麼說起來，交叉持股成了財團成長、南韓經濟成長的赫赫功臣。三星可以進入半導體事業，也是因為底下企業擔任背後支援的角色，才得以成功。產業進行初期，底下企業會分擔預期損失，唯有如此，才有辦法讓三星勇於冒這個險。 30歲生存兢爭力還有，已經倒下的大宇集團，如果在初期沒有關係企業一起負擔損失並且一起衝刺事業，也不會有所謂芬蘭和羅馬尼亞的大宇神話出現，這也是大宇集團的招牌仍穩定的豎立在東歐的原因。有些學者認為如今企業都必須看股東臉色做事，各項投資都必須被監督，像半導體事業這樣開創性的冒險投資，將來不會再有機會出現了。 交叉持股的副作用隨著時代轉變，透過關係企業間的複雜出資方式，集團老闆的領導力也出現副作用。 （1）違反資本主義的精神：資本主義就是股份有限公司制度。股份有限公司是依據持股的多少，行使同樣份量的發言權及決議權的制度，但常有少數股份的領導者支配著關係企業公司， 並任命總經理及公司重要職員，其經營系統上是有問題的。 （2）侵害多數股東的利益：就領導人的立場上，為了挽救三星信用卡經營不善，當然會希望三星電子對三星信用卡出資， 以求度過危機；同樣的，爲了拯救LG信用卡經營不善，LG電子向LG信用卡出資；但股東們卻認為這是個荒唐的舉動，因爲這等於拿自己的錢拿來挽救其他公司，造成資金流失，爲了協助其他企業，進行不當的內部交易，這就是侵害股東利盆。股東們辛苦投資所賺來的財產透過不當的內部交易就這樣流到其他公司，所賺的錢也越少。 （3）無法行使對企業的監督：虛構資本關係企業持股，卻 CHAPTER.2』財圈錢滖錢經營徶犬解亟成為股東會議中包含外部董事選任的決定性關鍵。也就是說，領導人的意見超越了他實際的持股份量，多數股東無法選出可以監督企業經營的外部董事，如果領導人的經營失敗，也很難針對缺失進行責任歸屬，因此領導人成為未登記的董事，行使「看不見的權力」。 （4）根本上脆弱的結構：集團內只要其中一個企業經營困難，其他企業也會出現骨牌效應，金融危機發生倒閉的集團就是從其中一家企業開始，連帶其他關係企業跟著倒閉，此外也容易遭到外資購併的危機。 二〇〇四年，英國基金Hermes攻擊三星物產，二〇〇三年 Sovereign攻擊SK（股）的狀況可以清楚瞭解企業脆弱的狀況。雖然三星物產持有相同集團的三星電子、三星SDS等的股份，而SK （股）則持有SK Telecom等優秀企業的股份，但自己本身的股價不高，所以很容易成為外國企業的點心。 而出資總額制度（出總制）的出現就是爲了降低交叉持股的副作用。出總制限制集團內所屬的公司對其他國內企業出資的總額，財團關係企業中財產總額超過兩千億的關係企業，如果自己的純資產超過26%的話，不得取得其他公司的股份；還有， 在出總制立法前，如果自己的純資產超過25%，並已對其他公司出資，則不得在已出資的公司，行使決議權。所謂的純資產就是去除自己公司本金內的其他公司投資金額，也就是將虛構資本去除。 二〇〇四年，企業界和公平交易委員會打了一場硬仗，如果出總制繼續維持，公平交易委員會就算是打贏這場硬仗了。 企業界認為出總制會阻礙投資及經營權的防禦。其實說出總制會阻礙投資的話是有點嚴重了，公平交易委員會在各種例外條例中，也認同擴張事業一定需要出資，但經營權的防禦部分卻是正確的。 例如，外國人們試圖對A公司進行併購時，關係企業如果掌握A公司持股的話，將會成為A公司的防護網；而出總制的條例限制讓關係企業無法協助A公司阻擋併購。就這一點，公平會的看法是不同的，如前面所說，集團遭受併購的原因，起於企業間複雜的出資關係；因此，出總制的廢止並不會改善併購狀況。 摘要南韓財團成長史的第三個重要關鍵為企業間複雜的交叉持股。領導人可以用少量的資本號令整個大集團。交叉持股的形成有其歷史背景，但是副作用卻很多。 GHAPTER.2 【財團鐵張錢經營術大解密「73
［2-4三星 —李健熙的三角膋理晢學以下開始介紹李健熙、具本茂、崔泰源到底用何方式領導整個企業集團，沒有提財界第三順位，現代汽車集團會長鄭夢九的原因，是因鄭周永的領導方式和三星集團有很多相似點；唯一不同之處是現代集團的關係企業較少，且關係企業都以汽車業種為中心，和三星相較，是屬於比較單純的直線型企業體系；另外， 領導人的工作形式也完全相反。 李健熙、具本茂、崔泰源三人集團領導模式各有不同特色。 在此也可以觀察哪種最有效率，最有競爭力。 首先是三星集團，簡單描繪出三星集團的經營體系，可看到 「李健熙、構造調整本部、關係企業專門經營團隊」三位一體的系統。整體而言，構造調整本部企劃策略，再由經營團隊在第一線執行，由構造調整本部負責監督並執行賞罰制度，有時構造調整本部也會為關係企業團隊進行業務調整，而構造調整本部則直接面對李建熙，進行報告，並接受李建熙的指示。 看似三角模式的經營系統，簡單來說，其實就是「構造調整本部經管」。三角系統的中心是構造調整本部，而構造調整本部 （譯註：英譯為Corporate Restructuring Offce。此爲原財團體制的部門，該部門負責過高的人事、財政權及過度參與集團運作。目前只有三星集團仍沿用此部門，其他企業則無，是舊式財團體制的部門，已不算是現在的通用部門。）的權力來自李建熙賦予， 而李建熙的權力來源則是來自於三星集團出資鏈中心愛寶樂園中李建熙家族的持股所給予的。 ——三星李建熙不是三星集團的會長？ 李建熙就像是垂簾聽政的皇帝，其員工就像鐵衛騎士般守護著他在首爾漢南洞承進院的迎賓室兼辦公室，就連總統也必須常與記者會面，但卻從沒有記者進去過他的辦公室。 部廣告組攝影師進去承進院拍照後，再將照片轉交給電視台和報社；雖然偶有李建熙的採訪報導出現，但那也是媒體將探訪大綱交給構造調整本部，再由幕僚填寫的採訪。 很多人都稱李建熙為三星集團會長，但其實他的正式職稱只是三星電子的代表董事會長。會長的稱號則是因爲他是老闆，但其實這是沒有法律根據的職稱。 此外，李建熙從沒主持過任何一個正式會議。三星集團每週三都會有社長會議，以及為三星規劃重要決策小組的十一人構造調整委員會（委員長就是構造調整本部的副會長李學洙），但李建熙一次也沒參加過，他曾說過：「如果我參加社長會議或者上班的話，大家就只會作表面文章，而不會將眞實狀況表現出來， 如果需要時，我會把人叫到我面前親自說明給我聽。」 即使如此，李建熙仍可有條不地領導三星集團，從三星的經營狀態中可以反映出來。構造調鏊本部可稱為三星的青瓦台 （南韓總統府），它原本是三星集團的秘書室，於九八年時改名 CHAPTER.2 【財團錢滾錢經營術大解密為構造調整本部，本部內由人事組、財務組、經營診斷組、廣告組、秘書組、法務組等所組成。 名片上雖然印著構造調整本部的名稱，但這些職員卻各自隸屬三星電子、三星人壽、三星證券等企業，月薪也是由所屬企業支付；因為構造調鳖本部並非法人組織，沒有法律上的權力，所以也發現同是構造調整本部成員，因所屬企業不同，而領不同的薪資。像是隸屬三星電子的構造調整本部成員，所領取的薪資較其他成員要高。 三星集團所有的重要職員管理與人事都由構造調整本部掌管，關係企業的重要職員如果有磨擦，也要向構造調整本部人事組報告。構造調整本部也負責診斷該集團的經營狀態，並且可以調整關係企業所負責的事業。在南韓廣告市場中，最有影響力的其中一位就是三星構造調整本部的廣告組組長，因此，構造調整本部的部長和關係企業內的部長權威是不能等同論之的。 在集團內，無論錢、人、資訊或策略，都由構造調整本部所掌控，而這也是公平會要求廢止構造調整本部的原因，因為這機構「沒有法律上的權力，卻在集團內行使無限的權力，造成集團所有者皇帝式的經營模式」。 構造調整本部就是李建熙如果從經濟學的角度看，構造調整本部也有它存在的合理性。在經濟學中有本人—代理人問題（Principal-agent problem）。本人—代理人問題指的是本人沒有能力或時間直接進行某件事，選定代理人並委以執行。公司的主人（股東）和經營團隊關係也是。 但本人與代理人一定會存在道德風險的狀況。就公司立場上，當然希望專業經理人可以提高公司配股和股價，提升公司利盆，所以公司才雇用專業經理人。 就專業經理人來說，也可能有另一種想法。首先考慮到自己是如何增加自己的社會地位和影響力，因此對專業經理人而言， 提升營業額比增加利益還重要，這也可能使經營方向走偏，使經營實續更惡化，心想自己也不是公司老闆，與其在一間經營卓越的小公司工作，還不如在大公司擔任CEO。公司所有人若不瞭解經營團隊是否以錯誤方向經營公司，可能會產生道德風險。 減少道德風險產生的方式，就是獎懲和監督機制。而外部董事和股票選擇權 （Stock option）就是為了減少專業經理人道德風險產生的機制。外部董事直接監督經營團隊，並參與重要決策； 而股票選擇權制度就是當企業經營良善時，公司讓經理人可用較低價錢購買公司股票的制度，當股市上的股價愈高，經理人也因此得利，也算是一種獎勵制度。 但就監督專業經理人的效果，外部董事要比股票選擇權強上好幾倍，三星關係企業的專業經理人一舉手一投足都被構造調鍪本部所監督。構造調整本部完全掌握底下企業的重要人事權，公司最大的持有人透過構造調整本部的眼睛，監督著所有的專業經理人，也因此專業經理人幾乎沒有機會可以做出任何危害公司的舉動。 CHAPTER.2 【財團錢滾錢經營術大解堅「也有人認為，構造調整本部可以有效率分配公司資源，在資本主義中資源分配主要來自股市，股價上升則表示該企業的成長和收益，自然購買該公司股票的客戶也會增多。 但是南韓股市市場還算年輕，有效分配資源的機制尚不成熟，在股市向未成熟前，由構造調整本部來代理執行，構造調本部選擇有希望的策略性產業，並提供一切支援，比較其他集團，明顯採用「選擇和集中」策略，三星集團發展如此神速，也是這原因。 構造調整本部雖有這一點合理性，但其他的問題點也很多。 可以監督並減少專業經理人的道德風險，但反過來卻助長公司老闆的道德風險，雖說公司持有者和股東都是公司的主人，但是公司持有者和股東間利害關係總會有所不同。 在李建熙的立場上，當然希望可以利用三星電子的資金來解決當時三星信用卡經營不善的問題，但對三星電子的股東而言， 這是一筆冤枉錢；又如集團持有者的立場是希望利用旗下企業的錢，來踏入汽車產業，但其他股東，會覺得為什麼要拿自己的錢投資其他公司。 李爲了不讓財團員工只在自己眼前表現，因此不開會也不上班，卻反而讓其他關係企業經營團隊，只會在李建熙的分身—組織調整本部面前表現，所以這也像兩面刃一樣有好有壞。 要在股市上佔有一席之地，藉此透過市場來監督經營團隊， 接著廢止構造調整本部，這是時勢所趨。 像LG和SK也在幾年前將原有的構造調整本部廢止，三星集團為何到目前為止還存在這個體制，其實有其他原因。這也是他留給三星電子常務李在容未來的工作。 李建熙家族的權力來自動物園？ 如果說構造調整本部是李建熙的權力執行工具，那麼這權力的來源則來自愛寶樂園中李建熙一家所持有的股份。 以下圖示中可看出三星的出資結構，去除少部分的持股後的持股組織。 25.64 三星集圍出資狀況三星愛寶樂園 （李健熙372 李在容25.10） W19.34 三星伏壽 （李健熙4.54） 2004年12月31日基準 83435 星 V11.38 證券寶10.04 ￥4.66 豆星物產4.02 本健熙158） 讀表方式 A个業持有 B企業的股票 12.64 17.9岁￥213 三星 SDS ¥723 三星電子李健煎T01 李在容0.65） 實23.69 電子 Ym ¥20.38 重工業 SDI CHAPTER.2 財團錢浪錢經藝術大解密「79
愛寶樂園是三星集團的出資中心，而李建熙一家則是愛寶樂園的大股東。李在容的持股有25.1％，而李建熙的持股有3.72%。 圖中，連結愛寶樂園和底下關係企業的是三星人壽。再往下移，三星人壽則透過三星物產及三星電子，掌握多家關係企業； 另一邊則是直接持有三星證券、三星信用卡等金融關係企業的股份。而李建熙直接持有股份的公司有愛寶樂園和三星人壽（4.52 %），三星物產（1.38%）、三星電子（1.91%）。 李在容常務則只持有愛寶樂園和三星電子（0.65%）、三星 SDS（9.1%）的股份。由此可看出李建熙手上的事業，到李在容常務手中的傳承動作已到了最後階段，只差實際經營的權力和名份。 從圖表中可以看出，李建熙家族在三星集團的持股率並不高，而李建熙透過數十個關係企業的交叉持股方式來領導整個集團。 脆弱持股比例所產生的危害聰明的讀者心想：「如果有一個部分無法順利連結，那事態不就嚴重了嗎？」沒錯！實際上，三星也會面對這樣的危險。 （1） 二〇〇四年，英國資金Hermes曾大舉購買三星物產股票，讓三星大爲緊張，從圖表中可以看出，三星物產為何會是 Hermes的目標。因為三星物產掌握有三星電子4.02%的股份，亦掌握第一計畫和三星SDS各12.64和17.9%的股份。因此Hermes只要掌握三星物產，連帶其他關係企業也能掌握，因此可以透過 Green mai（要求用較高的股價來購回自己的股份）以獲取極大的利盆。 （2）相信大家都還記得二〇〇四年秋天以「三星電子購併危險」爲大標的新聞報導。實際上，當時三星集團會處在購併危機的原因，其實是因為當時公平會內正在推動減少金融類關係企業的決議權的方案，引發三星電子會被外資併吞的輿論。（譯註：指的是減少金融類相關企業的決議權。如三星旗下以三星信用卡、三星證券、三星火險等三間金融類相關企業） 金融機構的財產來自於將錢存在該金融機購的客戶。 因此，公平會會要求減少金融類關係企業的決議權，是希望財團不要把客戶存在金融機構的錢，當作是維持自己財團的財產。而三星旗下的金融類關係企業也同樣持有其他關係企業的股份，因此若公平會推動這個制度，這些金融關係企業所行使的決議權也會被減少。 從圖表中可以看出，三星人壽握有三星電子 7.23%的股份， 而三星電子的外資持股幾乎快達60%，所以三星人壽原有的7.23 %的決議權如果被降低，那對三星而言是非常危險的。公平會的這項決定，讓三星的安全管理處於危險境界。 （3）二〇〇三年冬天，三星集團最頭痛的就是三星信用卡經營不善，對三星而言，三星信用卡如果經營不善，將連帶產生更多的問題。三星信用卡持有三星集團的出資中心——愛寶樂園25.64%的股份，算是法人股東中的第一大股東，和李在榮常務一家人的持股，一起守護整個三星集團的出資結構，是相當密不可分的關係。 CHAPTER.2 【財團錢滾錢經營術大解密 18
如果三星信用卡出事，整個三星集團的出資結構將搖搖欲墜；因此，當時三星人壽、三星電子等其他關係企業，即使冒著被指責的風險也要對三星信用卡出資協助以度過難關。 李建熙的領導力看似無堅不摧，但也有可能產生搖晃，這也是三星集團現在的困境。構造調整本部目前最大的課題在於經營權的傳承問題。 後面會提到，LG集團改為控股公司是最安全的方式，但如果沒有鉅額資金，要轉換成控股公司是相當困難的。 三星如果要轉變為控股公司的話，必須要將三星電子納入成為子公司，而納入為子公司的條件，必須要有三星電子30%以上的股份，才符合條件；但三星電子目前的高股價與近60%的外資持股率，讓三星電子在改組的道路上增添更多困難。 專家也針對此討論：「如果將三星電子從三星集團中脫離出來，對三星電子或南韓的國民經濟不都是一個很好的選擇嗎？」 三星領導者及其一家賣出其他企業的股票，以提高在三星電子的持股率，再加上其他關係企業們的投入，對三星電子來說是最佳的解決方式。 專家也提出將金融關係企業從三星集團分離出的看法。現在，三星人壽和愛寶樂園等數十個關係企業都綁在一起。到底何時才不用以客戶的財產來領導三星集團，仍是未知數。 摘要三星的領導體制是李健熙、構造調整本部、關係企業專業經理人的三角系統。但只持有0.44%股份的李健熙，從關係企業出資鍊中發展出來。李會長則給予構造調整本部權力委任，並且在屏幕後面領導整個三星共和國。 CHAPTER2」「【財團錢混錢經營術大解密「83
12-5 18 具本茂的龍頭經營術 LG的組織體系出奇意外的單純。既沒有像三星一樣複雜的出資結構，也沒有所謂的構造調整本部。如果要介紹具本茂如何帶領LG改革，那可能又是另一本書的故事了。 很多人無法區分LG、GS、LS的不同，要從錯綜複雜的族譜關係來尋找這些企業老闆的關係可能也況日費時。LG到目前為止，也經過一番波折才有現在的地位。 LG的集團體系是和三星、SK不同的控股公司體系，而這也是LG在最近幾年改變的體系。出資結構和組織架構即為：具本茂、LG控股公司、LG電子、LG化學等子公司的單線組織系統。 具本茂是LG集團的控股公司——LG控股公司的大股東。而LG控股公司則持有各子公司的股份並且領導這些子公司。 因為LG的出資結構單純，所以不會因爲一點外部攻擊造成公司結構晃動，只要具本茂一聲令下，就可帶起整個集團迅速敏捷的機動力。 以前最重視和睦並安份於第二名企業的LG，最近則在經營上主張以「龍頭經營」及「攻擊性的經營」為發展重點，這也是支配體制轉換的主要原因之一。 以10%領導100% 具本茂手上並沒有任何LG電子 LG化學或LG Philips等企業的股份，他手上僅有的股份就是是LG控股公司10.26%的股份。 而LG集團也不像三星集團採用複雜的交叉持股方式，LG電子與LG化學之間沒有持有對方任何一股股份。支持具本茂和LG 電子副會長金雙受、LG Philps副會長具本俊一起宣布「LG龍頭經營」的力量來源，是他所擁有的10%LG控股公司的股份。 首先要對控股公司制度作些許的瞭解。控股公司持有其他公司的股份並且使該公司成為子公司，再將該子公司所領導的子公司列爲孫公司。有如下列圖表。 LG 集團出資結構 （2004年12月31日基準） 化學部門 - Lg石油化學 （股）LG 黑本戊1026簽大股 -原全部篇515） 電子部門 LG化學 TG生活健康 Lg生命科學 LG電子 LG4導體通信、服務部門） LGPhilip LG micron Power com Telecom LGCNS： 和三星相較起來，這組織架構顯得簡單，具本茂會長和具本俊副會長等家族持有51.5%LG控股公司的股份。而LG控股公司則 CHAPTER.2 【財團錢滾錢經營術大解密「持有化學、電子、通信服務等三種事業體的子公司，而子公司還帶領了孫公司，即LG Philip是持有LG電子44.54%股份的LG控股公司底下的孫公司。 在LG裡這樣的子公司共有十五個，而孫公司則有十九家。控股公司體制中沒有「A、>B」這種交叉持股的模式；當然「A B->C-A」的交叉持股模式更是被禁止。因此在LG，不會有子公司間相互持有對方公司股份的狀況發生。 有人或許認為具本茂僅持有LG控股公司10%的股份就可以領導整個LG集團，會不會太容易了，LG控股公司的市價總額是一千兩百億元，而具本茂手上持股約一百二十億元。但LG要轉換爲現在的單純出資結構，需要數千億元的天價，而度過金融危機走到今天的LG半導體，以賣價借入總約八千億元貸款，這些錢也是爲了要讓LG轉換為今天的體制，所花費的金錢。 要將原本複雜的交叉持股模式轉換爲控股公司體系，必須賣出許多非主力的關係企業，同時買進將納入爲子公司的關係企業股份，提高在子公司持股率；因此，必須動用到許多資金。 三星構造調整本部之於LG控股公司別說是LG控股公司和LG經營開發院，連董事名冊裡也沒有具本茂的名字，他的正式頭銜是LG代表董事會長，在LG各關係企業裡沒有一起舉辦例行會議的制度，只有在需要時，才會召集技術策略會議。 但具本茂的影響力，仍下到其子公司底下，因為有LG控股公 30歲生存競爭力 𠃍你一定要懂的財富經濟司在為具本茂代為執行管理權力，簡單的說LG控股公司就是像三星集團內的組織調整本部；和三星不同的是LG控股公司可用法律上的權力來支配子公司，而三星的構造調整本部則沒有法律上的依據。 LG控股公司除了領導子公司外，沒有其他工作，和其他營利事業的控股公司不同，LG控股公司是全權負責管理子公司的純控股公司。規劃整個集團的策略與危險管理、有效規劃子公司間的資源分配、子公司的成果管理和監督、品牌管理等都是LG控股公司的主要工作。因為不是營利事業，所以在LG控股公司的財務報表中，不會出現「銷售」的項目。 LG控股公司的結構經營由管理組、財經組、人事組、廣告組、法務組、品牌管理組、秘書組等構成。全部職員共六十名， 比三星的構造調整本部一百名還少，主要的經營管理組負責統籌管理化學、電子、通信服務等子公司，還有LG控股公司副會長姜庾植等重要職員，參與子公司的董事會議和各項決議，但對子公司重要職員的人事權，則多數由子公司自己決定。 那麼，LG控股公司到底是靠什麼生存的呢？大部分收入來自子公司配股，若子公司的業務狀況不佳，LG控股公司的收入也會低一點。而在汝宜島的LG Twin Tower是屬於LG控股公司的所有。 因此還可以收取在LG Twin Tower內設置子公司或其他公司的租金費用。 CHAPTER.2 財圛餞滾錢經營術大解密 87
什麼是控股公司體系？ 控股公司體系是比既有財團體系較爲進步的一種組織體系。 這也是為什麼曾危及SK的經營權的Sovereign同樣在二〇〇五年二月大舉購入LG控股公司和LG電子時，大力誇讚LG是「改善企業組織的先驅。」公平交易委員會也對大企業提出改善舊有財團體系的「過度期的對策」，並且極力的引導大企業們走向LG的改善方式。 公平委所規定的子公司條件中，除了「控股公司一子公司」 的方式外，禁止對其他關係企業出資。這時控股公司所持有的子公司股份必須充足，子公司若為上市公司，那麼控股公司必須擁有子公司30%股份；非上市公司，控股公司必須擁有50%以上的持股；另，爲預防控股公司以資金借貸的方式控制子公司，公平會限制子公司的負債不得超過100%。 而孫公司的產業和子公司的產業，除特例狀況外，必須要有密集性的關係。控股公司不能同時將金融公司和其他類型的公司編列爲子公司。因此不是選擇編列金融類公司爲子公司，不然就是選擇製造業公司為子公司。 控股公司的精神就是「有多少錢，行多少領導力」，領導人以充足的財政能力及持股來領導關係企業，不用少量持股，行太上皇的權力，控股公司的目的在避免關係企業間的交叉持股出現。 主導LG改組為控股公司的LG控股公司副會長江庾植曾接受記者訪問：「其他財團也能成為為控股公司體系嗎？」江副會長 30嵗生存競爭力則認為「如果要成立控股公司，事實上是沒有問題的。問題是大股東想要行比財政能力還要大的領導力，因為這個想法所以才會出現交叉持股，說的更露骨一點，想轉為控股公司的話，就必須賣出更多企業。」 如果想改組成為控股公司，領導人不能以少量資本來控制關係企業。而原則上，控股公司的體制是禁止擁有孫公司的，並且必須持有大部分的子公司股份。而子公司企業不能交叉持股，因此領導人不能將子公司的錢，再拿來投資其他子公司企業。還有由於禁止編入金融類機關為子公司，因此不會有用顧客的錢來支配整個公司的狀況。 在舊有的財團體制中，只要有一個關係企業面臨危機，其他曾投資的關係企業，也將共同面臨危險，這時被影響的公司為了防止股價掉落而造成更大的損失，很有可能必須繼續投錢進行營救。 二〇〇四年，LG信用卡面對流通性危機時，也有人認爲是因為控股公司體制，使LG陷入更深的危機；三星信用卡因為得到三星電子的協助，所以渡過了當時的危機，LG信用卡因為無法得到集團的奧援而招來更大的危機。反過來思考，由於各子公司財務分明，才能避免因LG信用卡的經營不善，而必須將損失轉嫁到自己身上的危險；總之，在控股公司體制下，關係企業不用爲了其他子公司的經營不善而頭痛，只要認賞做好自己的事業就好。 CHAPTER.2】財團餞滾錢經譬術大解密 89
控股公司體制真是經營的萬靈丹？ 控股公司體制眞是解決舊有財團體制的萬靈丹嗎？ 的確，控股公司體制可以保障經營上的安全，但並非萬靈丹。 如同前面所說的，原本將和睦當作生命一樣保護的LG也高喊：「不是龍頭就不要使用LG的標誌」以及「全力攻擊」的口號，這都是因為控股公司給予LG的自信感。 LG控股公司的大股東持有股份超過50%，LG控股公司的LG 電子持股也有36%，Sovereign在大舉買進LG控股公司和LG電子的股份時，LG的感受不是「危險」，而是「煩人」，因為LG對外資的攻擊忍受力相當高；此外，出資組織單純，只有將主力公司編入子公司，所以未來可以神速的規劃策略並執行策略。在這層面上看來，改變為控股公司，雖然花錢，但這樣的改變確實讓 LG競爭力大大提升。 但控股公司體制是否眞能將財團體制的弊害全部解決？我想還是未知數，就算LG自豪地認為：「終於完成先進的持有支配結構」，但這也不是平白隨之而來的。 前面提到控股公司的精神就是「有多少錢，行多少領導力」，難道只要有錢就可強力操控整個企業集團嗎？以LG控股公司爲例，賦予構造調整本部實質上的權利，在子公司面前誰都不敢看輕其所掌握的經營權，並負擔「控股公司的策略和管理，子公司的經營」的責任。但就像子公司必須獨立經營的目標一樣， 是件不簡單的工作。隨著運用的不同，這樣的體制也可以成爲透明經營和獨立經營的助力，也可以成為穩定經濟力的手段。 雖說「有多少資本，行多少領導力」，但如果更正確的說， 控股公司體制仍然和三星一樣，領導人執行著比自己持股還高的領導力，只是LG的控股公司體制這種狀況較少而已。例如，領導人在控股公司的股份有10%，而控股公司另外持有子公司50% 的股份，換句話說，領導人的子公司持有權，經由控股公司後為 5%（50%×10%），但實際上領導人行使著相當於控股公司的 50%子公司持股；比起三星的出資體制較好的一點是，子公司之間的出資是被禁止的，而實際上孫公司也是被禁止。因此，不會有像三星一樣的交叉持股結構，而這也是控股公司制度比起舊有財團制度還進步，但仍被認為這個制度只是一種過度期方案的原因（譯註：這裡指的是，這個體制在出資結構比舊有財團體制進步，但和三星一樣有領導人的支配力比持股還高的問題。所以被認爲是一種過度期的方案）。 LG的過去、現在與未來如果不瞭解LG的過去，就不可能瞭解現在的LG，它的歷史是一個共同創業的歷史，也是分離的歷史。 LG集團像現在被分離為LG、GS、LS前，有具姓、許姓兩家。而具姓家族中直系親屬和旁系親屬的股東共有三百位，其他企業的股東名冊也許一張紙就夠，但LG集團的股東名冊卻要三四張才足夠列印。 具、許兩家分離後，LG集團的直系具氏一家仍有五十位股 CHAPTER.2 【財團錢滾錢經營術大解密東。 規想，已故LG創業會長具仁會有六個兄弟，而具仁會的長男、LG名譽會長具滋環，包含具本茂在內共有四個兒子：此外， 與具仁會共同創立LG集團的已故會長許萬正，也有八個兒子，在多子多孫的狀況下，到二、三代後，LG的持股就更形複雜。 在九五年時，依據長子傳承的傳統，具仁會傳給具滋璟之後，集團再傳位給具本茂，有時也常發生集團元老與家族股東意見不同、各自爲政的情況，這時股份就會有一番重整。 LG選擇走向控股公司，也是認為未來必須將組織透明化的原因，如果要斷絕大股東家族在關係企業的股份，並且集中在控股公司的話，則會比整理整個家族的股份還要簡單，對外，大股東家族透過控股公司掌握持有權，子公司則交由專業經理人經營， 達到持有權和經營權分離的目的。即由具本茂為會長，由控股公司掌管化學、電子為核心的LG，成為擁有強烈領導力並且不易被外來企業影響的集團。 LG的社訓：只要交往，絕對不要分手具姓和許姓六十年來共業的開始，是在四七年具仁會創立樂喜化學工業社時，和具家有淵源的許萬正當時也為樂喜化學工業社出資，而許萬正的三子、已故LG建設名譽會長許俊九，也踏入經營的第一步。 許俊九擔任營業董事後，其兄弟也加入經營團隊，從創業初期開始，兩家沒有發生過任何爭執，當時具姓和許姓的持股率為 65%比35%，因此LG從創業開始，就強調公司精神以「和睦」為主。而創業會長具仁會在生前特別強調：「只要交往就絕對不要分手，不得已必須分手，也不要變成敵人。」這是因為兩家情誼若破壞，將會使LG集團面臨巨大危機。 直到第三代，和睦的感情依舊沒有變質，並一直支撐LG集團成長，九五年具本茂就任時，許俊九、具泰會、具平會、具斗會等創業元老都和具滋璟一起從第一線退下。二〇〇二年七月許俊九過世時，靈堂設在首爾大學醫院，當時許姓和具姓為共同喪家，具姓家族就像在辦自己家人後事一樣，當時，在日本出差的具本茂也將所有行程取消，回國奔喪。 兩家六十年來共同經營LG的感情，即使後來在兩家資本分離後也沒有破壞，這有賴兩家的儒教家風教養，在多子多孫的大家庭，常有輩份高年紀小的情況發生，頭髮斑白的姪子在年輕叔父面前低頭說話在此並不覺得奇怪，更有家庭會議決定的媒妁之緣，和同輩份的青梅竹馬一起結婚。在財團中唯獨女性的發言權較弱，所以這些企業家夫人都不會有干預家族生意的意願，她們寧願去開個畫廊。 LG的社訓：分手也不能成為敵人如果要瞭解LG，必先瞭解其族譜。要瞭解一個企業，要先研讀該企業的族譜，這可能是南韓的上班族才會面臨的課業吧。 九九年十一月，LG火險是最先脫離LG集團的關係企業。起先原本只是要將具姓和許姓的資本分開，但最後卻導致具姓分 CHAPTER.2 【財團錢混錢經營術大解密 Q3
家。當時LG為了要進入保險事業，參與了大韓人壽的招標，但當時政府禁止五大集團加入人壽保險業，所以放棄這個招標案件 （譯註：指的是大韓人壽的招標）。期間，具仁會已故的弟弟具澈會的家人則願意負責LG火險的事業。 在二〇〇一年時，具仁會的三弟泰會、四弟平會和五弟斗會及其家族共同離開LG電纜集團，LG電纜集團底下有LG電線、 Nikko銅製煉公司、LG caltex、極東都市瓦斯、佳穩電纜等，集團由泰會的長男具滋洪負責，LG電纜集團在二〇〇五更名為LS 集團，其關係企業也都改名LS電纜、LS電線、LS Nikko銅製煉公司、EI（原LG caltex）。 二〇〇四年四月LG控股公司終於召開董事會，這是爲了要決議以電子、化學為中心的製造業部門和以電子、流通為中心的服務部門的公司分割案。 具姓負責製造業而許姓則負責服務業。同年七月許姓設立總管所有服務部門的GSHolding，並將LG電視購物、LG流通、LG Caltex精製油品等分離出來，二〇〇五年三月GS集團正式開業， LG Caltex精製油品變更為GS Caltex、LG流通則改為GS Retail、LG 電視購物改名爲GS電視購物、LG建設則改名為GS建設，經過這些過程後，完成了歷經57年的共同經營事業的所有分割工作。 圍圍 3男本侒 LGPhlp 效：許正九故許餿九許南鈺許東秀 GS caltex 誶茪莠許創秀 G5篥團禽長許定秀 （具氏家系圖） 〈許氏家家系圖） 故許萬捩許完九 seungsan 許謹秀許延秀 Gstertail 副禽長許勝浩 Alio曾長許勝慓 Nidian注長許朥祖 Gsretil饪瑟 CHAPTER.2 財圍錢滾綫經營術大解密 96