利和經銷的經驗總結利和經銷自1999年被利豐集團收購以來，由一家傳統的經銷公司不斷改良其業務模式，成功轉型為一家提供多元化服務方案的公司。正如集團董事總經理鄭有德在公佈2008-2010年的業務發展戰略時提及的，利和經銷正由“創造的時代”跨進“收成的時代”。它的成功，是下列有效的企業經營及管理模式的驗證。 一、分拆服務，以客為專利和經銷改變了以往亞洲傳統的經銷作業模式。它在供應鏈流程中分拆出多項定義清晰，而且具有附加價值的實質性服務。它最重要的服務分拆是把物流從後勤部門轉化為一線服務，後來更以物流作為基礎貫穿營銷和製造等服務，創造了價值鏈物流。此策略與傳統分銷行業只能提供劃一的套餐服務相比有極大的差別，客戶可從清單中選擇合適的服務組合，大大滿足了不同企業不同的外包需求，也擴大了客戶的基礎。過去沒想過外包的機構也因為可以定製適合自己的服務清單而考慮跟利和經銷合作。這種富有彈性而且高效率的組合服務方式，可令客戶清楚地瞭解自己購買的服務和所需的費用（見圖14—1）。 分拆服務的概念亦具有高度可持續發展的特性。利和經銷從分拆物流服務開始，慢慢發展了很多其他的服務，包括出口物流、區域樞紐倉庫、庫存管理、包裝加工、單據及客賬管理、賣場理貨、零售終端資料、品類管理等。今天利和經銷的服務組合極其富有彈性：既能提供單項服務，又能提供隨意組合或者端到端的全面服務； 其邊界可以是單一市場也可以是跨國、跨區域的市場：顧客物件既可以是品牌擁有者，也可以是零售商；服務之深而廣，客戶範圍之廣泛，可以說是無遠弗屆。 二：降低風險，節約成本分拆服務除了讓客戶各取所需外，也令利和經銷合理地降低了它的運作風險。與傳統劃一的套餐服務模式相伴隨的就是劃一的毛利體制，意味著傳統經銷企業在提供服務時也必須接受在固定的毛利率下承擔業務所帶來的所有風險。固定的毛利率跟提供服務的成本並不掛鉤，它更多地是受市場上的競爭者低價爭奪的影響，令經銷企業無法賺取應得的利潤。更糟糕的是這種操作模式讓經銷商揹負了全部風險，在產業供大於求和連鎖零售企業壯大的市場環境下，經銷商容易失去平衡，導致嚴重虧損，亞洲很多老牌經銷商的消失道出了該行業的辛酸。 利和經銷所倡導的服務分拆，實際上同時也把成本和風險分拆開來，提高了整個操作的透明度，讓委託客戶得以清楚地瞭解服務的真正成本，結果反而促進了雙方致力於達成理智和共贏的協議，不再在猜疑的狀況下進行爾虞我詐的談判。利和經銷在設計服務餐單時按對方的要求把服務的內容、流程、關鍵繢效指標和價目都清晰地羅列出來，經雙方磋商及同意後落實，儘量消除灰色地帶。利和經銷更率先提出一個“效益共 248
利和經銷綜合分銷服務生產分銷物流國際 ［合約生產服務醫療藥品渠道服務配送中心服務貨運代理服務增值服務 —現代零售渠道服務運輸臀理服務方案設計及執行傳統零售渠道朋務庫存管理服務銷售營運管理圖14—1 利和經銷將劃一的服務分拆，轉為靈活組合全球貿易及財務服務享”（benefit sharing） 的方案，希望透過雙方的持續努力把供應鏈的成本進一步下降，在原有的價格基礎上再進行分紅，雙方共同分享取得的額外效益。這種渴望雙贏的夥伴精神，提供了一個不斷尋求辦法來降低整體供應鏈成本的機制。 三、強勢的亞洲市場和中國市場根據世界銀行的估計，2008—2010年世界國民生產總值的年複合增長率在3%左右，亞洲 （不含日本）為8.5%，其中，中國為9.3%的較高水平，亞洲市場尤其是中國市場對很多跨國公司來說成為兵家必爭之地。利和經銷的網路恰怡位於全球經濟增長最快的地域，也受惠於消費者強大的需求增長。利和經銷的業務願景是成為亞洲領先的跨國綜合經銷服務供應商 （premier asian multinational provider of integrated-distribution Services），其業務超過90%來自亞洲地區。利和經銷在大中華地區和東盟主要經濟體都沒有分支機構，擁有來自各種文化背景、具有不同地區服務經驗的員工，融合了對東西文化的理解、對當地人文和商務環境的認識。利和經銷在中國內地的業務更有著驕人的發展，2004-2007年間年複合增長率在80%左冇，網路也擴大至全國的18 家分支機構，銷售覆蓋150個大中城市。利和經銷在中國市場的成績也吸引了許多跨國企業前來尋求合作。 利和經銷的主業是把世界各地的品牌帶至亞洲。自利和經銷收購了 Impac 及 PB Logistics 後， 其客戶也可透過利和經銷輕易地將亞洲生產的物品輸送到美國及歐洲的零售商，形成一個紮根亞洲、連線歐美的全球性物流網路。 四、強調統一的流程與服務利和經銷在構建了強大的亞洲網路之後，亦十分關注其營運的可持續發展性。它進行了大刀闊斧的改革，尋求每一業務單位有相同的運作流程、管理手段和關鍵績效指標；強調鞏固中央資源隊伍（Central Resources Team），給各個業務部門強大的後勤支援；設立了區域客戶單位 （Regional Customers Unit），悉心照顧跨地域客戶的需要，讓客戶在不同的市場得到水平一致的服務。以上措施不但建立了集團的核心能力 （core competence），而且提升了其營運槓桿（operating leverage）的力量，令集團得以藉助較少的資源獲取較大的成果。 很多客戶在一個市場或一項服務上取得滿意 249
的成果後，往往會尋求跟利和經銷擴大合作關係，從一個業務群發展到其他業務群，從覆蓋個別市場發展到覆蓋多個市場。像菲利普•莫里斯，原是利和經銷菲律賓和新加坡的物流客戶， 其後委託利和經銷在菲律賓和汶萊進行銷售。另外，像寶潔，原來只與利和經銷在泰國的製造業務有合作關係，後來亦委託利和經銷處理其在臺灣的物流工作。至於從單一市場的客戶發展到眾多市場的例子更是數不勝數，耐克、Diageo、 Timberland、雅培、歐萊雅、聯合利華等都是這一型別的客戶。 五、先進的技術及網路基礎設施先進的技術在現代流通行業發揮了重大的作用：最佳化了運作流程，降低了成本，提升了效率；也使資訊能夠實時地提供和更有效地整合， 使決策更精確和更及時。利和經銷在技術裝置的投人上毫不吝嗇，是行業內的領頭羊，建立了集團的競爭優勢和持續發展的基礎。 自收購英之傑的經銷業務起，利豐集團就不斷投人資源提升各項資訊科技系統及網路基礎設施，以支援集團業務的迅猛增長。前文談及了三大主體作業系統（mainframe operating systems）： 製造業群用 MFG/PRO，物流業群用 EXceed WMS，營銷業群用 Oracle Ei；系統之間建立了介面 （interface），不同系統的資料可以相互流通和使用。除了主體作業系統外，利和經銷也使用丁多項應用技術 （IT applications）去協助作業： 物流業群採用了自動存取技術（ASRS）、射頻識別技術 （radio frequency）和訂單跟蹤技術（ViTAL）等；營銷業群採用了遙控訂單技術（SFA）、 市場資料蒐集技術（FDA）、分銷商進銷資料系統 （Road Warrior） 和品類管理分析系統（Catscan） 等。如此龐大的技術和資訊系統𨚫沒有讓客戶感到十分繁複，是因為利和經銷向客戶提供了簡單易用的 Trigantic 資訊網，透過該網路，客戶可隨 250 時隨地提取所需的各項資料和分析。 利和經銷不斷髮掘新的技術手段來協助管理，據悉正在研發的一項嶄新技術旨在協助設計倉庫分佈和運輸路線，在廣泛的市場最顯成效。 其範圍涉及建議建立多少個倉庫，將倉庫設在什麼地點，貨物該從哪些口岸人境，採取何種路線運送。利和經銷在研發時結合了 GPS地圖繪製、 海陸空運輸條件、經銷商網路和需求預測等資料，擬訂的是個相當龐大的計劃，目前已獲部分客戶委託在中國內地及菲律賓地區進行研究。 六、輕資產利豐集團採取一個“輕資產”的概念，集團不主張自置物業，可以更靈活地適應市場變化， 降低風險。利和經銷也運用輕資產、低風險的營運模式，除了儘量減少固定資產外，對營運的流動資金也採取嚴謹的管理，力求降低庫存，壓縮應收款，加速現金流。圖14—2為利和經銷的營業收入與資產的比較，顯示了其成功地擴大業務卻大幅降低商務資產比例的情況。 七、重人才利和經銷除了不斷改良業務模式、從技術層面創造競爭優勢外，它的營運重點還有發展人才的基礎，培養一批有適當技術和思維的員工，推動業務的高速增長。利和經銷2006年的主題是 “以人才創造非凡成就”，可見它對員工素質的重視。利和經銷還特別設計了一套內容全面的領導、管理和人才發展計劃，於2007年繼續為 1 200名經理及主管級職員舉辦核心管理培訓計劃。此外，2007年還推出見習管理人員培訓計劃，對近90名來自世界各地的見習管理人員進行為期兩年的全面而深人的培訓，以培養一批深入瞭解利和經銷業務模式且有能力推動未來業務增長的人才。
回顧利和經銷以往幾年的發展，我們可以看到一個集團透過努力改進業務模式、開拓新的服務範圍、大量應用技術手段、輕資產和重人才， 取得了相當可觀的成就。自2004年上市至2007 年，銷售額年複合增長率達30%，營運利潤年複合增長率更高達43%。在全球業務外包加劇、亞洲市場和中國市場持續高速增長以及流通業日漸現代化的大環境下，利和經銷正處於一個業務高速成長的黃金機遇。 百萬美元 1 000 800 600 400 200 年複合增長率15.7% 822 592 585 458 466 132 122 80 2005 年份 2001 2002 2003 2004 國收人圖商務資產圖14—2 利和經銷的收入增長與資產比較說明：商務資產代表貿易營運資金，有形資產、無形資產及租賃按金的合計。 躍發彌子程第N篇建立品牌 —利豐零售第15章利亞零售—21世紀連鎖經營新概念：OK 便利店與聖安娜餅屋第16 章以顧客服務建立品牌—玩具“反”斗城第17章全方位品牌管理——Branded Lifestyle 公司及利邦有限公司第18章利豐零售的供應鏈及不可忽視的中國內地市場
••• • •第15章利亞零售 -21 世紀連鎖經營新概念： OK 便利店與聖安娜餅屋利亞零售有限公司是利豐零售旗下的創業板上市公司，主要經營OK 便利店及聖安娜餅屋。 第1節 OK 便利店簡介 OK 便利店（Circle K）原本是美國 Conoco Phillips旗下的連鎖便利店品牌，於2003年被北美 Couche Tard 便利店集團全面收購，成為美國最大的便利店經營商之一。目前，OK 便利店在全球共有6800家分店，其中在美國有3200家， 是全球發展最迅速的便利店品牌。 1985年，利豐集團取得 OK 便利店在中國香港的特許經營權。圖15—1是香港 OK 便利店的外觀。從 2001年起，利豐零售進一步取得了 OK 便利店在中國內地的專營權，以及在菲律賓、泰國、馬來西亞和新加坡的特許經營優先權。 K 圖15—1 香港 OK 便利店的外觀 255
第2節 OK 便利店扭虧為盈的策略 OK 便利店在香港發展了20多年，是利豐零售旗下的主要業務之一。自20世紀80年代中期以來，儘管香港的市場空間有限，競爭激烈，但 OK 便利店仍脫穎而出，成為全港第二大連鎖便利店品牌。OK 便利店的控股公司即利豐零售下屬的利亞零售有限公司，亦於2001年於香港創業板上市，籌集1億多元資金。1998年是 OK便利店的分水嶺，管理層的改組，帶來一連串的改革，結果成績斐然。2007年銷售額達29億港元 （見圖15--2），是1998年的三倍。利亞零售在香港擁有和管理的OK便利店，由2000年的123家增至2007年12月在香港、廣州、東莞及深圳的 346家，全部由公司全資擁有並直接管理。OK 便利店平均每天的顧客逾60萬人次，僱用員工超過5 500名。 2002—2006年香港OK 便利店連續五年被香港卓越品牌評議會評選為“卓越品牌”（superbrand），評選標準包括市場佔有率、品牌壽命、 商譽、顧客忠誠度以及市場認可度等。這次評選肯定了OK 便利店的品牌價值及市場地位。 在香港這個彈丸之地，各連鎖零售店不斷地在香港各個角落建立密集式的網路。OK 便利店能夠在競爭激烈的市場環境下取得出色成績，並能在香港零售市場增長整體放緩時把業務上市， 實在是一朵逆市奇葩。回顧 OK 便利店的發展歷史，並非一帆風順；公司發展初期曾面對種種間題，如市場消費慾望下降，財政虧損及傳統零售模式轉型等。 OK 便利店於1998年在新加盟的行政總裁楊立彬的帶領下進行了大規模改革。楊立彬首先重新把資源投放在核心業務，例如減少其他非核心業務如租影帶服務等，他亦運用 OK 便利店的國際運營概念，結合香港市場的實際情況，為OK便利店創造並發展出六項核心競爭力（見表15--1）， 成為OK便利店卓越經營及成功建立品牌的關鍵。 這項改革工程有效地為OK便利店開源節流， 公司營運開支佔銷售的百分比由1998年的26% 下降到2000年的21%。公司由1999年開始亦扭虧盈，取得660萬元利潤，到2007年，公司的利潤達8687萬元（見圖15—3）。在香港經濟持續停滯及零售業大幅下滑的情況下，此可觀的營利增長足可反映OK 便利店的管理能力。 銷售額百萬港元 3000 2000 1:0000 2 917 980 1998 2007 年份圖15—2 1998年與2007年OK 便利店銷售額 20）
第15章表15—1 OK 便利店的六項核心競爭力 1.優質服務保證：以提供快捷、整潔及友善服務為目標，積極推行優質服務培訓、服務質量評核及監察計劃， 並明確訂立店鋪營運程式指示及服務標準。 2. 策略性營銷：OK 便利店推行以迎合潮流、具趣味性及物超所值為賣點的產品及市場推廣活動，創造現代化和鮮明的品牌形象。 3.提升品類管理：實行優質的品類管理，確保在適當的時候，為顧客提供他們所需的產品。 4.最佳化物流與供應鏈管理：提高每一個銷售環節的服務效率，確保有持續的貨源，使產品能暢順地流通以及提供最合理的價格給顧客。 5.整合資訊系統：OK 便利店連線店鋪電子銷售系統、中央配送中心、總部的財務會計部門，以及採購、管理等支援部門的計算器系統，以收集、處理、反饋整個經營過程的資訊。 6.穩健的分店擴充套件策略：建立每個新店均經過地點選擇、精密計算的營業額分析、預測、陳列設計以及成本控制等步驟。 利潤萬港元 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 -2 000 -4 000 8 687 -2 300 1998 2007 年份圖15—3 1998年與2007年OK 便利店利潤第3節 OK 便利店的成功業務模式香港（）K 便利店業務的迅速發展，是利豐集團卓越供應鏈管理與國際著名品牌成功融合的一個好例子。OK 便利店有別於一般特許經營模式的便利店，它混合了新舊經濟元素，絕大部分店鋪均由利豐零售全資擁有和管理。利豐零售運用 OK 便利店的國際營運概念，結合香港市場的實際情況，總結和創造出一套適用於亞洲地區的經營與業務模式。這種統一經營方式可迅速而有效地推行公司策略，並統一各店鋪的服務水準。 圖15—4說明了OK 便利店在市場上的定位。 很多傳統零售商仍然處於低水平的科技應用與忽視顧客的運作模式（圖15—4左下角），難以在市場上競爭。若企業只專注於科技投資而忽略了滿足顧客的需求，就只會單方面增加營運成本而得不到應有的收支平衡（圖15—4右下角）。反過來說，若企業只專注於滿足顧客需求而忽略了科技運用，企業會因為未能提高營運效率，浪費了增長的營業額（圖15-4左上角）。 OK便利店運用資訊科技之餘，亦繼續推出創新的促銷策略，並專注提高顧客服務。這種重視科技與顧客服務的業務模式令OK 便利店可有效地控制成本，達到盈利增加的目的（見圖15-4 的右上角）。 257
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第一版顧客主導是因低效率而浪費了增長的營業額盈利及增長否難以竟爭及生存科技支出增加營運成本否是科技的應用 （資訊科技、供應鏈管理、物流管理） 圖15—4 OK 便利店的市場定位第4節 OK 便利店如何管理四個供應鏈專案總括來說，OK便利店的供應鏈管理主要由四部分組成： （1） 顧客需求管理； （2） 物流配送系統管理； （3）供應商合作伙伴管理； （4）資訊管理。 OK 便利店集顧客需求預測、貨物採購、營業和市場調查、店鋪訂貨、貨物收取和陳列、後勤顧客需要支援和分發以及最終銷售為一體，環環相扣，形成以資訊科技支援的供應鏈流程（見圖15—5）。 OK 便利店定下明確的戰略定位，考察其供應鏈的業務流程，找出需要改進的地方進行革新，正如OK 便利店高層曾指出：“OK便利店的目標是成為香港首選的便利店。為了維持最高服務水平、最合適的價格和商品，我們需要一條高效的供應鏈去維持市場競爭力”。 需求預測營業和市場調查採購後勤支援和分發店鋪訂貨貨品收取和陳列非常愉快和滿足的顧客銷售圖15-5 OK 便利店供應鏈 258
一．顧客需求管理作為面對消費者需求的第一個環節，零售商在整條供應鏈中扮演著一個舉足輕重的角色。委售商應及時掌握消費者需求的第一手資料，為上游的供應商和生產商，以及中游的分銷商和物流企業提供有價值的顧客需求資訊，使各相關企業在市場營銷過中把握正確方向。這種市場拉動式的供應方式正漸漸取代傳統的以產品推動為主的供應方式，而許多零售商亦逐步推行一種以消費者為動力的供應鏈，稱之為需求鏈管理。 便利店的最大特點就是它能夠為顧客提供店鋪位置的便利性和購物的快捷性，所以一家便利店的選址、店鋪設計、員工效率及管理都是店鋪經營成敗的關鍵點。OK便利店深譜這些關鍵因素，所以定下了一系列業務宗旨，務求成為“全香港首選的連鎖便利店，以最合適的價格、最合適的售賣方式，在最整潔的購物環境及便利的地點為顧客提供最快捷、整潔及友善的服務”。 1．瞭解顧客需求 OK 便利店明白供應鏈中的所有經濟活動最終由消費者推動而產生，顧客及市場需求決定一切，若店鋪不能滿足消費者需求是無法生存下去的。為了分析消費者需求與行為，OK 便利店聘請了國際知名的市場研究公司，每年兩次為公司提供市場研究、顧客購物行為及零售店競爭對手等資料。舉例，市場研究公司會向OK 便利店提供香港的便利店與超級市場消費者調查報告，當中包括各項產品銷售情況、新產品、顧客對品牌的選擇和每次購物消費數目等等。 OK 便利店亦定期與市場研究公司合辦小組座談會（focus group），透過直接與消費者對話， 收集他們對產品口味喜好和消費習慣等資料。譬如，OK便利店可以在小組座談會中瞭解消費者對各種不同口味啤酒的意見；或是不同年齡消費者對香菸牌子的選擇；又如消費者近年減少購買碳酸飲料，口味轉向茶類飲料等趨勢。OK 便利店利用這些消費者的意見，配合市場資料來設計產品促銷策略，以確保營銷計劃能緊貼市場潮流，增加購物趣味性和令顧客感到物超所值。 OK 便利店瞭解到年輕一族喜愛追求新奇刺激的購物過程，所以近年來積極增加店鋪的購物趣味性來吸引這批新消費者。在提高產品多元化及加入更多潮流產品的同時，亦藉助換購潮流玩意和明星效應來促進OK 便利店品牌在形象上更年輕化，成功吸引了一批新一代年輕消費者。例如，2005年用了麥嘜及 Miffy 贈品，2006年推出 “姆明浪漫1+1” 換購活動，2007年運用了芝麻街卡通人物造型飛行棋子及 Mario 孖寶兄弟資料夾，均深受歡迎。有關宣傳活動不僅令交易量及交易價值上升，也帶給顧客在店鋪購物時意想不到的新鮮感。 除此之外，OK 便利店放棄以往把店鋪擠滿商品的存放方式。根據顧客需求，把分店分為幾大類，店內的商品雖然減少了，但更具針對性。 如位於學校附近的分店，會提供較多方便食物和零食；位於寫字樓附近的分店則會增設麵包西餅部，方便上班人士購買早午餐。OK 便利店亦在 2002年於其中一家店內嘗試設立咖啡專賣櫃位， 擴充套件其產品類別以發展更廣泛的顧客層面，取得了十分理想的效果。2004年 OK 便利店開始增設 “好知味”自有品牌專賣櫃位，為上班和上學的顧客提供熱熨的食品。截至 2007年6月，附有 “好知味”專賣櫃位的分店增至40多家。 2. 優質顧客服務對整體供應鏈的提升對零售商店來說顧客的購物體驗是其店鋪成敗的關鍵，而在銷售中的每一個環節都有機會影響消費者最終的購物決定，譬如產品的整體流通和擺放會直接影響顧客能否在店鋪內尋找到所需的產品，又或店鋪能否快捷為顧客完成交易。以 259
上種種因素都離不開店鋪的購物環境、商品種類與服務水平。OK 便利店以提供快捷、整潔及友善服務為目標，推行優質員工服務培訓計劃，明確確立店鋪營運方式及服務標準，建立服務質量評核及監察制度，務求提高顧客對 OK便利店的印象和購物信心。 要提供優質顧客服務，首先要確保每一間分店都具備整潔、舒適以及現代化的設計。OK便利店定下了詳細的新店拓展策略，在建立每間新店前均經過嚴格的地點選擇、營業額預測和分析，以及開支控制等步驟，並組織跨部門小組籌備落實新店設計和陳列。OK便利店目前已確立了一個新店營業額預測模式，準確性高達九成。 此外，OK 便利店針對消費者的特定需求， 選擇商業區、住宅區、學校以及巴士站與地鐵入口等人流密集的地點設立分店。店鋪內提供即食、即用型別的產品及其他便民服務，致力追求整潔、舒適、具現代感的店鋪陳列以及提供快捷、友善的服務，使顧客真正領略到OK 便利店訂下的“五個容易”：進人容易、選擇容易、決定容易、付款容易和離開容易。 OK 便利店嚴格監管員工的服務質量，因為他們直接面對顧客，稍有差池，便會破壞公司形象。 OK 便利店定下三項服務指標：快捷、整潔和友善態度（speed, tidiness, friendliness,STF）。 為了提供快捷的顧客服務，OK便利店投資 3 000萬港元建立了一個電子銷售系統，把每次購物付款時間縮短至6秒，並規定每位顧客等候和付款時間不能超過1分鐘。 除了採用硬體來提升服務質量外，OK 便利店亦十分重視員工培訓，員工每半年便要接受！ 次培訓，由一線人員至管理人員都需要參加。① 每一家店鋪的經理除了管理店鋪的日常運作外， 還需要為員工安排增值培訓和評核員工的服務質量。培訓內容十分廣泛，例如英文和普通話，關於電話卡、網上游戲及其他媒體產品的知識。 OK 便利店亦曾經與香港職業訓練局合辦了一系列度身定製的零售業技能課程；針對顧客需求和員工日常面對的困難，提供產品知識培訓；此外，還安排員工參加中央倉庫管理訓練，提高員工的物流知識和效率，為店鋪提供更佳、更準確的服務。 OK 便利店業務部區域經理指出：“隨著顧客對零售店的服務質量要求不斷提高，店員的稱謂已不能代表員工應有的服務態度，所以我們把 ‘店員’職位名稱更改為‘顧客服務大使’，員工的制服上亦印有‘顧客服務大使’的名牌，令顧客更加感受到員工的服務熱誠，同時亦可以令員工瞭解到優質顧客服務對公司的重要性，從而為顧客提供更全面、更高質量的服務。”公司開展多年來的培訓與實習以後，顧客服務質量已成為公司文化不可或缺的一部分。“快捷、整潔、友善” 等服務標準已在一線員工的日常服務態度中紮根。 OK 便利店在公司內部創立了“STF 超星級服務”大獎，透過與香港零售管理協會合作的神秘顧客評估和考核計劃，每年對所有 OK 便利店進行三次評估和考核，每次評估和考核為期三個月。評估和考核的範圍包括購物環境（如店員儀表、招呼顧客態度和店鋪整潔程度等）和購物經驗（如店員協助及處理顧客異議時所採取的方法、對產品的知識、產品是否齊備、收銀服務、 售後服務和整體合作等）。根據這些評估和考核， OK 便利店定下表現優異獎勵制度，在每一季完結後，OK 便利店總部會依照各店鋪的神秘顧客評分和預先訂下的績效指標，獎勵表現優異的店鋪，更重要的是管理層會與所有店鋪經理檢討店 ① 培訓中心位於利豐中心，是模仿哈佛大學課堂設計的，學生座位呈半圓狀圍著講臺。整個設計使演講者無須使用擴音器。培訓中心的設計概念是曾在哈佛商學院任教的馮國經博士構思建立的。 260
第15章’利亞零鋪需要改善的地方。OK 便利店發現這種店與店之間的良性竟爭能有效推動員工不斷尋求更高的服務水平，發揮公司最大效益。 OK 便利店在顧客服務及維持產品質量方面屢獲殊榮。在香港零售管理協會的顧客優質服務比賽中，OK便利店在超級市場及便利店組別中， 於2000年、2002年分別贏得基層組別及主管組別冠軍，並在過去五個年度連續取得最後的入圍比賽資格。此外，OK 便利店有限公司獲香港專業管理協會頒發的“2003年最佳培訓獎”銀獎並於2004年獲香港勞工處頒發的“良好人事管理獎”。 二、靈活、快速反應的物流配送策略直至2007年12月，OK 便利店在香港及華南擁有370多家店鋪（包括特許經營的店鋪），每家店鋪的面積小，貨架容量低，不能儲存大量貨品，所以店鋪需要具備靈活的貨品管理系統，儘量降低店鋪內的貨品儲存量。在減低存貨的同時，OK 便利店亦要顧及貨品的流量，若店鋪為了減少存貨而導致缺貨的情況發生，便會與便利店為顧客提供方便購物的宗旨背道而馳。 OK 便利店非常清楚它的服務優勢是在便利地點設立零售點，為顧客提供快捷的零售服務。 為了提高貨品的流通和補貨速度，OK 便利店十分重視物流管理。管理層一直都在研究怎樣可以最快、最準確及最低成本處理整個物流流程。 OK 便利店在 1999年投資2000萬元建立了一個綜合供應鏈網路。這個網路由OK 便利店總部統籌，統一向供應商採購，然後把貨品有系統地分發到各分店，將行政及物流費用降到最低，有效地控制了成本。 1. 貨物分類簡單來說，OK 便利店把貨物分成兩類：供應商直接配送和倉庫配送。供應商直接配送是指供應商把貨品直接由工廠運送到店鋪；倉庫配送是指供應商先把貨品送到OK 便利店的倉庫，OK 便利店員工再把貨品從倉庫運送到店鋪。那些容易變質的新鮮食品，如麵包、牛奶、雪糕和即食品，以及報紙和雜誌均會以供應商直接配送方式運送，其餘一般都是透過OK 的配送中心統一發貨。 2. 供應商直接配送系統在供應商直接配送方面，OK 便利店設立了一個貨物確立交收系統，把供應商、OK 便利店總部和各店鋪聯絡起來，所有訂單和收據都可以透過電子方式及時傳送到任何一方，有效縮短訂貨的前置時間，減少人手操作，避免人為出錯而導致貨品種類和數量配送出錯的可能性。整個詳細的物流過程如下（見圖15-6）： 全港各 OK 便利店每天早上檢查各種產品的銷售情況，以決定需要補充產品的數量，並把當天的訂貨量傳送給OK 便利店總部的訂貨中心。 當OK 便利店總部的訂貨中心收集了所有分店的訂貨單後，便會利用電子資料交換系統（EDI）Q 把訂貨通知單傳送給各個供應商，與此同時，總部訂貨中心亦會把一份訂貨核對單傳送到各分店，以便分店職員收貨時與供應商核對資料。基於一切皆由計算機操作，故當供應商收到訂單後，可直接把貨品運送到各 OK 便利店鋪。當貨品到達店鋪時，店鋪職員按照總部發出的訂貨核對單核對貨品種類和數量，並簽收一式兩份的發 ① 國際標準化組織（ISO）將EDI 定義為“按照一個公認的標準，將商業或行政事務利用計算器與計算器傳送資料形成結構化的事務處理或資訊資料格式”（www.iso.ch）。 261
OK 便利店會計部 6.電子傳送發票到會計部 2.向供應商發出訂單後實時傳送訂貨核對單給店鋪 OK 便利店總部 5.店鋪把資縣用電子方式傳送到總部店鋪供應商- -供應商倉庫 1.把訂單傳送到總部 4.店鋪核對貨物後簽收發票丁給供應商店鋪店組），供盛商直核迷貨到店獼圖15—6 供應商直接配送系統票，把其中一張交回供應商。為了減少人手操作和錯誤發生，店鋪職員利用店內的電子銷售點管理系統（e-POS）實時把發票傳送到OK 便利店總部訂貨中心。最後，總部把發票傳送到會計部門安排交付。 3.倉庫配送系統以上所說的都是圍繞著那些由供應商直接配送到店鋪的貨品，另一種貨品是那些需要暫存在 OK 便利店物流倉庫，或是需要在物流倉庫進行加工包裝的產品。各零售店均利用電子資料交換，透過總部向中央下訂單，供應商根據訂貨單直接送貨並把發票傳送到 OK便利店物流倉庫。 倉庫內的員工亦會密切監控倉庫內貨品儲存水平，當貨品的儲存水平下降到預設下限時，便會把訂貨通知透過訂貨規劃系統（order planning system,OPS）傳送到總部的存貨規劃部門（inventory planning department,IPD）。整個流程如圖15-7所示。 OK 便利店倉庫擁有多輛貨車，定期把貨品由倉庫運送到便利店。為了確保運送過程順利， 車隊會盡量安排在非繁忙交通時段進行運送。 倉庫內的貨品會透過四種形式去處理，分別是高流量貨品的“不經儲存直接發運”（crossdocking 或 flow through）、需要及時運送的貨品的“即時配送”（quick response service）以及入倉配送貨品的“整箱運送”（case）及“分拆運送”（break bulk）方式。 1.把訂單傳送到總部 OK 便利店會計部 6.電子傳送發票到會計部 *店鋪店鋪 • 店鋪 OK 便利店總部 •供應商 •供應商倉庫 5.倉庫把發票用電子方式傳送到總部 6.發貨到店 2.向供應商發出訂單後實時傳送訂貨核對單給倉庫 4.倉庫核對貨物後簽收發票給供應商 *OK 便利店倉庫 3.供應商直接送貨到倉貨鋪圖15—7 倉儲配送系統 262
高流量貨品是指那些銷售量高、週轉快的產品，如汽水和包裝飲料。這些產品需要每天或數天進行補貨，由於補貨密度高，所以採用不人倉庫、直接發運的方式處理。即時配送的貨品，如新鮮包點及電子遊戲，到達中央倉庫便需要立即配送到零售點，以確保產品新鮮或時尚，如確保電子產品第一時間到達消費者手中，追逐電子遊戲潮流。整箱運送及分拆運送的貨品都會送入倉庫。如貨品的包裝或體積較大，例如薯片，便會整箱送到零售點；如貨品的體積較小，如電池、 糖果，由於每個零售點都不會訂一整箱同類貨品，便需要用分拆的方式，組合小批不同的細小產品一起運送。 OK 便利店對不同產品分別採取不同的配送方式。 高流量產品：OK 便利店採用不經儲存直接發運的物流方式。即供應商的產品運抵OK 中央倉後並不存放而即時分拆和進行包裝等加工工作，然後馬上配送到各店鋪。OK 便利店的供應商每次把小批次貨品運送到OK 便利店倉庫，倉庫員工實時把貨品分拆和包裝，然後搬上貨車運送到各分店。這種不儲存方式稱為零庫存。零庫存是指貨品在高度資訊化的條件下，各企業緊密協調而產生的一種新式物流方案。OK 便利店利用零庫存處理高流量貨品，目的是為了減少因儲存而產生的各種費用，亦可以更快地為店鋪補充貨品。當然，要做到零庫存，OK 便利店需要與供應商緊密合作並進行高度準確的銷售分析。 以可口可樂為例，各分店會直接將需要補充的可口可樂數量經由店鋪訂貨系統傳送到O）K便利店總部，這些需求資訊經由計算機系統統一收樂，然後把合併了的訂單以電子方式傳送到可口可樂公司。收到了訂單後，可口可樂公司便會把所需補充的貨品自行運送到K 便利店倉庫，倉庫員工實時把貨品配送到各分店。由於可口可樂只收到一張賬單，其員工可以集中送貨，減少出錯，提高效率，更能減少貨車用量，節省物流成本。OK 便利店可以從可口可樂所節省的成本中獲得額外收益，形成雙贏局面。 人倉配送產品：由於市場上總會存在供應與需求不確定的情況，K 便利店不能完全準確地預測所有產品的需求，亦不能把每一種貨品都以零庫存方式處理。所以，OK 便利店會分別採用整箱運送及分拆運送兩種方式處理倉庫內不需即時運送及可存放的貨品。整箱方式是指供應商每星期把一箱箱貨品運送到OK便利店倉庫，然後倉庫員工再把一箱箱貨品運送到各分店，分店員工負責拆箱和上架。在分拆運送方式中，供應商同樣會把貨品運送到OK便利店倉庫，OK便利店的貨倉會儲存—部分貨品，其他貨品就會在倉庫中分拆，再配送到各店鋪。OK便利店確定所需的安全庫存水平，透過有效的運作，最大限度地逼近零庫存。 以上每種運貨方法都包含了不同的成本。根據OK便利店的經驗，要決定產品使用哪種配送方法需要考慮以下幾種因素：產品銷售額、補貨次數、存貨所需的面積以及人手編排等。舉例而言，夏季較其他季節需要更頻繁補貨，所以多數會採用直接發運方式以加快補貨速度。 三、供應商合作伙伴管理除了建立高效物流體系之外，OK 便利店亦勇於作出新嘗試，尋求更高效率和更低成本的營運模式。根據供應鏈管理原理，各供應鏈中的企業應緊密合作，建立長久互惠的夥伴關係。 OK便利店制定了一個供應商夥伴計劃 （partnership supplier programme,PSP），透過與供應商共享資源，分擔風險與成本，建立長久信任關係，提高供應鏈整體運作效率，形成長久的競爭優勢。OK 便利店首先確認每個產品類別中的主要供應商，然後定期與供應商舉行業務會議，互相交流市場和產品類別資訊，透過分享資 263
源令雙方都能提升銷售額及市場份額。OK 便利店要求供應商提供競爭性價格和確保貨品準時供應，而供應商會獲得營銷優惠和貨架展示服務作為回報。表15—2就是 OK 便利店和供應商緊密合作而獲得的益處。 1.供應商庫存管理計劃在眾多合作計劃中，OK 便利店與英美菸草 （British American Tobacco）共同試驗實行的“供應商庫存管理計劃”（vendor managed inventory， VMI） 可以說是結合企業管理與資訊科技的一個好例子。供應商庫存管理計劃是指供應商與零售商緊密合作的一種補貨技術。產品供應商與零售商達成自動補貨協議，在評估儲存水平的基礎上，產品供應商為零售商決定補貨數量，並負責送貨和儲存等工作，減少了零售商本身的補貨工作，提高了整體效率和供應鏈管理效益。 英美菸草旗下擁有超過300種不同香菸品牌，在全球44個國家設有52個工廠，產品覆蓋達180個市場。自1999年起英美菸草與 OK 便利店成立了一個品類管理合作小組，並於翌年開始共同研究品類管理。2001年11月，英美菸草與 OK 便利店定下一項名為 “Project FIRST” 的方案，意指“為未來定下一個貨品預測、庫存及補貨管理方案”（forecasting, inventory & replenish表15—2 運用供應商夥伴計劃所得的益處 ment solution for tomorrow, FIRST），於2002年 6月正式開始運作。這項方案目標是提高產品在銷售點的透明度，收集顧客資料及減少缺貨和積貨情況發生。 英美菸草與OK 便利店分析其產品的儲存水平及缺貨率後，把雙方的資訊體系和後勤倉儲系統連線起來，建立電子資料交換系統，重新組合訂單和儲運流程，最後安裝供應商庫存管理計劃系統。供應商庫存管理計劃建立在供應鏈夥伴之間的資訊交流基礎上，如圖 15-8所示，OK 便利店把英美菸草產品銷售資料直接傳送給英美菸草，這樣，英美菸草便能夠掌握其產品在各 OK 便利店的銷售情況，預測補貨數量，自行安排把貨品運送到OK 便利店貨倉。實行供應商庫存管理計劃，可使OK便利店獲得具有競爭力的進貨價和合理毛利，亦可消除店鋪內過多庫存，減少物流費用，實現高效率的存貨週轉及可靠的貨源供應。 2. 夥伴便利服務 OK 便利店亦與其他供應商合作提供夥伴便利服務（partnership convenience services, PCS）。 以下四家公司（見表15—3）均與OK 便利店合作，在店內提供合作形式的服務。 OK 便利店供應商 • 更高的銷售和收人 • 有競爭力的價格和邊際利潤 • 有競爭力和穩定的採購價 • 有競爭力的貿易協議 • 確保產品的供應 • 更高的銷售和收人 • 產品獲得更多促銷 •產品獲得更佳的貨品展銷位置 • 更快交付 • 更高的合作透明度第15章、利亞零英美菸草總部 OK 使利店總部 2. 電子銷售系統資料 OK 使利店 1.電子銷售系統資料 3. 送貨資料 3. 以電子銷售系統資料預測所需貨品數量 1. 補貨數量 4. 貨品運送英美菸草貨倉 OK 便利店貨圖 15-8 英美菸草 VMI 模式—Project FIRST 一資訊流 ⋯貨流表 15-3 公司 AEON 信貸財務（亞洲）有限公司快圖美（遠東）有限公司（Fotomax （F. E.）Limited） 八達通卡有限公司（Octopus Cards Limited） 易辦事（EPS） 四、資訊管理從圖15--9中可以看到，OK 便利店總部的資訊中心與店鋪電子銷售系統、中央分發中心， 財務和會計部，以及採購、營運、管理等支援部門以及各供應商的計算機系統聯絡在一起，及時收集、處理、反饋整個經營過程的資訊。 透過總部的計算機控制中心，OK 便利店的與 OK 便利店合作提供便利服務的三察公司合怍形式在特定 OK 便利店內安裝招財櫃員機，提供顧客現金透支服務。 顧客可在特定OK 便利店放下光碟或膠捲，第二個工作日取回。 八達通卡是一種採用非接觸式的電子收費系統，每一張卡都有內建式晶片，儲存使用者的付款記錄。OK 便利店為顧客提供八達通卡的自動增值及電子付款服務，顧客只需將八達通卡在收費器上輕輕一觸， 金額便會自動從卡內扣除。 顧客只要到 OK 便利店以 “EPS 易辦事”付款購物，便可即時使用 “EPS提款易”提取現金，亦可以 “EPS易辦事”繳付賬單。 管理人員能夠實時瞭解店鋪內和物流倉庫的儲存量，令他們可以更準確地計算補貨的數量及補貨所需的時間；另一方面，當倉庫內的存貨量下降到一定水平時，倉庫員工能夠及時為店鋪進行補貨。供應鏈中的資訊流是指各個企業以及各企業內的各個部門環環相扣，收集、整理、分析、分配和評估相關的資訊，為生產和銷售決策者提供準確和及時的資訊，協助他們改進銷售的計劃。 265
供應鏈利韋集團的禁踐（第二版） 會計與財務報告 OK 便利店貨倉供貨 OK 便利店總部資訊中心供貨電子銷售系統電子銷售系統電子銷售系統電子銷售系統電子銷售系統電子銷售系統電子銷售系統電子銷售系統決策支援系統 1. 電子資料交換電子資料交換是企業間資訊交換的一種重要工具，是連線企業的商業資訊系統。OK便利店的確立交收系統就是利用電子資料交換與供應商互相交換儲存、訂貨、銷售和送貨等資料。 OK 便利店與供應商、運輸商及公司會計部的電子資料交換系統的連線，改善了各方的物流資訊流程。要做到電子資料交換，OK 便利店的電子介面必須能與供應商和運輸商的電子介面溝通，以確保資訊能無縫地互相傳送。OK 便利店總部、各分店及倉庫之間的資訊系統形成區域網，在區域網基礎上建立內聯網，加強 OK便利店總部、店鋪與倉庫之間的資訊聯絡。內聯網再透過電子資料交換或網際網路與其他供應鏈上的企業連線。使用電子資料交換的好處是令OK 便利店能： （1）減少紙張傳遞； （2）快速、準確地交換資訊； 採購操作管理圖15—9 綜合資訊系統 （3 減少成本； （4）為公司提升競爭力，如改善與供應商關係，減少訂貨週期及出錯率等。 2. 倉庫管理系統倉庫管理是很多企業需要面對的問題，儘管很多企業擁有龐大的倉庫和大量儲存，但總是出現缺貨現象。大量的儲存表示企業需要支付更多的支出，積壓流動資金；而峽貨則表示企業未能滿足顧客的需求，將減少收人，令服務顧客的水準下降，甚至有可能流失顧客。這些問題的出現都是因為企業的儲存管理不善。 OK 便利店擁有超過3000平方米的倉庫，約 2 500個存貨單位 （stock keeping unit,SKU），存貨每年平均週轉率達30次。1999年OK 便利店進行了一項物流系統的升級工程，加入了Exceed™M Technologies 的倉庫管理系統（warehouse mnanagement system, WMS），配合微軟 SQL伺服器，使OK 便利店能有系統地為倉庫安排收貨、
運貨程式、貨物管理、預測以及報告等活動。 OK 便利店利用資訊科技可有系統地管理儲存， 增加儲存的實時性與可靠性，改善貨品的流迪， 從而降低儲存量，而且可以讓每一家店鋪都能及時瞭解儲存情況，加快補貨，減少缺貨情況的發生。 3. 電子銷售點管理系統 OK便利店在1999年投資2000多萬港元建立一個銷售點管理系統。這個系統具備先進的接觸式螢幕（touch screen）設計，是全球最快的支付系統之一。加上貨品已經條形碼化，使工作效率提高不少，由10年前的每12 秒完成一宗交易降低至如今5秒～6秒完成一宗交易，速度快了逾一倍。 店鋪內的電子銷售點管理系統可有效控制交收過程。店員只需把貨品在電子掃描器上掃一掃，貨品價目便會輸人收款機，自動列印發票， 店員無須以人手輸入價目及記錄產品類別，減低出錯，提高交易速度。電子銷售點管理系統還可以實時連線店鋪、供應商、貨倉和總部，將系統收集到的銷售資訊傳遞到各部門和供應商，提高補貨速度，使貨物流轉期（出倉到出售後期）縮短至僅14天，更可減少店內過期貨品。使用這個電子銷售點管理系統還可為 OK 便利店省下佔銷售量兩成至四成的營運成本。 除了能降低營運成本外，這些銷售資料亦可以用於不同的資料探勘（data mining）工作，如邊際利潤分析、銷售情況預測、產品分類分析和價格需求彈性調查等。這些資料亦可用於購物籃分析 （market basket analysis） 來幫助OK 便利店瞭解顧客的消費行為。譬如，找出顧客會在同一時間購買哪些產品（如同時購買牛奶和麵包）， 或顧客在購買了某一種產品之後，相隔多久才會購買另一種產品等。利用這些資料探勘工具， OK 便利店可以更有效地控制進貨量和儲存量， 安排貨品擺放位置及評估促銷成效。 為向顧客提供更優質的服務，OK 便利店於 2005-—2006年再度提升電子銷售點管理系統及支付系統，使它成為一個可提供多元化服務及功能的平臺（如抽獎、影片和會員優惠等）。 4．內聯網系統 OK 便利店建立了一個內聯網，專門為全港超過270家店鋪提供各項公司資訊、電子分貨、 存貨清點和訂貨服務。內聯網系統是一種有效的商務工具，它能夠加快總部與店鋪之間的資訊交換，從而減少很多紙上作業和資訊週轉期，大大提高 OK 便利店的內部運作效率。 內聯網的內容廣泛，全面照顧到店鋪運作的需要。要進人內聯網系統，店員需要在系統中輸入店鋪號碼及密碼。 進人系統後，員工可在內聯網中進行以下八項主要工作： （1）通告顯示——總部把各項與店鋪營運有關的通告上傳到內聯網上，使店鋪經理可實時參閱並快捷地作出相關響應。 （2） 電子訂報紙——各店鋪可透過電子訂單表格，在網上訂購籤個星期的報紙。考慮到各店鋪不同的報紙銷售量，以及不同的天氣情況與舉行賽馬日對報紙銷售的影響，訂購表中會提供天氣預測及賽馬日的資料（見圖15-10），以便店員作出準確的訂購。內聯網亦會列出店鋪的報紙銷售量與剩餘數量，方便店鋪經理分析銷售情況及作出合適的數量調整。 （3）填寫個人資料——店員可在內聯網上尋找到人事部的各種表格，如更新了的個人資料、 出勤記錄表及僱員表現記錄等，員工可實時在網上填寫表格並把它透過網際網路絡傳送到總部的人事部。 267
供應鏈管理：香港利豐集團的實踐（第二版） 調上通 12/8 18/B 蠵貨東方週新醬日馨蛋盟 128（- 175 195） 180 199 170 175 175 201 180 102 165 餐期賽馬日提示 100 100 90 91 $0 B1假圈 0一購貨 1e 星露 149 14 18 13 11. 假四訂貨蠣貨心 22 19 22° 20 22 22 15 優期網上輸人訂購報紙的頁面孈貨 45 35 3S 國15-10 店員可在內聯網上為店鋪訂購報紙 （4）分割槽撮要——分割槽經理可以在內聯網內發放資訊給店鋪員工參閱，例如提醒員工留意騙案、有問題的倉單及店鋪維修事項等。 （5）電子分貨—-電子分貨系統對各店鋪的產品需求量進行分析，配合不同店鋪的需要，以作出合適的產品數量分配。舉例而言，每一家店鋪對方便食品的需求都有所不同，例如，鄰近學校或寫字樓的店鋪對這些產品的需求較大，店鋪對這類食品的訂購量亦相對較大。當各店鋪把所需補充的方便食品數量輸人公司內聯網後，分割槽域經理依照供應商的供貨量進行分配。當店鋪經理發現所分配的方便食品數量不足以應付需求的時候，便會通知分割槽經理及總部的貨物規劃部進行補貨。系統中儲存了店鋪對各項產品的需求量，令不同部門能透過這些資料更有效地、快捷地進行補貨工作。 （6） 電子點存/訂貨一這個電子點存/訂貨功能令總部加快收集店鋪的存貨量資訊，全面掌握貨品的供應量，協助進行補貨和整理庫存等物流工序，降低整體儲存成本和提高補貨效率。除此之外，店員可在內聯網中進行訂貨，只要輸人， 產品的電子訂貨編號和訂購數量（見圖15-11）， 再按下“批核”按鈕，訂貨單便會傳送到總部訂貨中心進行處理。 （7） 維修查詢——店鋪員工可透過內聯網把店鋪的維修需求資訊傳送到總部的系統支援部或維修部。總部設有一個專門接收各項維修查詢的部門，負責把各個查詢分配到有關部門進行跟進。這種集中的資訊處理可以提高服務質量和加快維修效率，直接提高店鋪的服務水平。 （8） 電子陳列圖——店員可在內聯網上參閱自己店鋪的平面圖及陳列圖，知悉店鋪擺放和陳列商品的位置和方式，有效地做到商品陳列的標準化。 268 *..