診斷現有管理決策體系、核心、管理和挨制過程提出設計方絮並逵圾共識方案醐拜炎施啟動專案主要活動最終成果第一階段進度彙報會管理層研討會第二階段進度彙報會專案終期報告會 •與主要管理人員訪談以瞭解關鍵組縱結構問題 • 審閱並分析財務資料，以選定下階段重點分析的部門和子公司 •審閱企業的核心流程，與國際最佳典範進行參照對比 •應用諮詢理論模型，分析管理控制系統的關鍵改進要素 • 舉行篩選優先性問題的研討會， 就關鍵問題和第二階段的目標達成一致 •對目前最高管理層的結構職責及決策流程的評估 •對各管理和控制流的評估 •利用諮詢公司的業務經驗就關鍵問惡形成“最佳實踐” •重新設計最高管理層分工， 職責和決策流程 •制定新的組織結構及新的管理和控制流程 •酒過研討會與高層管理人員一起驗證改進方案 • 制定實施改革方案的具體計劃 • 向客戶專案組成員傳授技能，以顧利實施推廣 •試點部門應用實遞 •企業內部應用推廣 •對最高管理層結構和決策流程的改革建議 •對企業組織結構及管理與控制流秷的改革建議 •諮詢方案實施規劃 •技能傳授與堵訓 •方寨實瓶效果評估 •企業未來改進方向建議圖10-5 某企業管理諮詢專案在諮詢階段的主要工作內容及工作成果 191
第11章管理諮詢的實施階段凡MT信忠動力叢書第四部分揭示諮詢專案的工作流程：深入瞭解諮詢顧問的工作步驟海通與知識轉移諮詢階段笑熊階叚勝祈階段耑求分析頃日 /提出 /規劃 /建議 /制定講翅 /改善 •分析客戶湯求 •規劃項H方案 •撰巧建議書 • 進行商務談判 •成之專案隊 •收集行息，貝給症狀 •找出關鍵問題 •湜問廳殺注議 •制定實施計劃 •式點實施與應川推） •實曬效果評估 •X門｝-忖續改派項門建議嗎項片合悶企業診遊報告片系建議書持綾改等建實雄報告， 議書閣11-！ 氧理諮陶的實施階段脊詢的實施階段是整個諮詢過程中最火重要的-個階段、在實施階段、脊淘公司和實施企業將共同制定企業變革計劃，資公司也將協助企業邦展對診詢方案的實施和方案之後的持續改善根據諮詢建議的實施難度和範圍，項日的實施週期也從幾個月到幾年各不相同諮制的實施階段主要包制定實施規劃、萬案實施與月、實施效果評估、 濟們方案持續改進四個階段：貫穿四個階段的是實施人員觀念約轉變和項日管理建立持續改進的機例，光成持續改進方法論，小以後持多政沮覽花小礎實施人員的觀念轉變捌定災施規劃力茶實肫尖隨效剁評低奔間片彩持紋炆逝各汁管陰層檢仵點項呂管理實屜監誹 4紇改韭機制形成圖11-2 實施階段的幹要：作內容 194
AMT博息動力必書第11 章管理諮詢的實施階段在制定實施規劃階段，聯合專案小組要完成以下兒項1作： （1） 要對方案的實施準備情況進行評估，並制定出詳細的實施計劃， （2）同時實瓶人員還要制定實施過積的溝通計劃，安排實能過程中的溝通和父流 （3） 項日小組還要針村各種可能出現的突發事件，制定相盛的處理計劃 （4）項日小紅述要制定出諮詢方案的績效評估政策和流程，使得評佔政策和諮詢實施的日標在項日實施人員中得以清晰化在方案實施與應用階段，聯臺專案小組在實施之前與實施中的利益相關人員達成共識，獲取試點部門脊詢方案實施的方阿和電點，並確認變革所嬰的條件已經成熟，在實施室用過積中，聯臺項日小組與試點部門的負責人員要斯問確定哪些政策、部門、流釋和制度在轉變過程中需愛保留，哪此需要與新的方茶觸合、哪些麥廢止•什麼時候開始新的方案實施等在實施過程中。愛問實施部門的相關人員提供各種指導手冊、關鍵流程、表格等相關文件， 在實施效果的評佔階段．聯合實施小組還要根探專案「作計劃中的關鍵進腰標誌進行監控，開記錄達劍的業務能力所產生的績效提高、記錄諮詢方案實施過程中產牛的問題，建立實施單位的績效資料收集機制收集、總結並分析試點單位的績效資料.收集合並實地單位的績效指標資料及其可能的發展預測資料，評估諮詢方案實地後對績效日標的影響. 在諮詢方案的特續改進階段，實施小組要在評佔分析實施效果的基礎！. 分析方案需要完善和改進的地方，促進企業在方案實施之後的持續改進 11.1 為什麼實施過程充滿了艱辛在諮詢方案實施階段，所遇到的困難程度可能遠大於診斷和制定建議方案階 195
AMT億東動力叢書第四部分揭示諮詢專案的工作流程：深入瞭解諮詢顧問的丁作步驟段的困準積變，各種問題隨著方案的不斷實施、都將任這個階段露出來如： •企業尚層領導對方案的疑慮； •諮詢方案給企業帶來的衝擊； •諮詢方案本身的可行性： •企業實她人員對方案的理解； •諮詢顧問『企業方術的溝通： •食業員上對方案的抵制： •…… 此這個階段也是最容易出現問題的階段 20 +｛K； 忠思觀念抵制現存體制的限制缺三偵命感欽乏頷導小現實的預期敏乏優秀喲|隊組烈人放寨項行設挺品乏技術支竹歡I1段秋仔限劉11-3 ［T實施項日頭敗的幹費原因資料來涼：《Informaticn Wcck*.Jun 20 1994 為什麼經過如此嚴格討論和縝密思考的方系在實施階段還會出現這樣或那樣的問題呢”其中原因可以從：個方面加以分析首先，就諮詢方案而言，任何-個方案和建議的提出實際上：都是基小削顧問對企業做出的假設機判斷在專案的排備階段，詢公司會明確企業想費 196
列資訊動力叢書第11章管理諮詢的實施階段解次的問題，並透過諮淘階段對這些問題的診斷分析，提出相應的解決方案這些方案和建議儘管經過很多次討論和修收，但足這個方案的假設前提是杏出確，方案刷定是佔介理，還需要在實踐中加以檢驗閃此可以說。萬紫實施的過程小們是解決問題的過程，也是諮詢顧問對原先設定的假設進行修訂的過程、 英圖大哲學象歲素有一段經典的分析證明羅素以“2+2=5”為假設， 得出了“羅素是教皇”的結論羅素做出瞭如下的分析證明：假設2+2=5 是正確的：等式的兩邊各減去2，得出2=了；易位得3=2：兩邊各減去！，得出2=1；問時按照我們的理解，教皇與羅素是兩個人，但既然2=1，教寫與羅素就是1個人，所以羅素是教皇由此可見，如果一個諮詢方案的前提假設是錯誤的，那麼整個方聚得出的結論就很難有正確性可言， 其次，任何--個諮詢方案的實施對企業而言都意味著企業的-次變革，而變革本身也足需要代價的這種代價可能是亦短期內企業內部的生產效益發生： 波動、生產效率降低、管理費用增加、員！滿意度降低等等：企業在方案實施之前應該允分考慮到這些因條，否則企業往往會單人實施的“泥潭”之中企業花費口資聘請諮詢公司制定的方案讓往也會變成企業的“雞肋“一一食之味、充之可惜， 因此，在實施之前，聯合項日小組應該對企業方面的人員素質，接受能小、 企業文化等方直做出分析、並討論以下幾個問題： •企業的實施人員是否已經很好地理解建議方案； •企業的中層管理人員對」方案的實絕是臺能主動參與、有效配合： 197
AHT倍息動力叢書第四部分揭示諮詢專案的丁作流程：深入瞭解諮詢顧問的工作步驟 •企業的高層管理人員對十方案的實施是否能高度重視、積極推司； •企業高層和員工對方案實施給企業所帶來的衝擊是否有心理準備、 劑11-4 “當初怎麼沒付想倒它這麼脆弱！” 資料來源：企業資次管理研究中心（AMT） 此外，脊詢顧問的實施經驗和溝迪水平也會影響項得的實施情況實際上. 諮詢方案在實施過程中出現這樣或那樣的問題，都足難以避免的，關鍵在上諮洵顧問能否憑藉白己豐富的實施經驗發現這些問題，並與企業的實施人員及時溝通，對方案做出完善。但是令人遺憾的是，很多諮詢公吋午專案進入實施階段的時候，往往把經驗豐富的顧問派往其他的專案隊，這增加了項日實施過程的風險： 可見，齊詢專案的實施過程中出現一些問題足難以避免的，關鍵在十諮的公司和企業要建立一套良好的項同協調反饋機制來退速對這些問題做出響應、 圖11-4為諮詢專案的幸福曲線這條曲線形象地表示出諮詢項日各個階段企業的滿意度，任專案的準備階段，企業子諮詢顧問和未來的諮詢效果允滿了信心，在這個階段企業充滿了變革的熱情到了諮詢階段，企業與諮詢顧問經過•段磨合期之後，企業就會發現浴詢顧問其實並不神秘、「作方法也沒有什麼特別之處，只起思維更加條理化、 擁們大量的案例和資料而已這個階段企業心經對未來的實施情況有了合理 198
AN 鑣憑動力叢書第11章管理諮詢的實施階段的偵期： 在實施階段，由」方案實施過屮各種閒烊和問題的暴露，企業內部的很多人都肝始對諮詢顧問的能力和諮方案的可實施性表示懷疑。很多諮的終 1：和失敗，也就是在這個階段但是如果諮詢顧問與企業能把這些問題和閒難有效地加以克服和控制，諮詢的效果就會逐漸地顯現、而企業乜就會正確地評價諮詢的整個過程了。 持續政善滿總穩定熱情幸惝陽線懷髮：混亂人員投入持續改善稚備階段脊間階段廳案實施圖11-5 諮詢項日的幸福曲線資料來源：企業資源管理研究中心1AMT） 11.2 如何保證諮詢專案實施的成功為保訓許詢方案的順利實施、諮詢顧問和企業的聯合實施小組必須在方案實施之前進行完分的準備、從試點立用冉到全面推廣，加強對實施過程的控制， 防範實施過程的風險. 在諮詢方案實施之前，諮顧問將和客廣小組的成員共同對方案的實施準備情況進行評仙、並制定出詳細的實施計劃萬案實施準備的評估一方而是檢 199
AMT億息力叢書第四部分揭示諮詢專案的.工.作流程：深入瞭解諮詢顧問的工.作步驟討方案能否任企業內部實施；分-個方而是判斷企業內部能否“本受”後案實施給企業帶來的衝古願恭亥施過稈龍灣 H前狀況陣衲 —⋯⋯ 圖11-6 實施過程中的“陣痛”惟以避免資料來原：企業資源管理研究中心1ANTJ 對諮詢方案的檢討主要包括檢討方案的技術可行性和可操作性、技術河行性子要足重新審視方案制定的假設前提，分析論證是否全面充分、資料採集有無偏差、整個諮詢過程是否仔在紕漏等而對於方案可操作性的檢討則上：要檢奇方案是價多慮到「企業的人員漿質、企業文化等實際情況、實施計劃足公可行等. 關於企業燈實施所帶來衝擊的準備的判斷、主要是使企業高層認識倒方案實施之行，公寸現有的“權力格局”可能會被打破、新的制度可能企業原米的文化觀念柑衝突、諮詢方案對企業流程、戰略等方面的修故可能在短期內心企業的生產經營造成某些影響等等，企業是否對這些問題有心理準備，企業高層和實施小組是否對這些風險制定了溝通機和風險防範處理機制。 方案實施過程中，從方的密切溝通機持續培訓對於整個方案的順利實施世是非常重要的聯合實施小組要定期檢討方案實施的進展和出現的問題，並判 200
XMT鉳康動力叢書第11章管理諮詢的實施階段斷這些問題出現的原因究竟是因為方案本身的技術問題，還足與實施人員缺總有效的溝通培訓有關，並做出有針對性的改進雞！於那些項日範鬧比較人，實施方案比較複雜的專案，企北量好在企業內部找出一兩個試點部門先進行應用， 檢驗•下方案的川行性和實施效果，西后再在整個企業內部進行個面推廣。這欄的擽作可以降低項月實施過程的鳳險溝通交沇 •項日經驗 •溝通能月介業方叫 • 心照淮祈 •柑火支援啊實能方系 •技術件 • 可操作州 •以試點狗先導圖11-7 如何確保諮詢專案的成功實施資料來源：企業資源管理研究中心（AMT1 一般諮噸問在為企業制定實施計劃的時候，都會給企業提出兒套備選方案，供企業高層決策採納、這些實施方案中有此是一步創位的，有些則是分出驟實施的，即先在部分範圍內進行試點，而後再逐漸推廣企業可以根據門身的能力和現狀，桃選一種方案實施： 就第-種方案詢言，實施週期可能會短一些低是這種方案帶來的衝甘和風險也是不容忽視的，這種方案必須考慮到高層領導的重視程度、員下的憋體素質和接受能力，方案對生產經營的衝擊和能響等諸多方面的因素、如果企業沒有正視自己的現狀、而貿然採用這種方案，可能會給企業帶來曰大的衝擊實達諮項臺中途擱置的原因就在於沒有考慮到方案全部實施後會給企業帶米 201
AMT信感勁力叢書第四部分揭示諮詢專案的工作流程：深入瞭解諮詢顧問的工作生驟的衝擊案例11-1 實達案例 1998年8月，麥肯錫的實達專案小組入駐實達公司，開始汐實達進行長達8周的企業“診斷”據悉、整個專案是分兩個階段進行的專案第一階段，麥肯錫月了3周時間，評價實達現有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場細分決況，與競爭對手及國際大公司進行比較，並做出具體評價麥肯錫的結論對實達觸動很大因此在識報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意送行第二階段工作第二階段實達方面人員開始金方位參與新體系的設計活動，首先是制定新的紐織結構方案為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行了一次國內外［T公司的介紹，介紹了IBM、康栩， Acer、聯想、HP、DELL的組織架構、經營方針，並分析實達與他們的比較情況第二階段結束時，麥肯鐋向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的， 直接在集團內部進行全域性性大調整，但這要求企業有較強的承愛能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司推行，成功後再向集團推廣， 實達採用了一步到位的方案，並據此決定新的組織結構採用事止部制； 成立銷售事業部、負貢渠道、大行業銷售及全國分公司：設立硬體製造事業部，綜合了集團硬體產業的各個產品，包括所有硬體產品的研發、生產、 制遠營運；設立營銷事業部，把產品分為行業產品與商用產品、代理產品， 同對加上一些市場的配合部門，如營銷服務部、業務計劃部 202
XMT倍息動力込書第11章管理諮詢的實施階段 1998年10月，實達全面接受了諮詢專案的方案計劃 1999年初，實達正式啟用了新的組織結構由於要在短時間內完成大量的學習和培訓工作， 各層面、各部門每週至少安排兩次集中學習，企業的中高層領導對業務狀況無力顧及由此導致的直接後果，就是實達產品銷售業績的巨大滑波， 這最終導致了整個專案的擱置鑑十一步到位的實施對於企業米說風險比較天，現在大部分企業採月的都是穩少實施，有的企業採壓的方案是先找•些試點部門進行應用，i後再在公司全面推廣；而有些企業則是把先將方案的•部分進行應時、們後用逐漸椎進 11.3 誰是專案實施的主人儘管諮謝專案的實絕階段是最容易出現問題的階段，們是絕大多數諮詢公司並不負貢專案實施階段的！作安排（很多許詢公司將輔助實施這個階段劃作項日範圍之外，如果參與也是要另行收費的，對十傳經的管理客詢項口。諮謝公司在諮詢階段會向客戶提交一份學厚的諮詢報告這份報告會全南地論達企業當前所面臨的形勢和問題，為這些問題提出改進的方問們是這份報告被企業批准認同之斤，也就意味者這個項日的絕大多諮謝顧問開始退出這個項日諮詢公司只會留下有限的幾名顧問來協調、指導企水的實施過程很多企業對這種情況是否可行都心行疑慮.認歲這樣會加人專案的實施風險因此也就出現了很多企業花費卜資聘請諮詢公司出具報告之後、將諮的公可提出的容方案束之高閣的情況、 下面我們看-個公司A的真實案例 203
AMT傳惠勁力叢書第四部分揭示諮詢專案的工作流程：深入瞭解諮詢顧問的工作步驟案例11-2 公司A案例公司A在經歷了幾年的待續增長後，驟然間這種增長勢頭停帶下來， 且連續半年財務狀況難以為繼面對這種困境，企業領導不假思索地聘請了一家諮詢公司進駐經過三個月的專案諮詢，該諮詢公司在提交了長達幾百頁的諮詢報告後便撤出了現場更讓企業領導失望的是、該報告所提出的“解決方案”無法實施該公司在支付了高達上百萬元的諮詢費後， 感到一無所獲公司A裡開始出現一些關於這個專案的負面評論，公司A領導感到“很不好看“因此公司A領導對諮詢公司口誅筆伐⋯⋯ 那麼，為什麼會出現這種情況呢”這甲面既有企業方面的原因，也有諮謝顧問方面的原因對幹企業而言，將詢方案的的實施勢必與原來企業約做法產什一些摩擦像人力資源、流程重組這種諮詢項日更多地與每個人的切身利益相關聯，其難度肯定是可想而知的：這種變革㻌了需要公領導層的堅定決心和充分支援外， 更品要了解員們的心理承受能力、應變能力，因此，企業必須在實施過程中起主導作用，這樣才能有效化解實施過程的諸多Il險. 由於在專案的諮詢過程中，雙方的項日小組在整個項日過程小共同.T作， 諮謝顧問對企業內部的項日參與人員不斷進行知識轉移和培訓：隨著脊專案不斷深人，客戶方百專案成員在整個專案中發擇的作用也應該越來越人，到了項日的實施推廣階段，客戶方面項日成員就應該發揮主要的作用了。 企業在實施過程的主要作用體現在二個方面：首先、在實施過程出，企 204
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