的諮詢公司，他們為企業解決問題都是從提高企業的運作效率和經營效益兩個角度人系這些公司中，有-些公司的綜合實施能力更強一些、如麥肯錫公司在企業經營戰略方面，綜公管理方間有非常強的優勢、有的公可則在專業服務方面更性•籌、如擅長人力資源管理諮詢的翰威特公司和佐佑顧問。 圖3-2表明了國內市場1一些主要諮謝公司的業務範圍和競爭優勢。從圖3-2 中叮以看出在虛線左側的資測公司是以傳統的管理諮詢為主，而虛線右側的姿洵公州的北務是以口諮詢為卡什左側的諸多公司中，各個公時的核心競爭力也不盡相同如麥肯錫，波十頓等公問有：企業的綜合戰略實施方面有非常強的優勢，而科爾尼，羅哈貝格，新華信等公司什企業的運作管理方面冇較強的優勢、們•些專業性的諮公司，如海氏諮詢、佐傷顧問等公司則在人力資源管理方面有北-常強的核心競爭力紛臺阼左背錫. 波土頓、 孿立特興科爾尼、羅蘭貝格、貝恩.新華信、 北大縱模， 遠卓等安達份，蔣作、德勒、 埃森哲漢粉 IBM等海以分冷業撲國內其他［T 實腫公吋軟體公司紛介件路3-2 IT浴的 •些脊詢公同作國內的業務優勢資樸來厚：企業資源管理研籠口二（1M1!1 41
XWT儒崽動力叢書第一部分撥開管理諮詢的重重迷霧：其實管理諮詢並-不神秘隨著近兒牛中國經濟的快速發硬、特別是中國加入WTO以後、企業對下諮鬧的需求也越來越強烈［i大的市場充問不但催生了數量眾多的國內詢公間， 也吸引了國際諮們公司的目光，炸內新一輪朝陽產業而煥發牛機的國內諮詢業前臨著強人挑戰， 在本書的附水中，將對國內外的一些主要諮謝公司進行介紹。 42
•緣、 第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問在前面，我們對於管理諮詢的定義和作用有了初步的認識， 我們也瞭解了管理諮詢的發展歷程和現實熱點，本章將主要為讀者介紹諮詢公司對企業問題的研究方法和研究工具，使讀者瞭解管理諮詢顧問是如何進行問題分析的。、• …. ••如彩*，“幾第4章千里之行始於足下： 探求優秀諮詢顧問的成功之道
AMT備息泐力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問成為一名優秀的諮詢，顧問並不容易、諮詢顧問不但要具備豐富的專業知識、 企業管理經驗，而且更為重要的是要認識到在諮謝過程中的角色轉換，擺心自已在專案中的位置，發揮自己的作用，最終使項月獲得成功。 4.1 成功的基礎在於把握自身的角色實際上，管理諮詢的日的主要是為了解決企業在生產經營過程中出現的問題，這本身就一個發現問題、解決問題的過程。在這個過程中、管理諮詢的任務就是這樣4件事： •幫助企業發現並確定企業現存的主要問題； •分析這些問題，並找出導致這些問題的原因； •制定一套切實可行的改善方案，並者導企業實施方案： •在實施過程中把外部的新理念和思想帶進企業： 確疋問題知識轉移解決何題分析阿題圖4-1 管理諮詢服務的徵務資料來源：企業資源管理研究中心（AMi1 管理諮詢的這幾個任務對詢顧問的角色也提出了不同的要求。很多人把 46
AT街惠染力叢書第 4章千里之行始於足下：探求優秀諮詢顧問的成功之道諮詢顧同比做“企業的失牛”，但是實際上．在不同的行務階段，脊詢顧何允當的角色是不同的. 升問題的發現和分析階段，外部的諮詢順問從某種程度上說是“企業的肉生”，透過對企業進行的“望！企業資料）、聞（定期溝通）、付（企業調碼）、 切（分析診斷：來確定企業在在的問題在解決問題的階段，即諮淘方案的實施階段、諮詢顧問更像是•個“企業的教練”，脊詢顧問根據諮公司背後的資料庫機項日經驗制定企業實施方案、 指導企業進行項日實施： 表4-1 諮詢顧問與醫生的角色比較服務刈袋服務箐求人員蜓水診斷挔批診斷力法服務過科參圩秫度服務鳳除狨人診慚治寧疾柄具備專收的k獷鄭識隊擴俎識和治擴給驗中懷：望、陰、間、圳河醫：陝學化驗利嶺九對病人書約治擴太病人講解利關注總項先期紡物活療以生為書後期保鍵康復以獅人為產治療效果川能小明顯資和來源：企業資源管理研究中心（AMI） 浴削顧問企業解頭經背過程中的問邊貝備發非技能 «業技能和尖施給牧蒐集資料、企非涮胡、定母瀏追、以假設判前投，以事以為依斑，進行結構化的論i 為企非｛俱解決力系行溶謝服務過積中進行培謝九聯外析診斷以浴湖公司為吉後期方案實她以企業為主仁丱間題沒布得到有效艄炎麥肯錫的諮詢服務準則麥肯錫公司把自己的責任定位於教練和參謀諮詢公司不應該是去命 47
AMT信應動力叢書第二部分 *握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問今或代替客戶做什麼，也不可能讓客戶一下子登峰造極，而只能幫助客戶在現有的情況下有所改進，在經營管理方面更上--層樓而且在諮詢方案的實施階段麥肯錫的作用也只是指導企業開展實施工作表4-2 諮詢過程的服務準則正確的做未 •與客戶一同找出正確的答案 •幫助客戶建主解夾問題的源程，並保證儲誤的做法一一- •將谷業古氏給客戶，替代客戶的經理們來操你北務流程嚴格的標準 •對客屍小組成員進行培訓，轉移知識技 •紫求客戶的經理們創造奇迎能，並提供一奶必須的分析支援 •提供外郵的觀點，和否過適H的經驗， •無視感戶的專虻和經驗同時使之與客戶的特妹需要匹配 •保證以事實為基礎，以成果為驅動力的 •術用理論的，以研究為驅動力的工作方， 工作方法資料來源：麥肯錫諮詢公司從另一個方面而言、管理諮詢過稱也是一個資詢公司進行知識轉移的過程， 因此，可以說在整個諮問過程小，濟詢顧問的第一個關健角但就是“良師”.諮詢顧問透過把白身所掌握的知識和理念轉移給企北、使得企業能夠擔這些知識利理念運用到以後的經營實踐中上這種知識轉移的過程也不盡相問，有些是透過項日中的溝通培訓進行的，而更多的足透過諮削顧問與企業肉部的員上• 同！作而實現的•如果說諮謝項日給企業帶來的直接成果是給企業一套諮削方案和管理制度的話，那麼諮詢項日為企業帶來的問接成累就是為企業的員！帶來一系列的新規念和解決管理問題的方法儘管有此諮向專案由子各種原因沒行達到預期的效果、但是企業面的人員都承認、透過「諮詢公司的合作、那闊了眼界、拓寬了思路，也掌攆•此思考問題的方法和！！ 48
NHT德息動力叢書第4章千里之行始於足下；探求優秀諮詢顧問的成功之道諮詢顧問的這些工作任務和不同角色也對諮顧問的業務素質和能力水平提出了要求，那麼一個優秀的諮詢顧問應該具備哪此方面的能力呢？ 4.2 優秀諮詢顧問的能力要求要想成為一名優秀的諮詢顧問並非易事，需要不斷的規察和學子，並在諮詢過程巾加以實踐，由於整個諮潤專案實隊上是一個發現問題，分析問題、解決問題並不斷進行知識轉移的過程，在這個過程中，脊詢顧問零與客戶不斷進行溝通和交流，不謝對問題進行分解，提出問題可能的解決辦法、並不斷地證明這些方案的可行，這就要求諮詢顧問必須有非常卓越的進行合理假設的能、結構化思維的能力、快速學習的能力、良好的通表達能力等， 合理假設的能力人們對任何問題的解決都離不開合理的假設諮詢顧問進行諮詢的過程也就是-•個提出假設，驗證假設的過程諮詢顧問接觸企業後，就會對企業出現的問題進行考察，並將這些問題進行分解，提出相應的假設，任何諮詢方案的制定都是基於諮詢顧阿在分析過程中提出的各種假設，而諮詢方案的實施過程只是論證這種假設是否正確而已此外，諮詢顧問在進行一些預測和推斷的時候，也需要進行合理的假設、因為任何諮詢公司都不能有！全十美的資料庫：在分析論證過程中，諮詢顧問對士很多無法直接獲得的資料都進合理的推測、從而制定各種行動方案如木來市場的變化趨勢、競爭對手的價格策略等等. 因此，很多諮詢公司在招聘脊詢顧問的時候，都會利用各種客詢案例來測試應轉者進行合理假設的能力，最典型的問題包括：請估算-下美同一共有彩 49
ANT烤康動升叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問少個加油站：中國有多少個麥當勞店等等。這些問題的分析和判斷不在於最終數字的精確（因為有些時候，就連出題者也不清楚確切答案），而在於問題的解決者能香進行合理的假設和基於假設進行正確的分析案例4-1：考考你自己，你的合理假設能力如何假設您是一名諮詢公司的顧問，要為客戶提供明年的市場需求預測， 您的這家客戶是一家主要生產消防車的企業、由於政府的政策限制，全國的消防部門只能從這家企業進行採購，公司準備擴大生產能力，以滿足突然到來的市場機會、因此請你估計一下明年全國對消防車的需求量是多少？ 我們可以先做出如下假設： •中國只有城市中配備消防車，各個城市的配備標準相同； • 消防車的配備是根據人口的數量進行配備的； •中國現在30%的人口居住在城市中，全國年均人口自然增長率次39w； •北京有1200萬人，擁有消防車300輛； •消防車的使用壽命為6年； 根據這些假設我們就可以進行論證和推導： 我們知道，中國現在有近13億的人口，那麼居住在城市的人口為13x 30%=3.9億、而根據北京的情況，1200萬人口擁有300輛消防車，那麼可以推匯出全國擁有9750輛消防車，而消防車的使用壽命為6年，那麼每年需要更新的數董為1625輛，考慮到人口的自然增長情況，城市人口與全國的人口自然增長率相同都 3%；那麼每年城市新增人口為13化×3%w X30%=117 50
凡W摟泰動力叢書第4章千里之行始於足下：探求優秀諮詢顧問的成功之道萬，那麼城市裡面由於每年人口增加而配備的新增消防車約為30輛。由此， 我們可以大概估計出全國每年城市消防車的市場容量為1650輛左右， 我們這個案例的民的不在於說明這個數字的準確性，而在於說明如何從提出假設開始，尋找事實依據，並解決問題在我們提出假設後，我們可以尋找一些相關的依據來證調或修訂假設比如，可以透過《中國統計年鑑》等資料來尋找相關的人口資料，可以從交通管理部門和消防部門了解車輛使用年限等， 此外，我們還可以透過其他渠道來印證我們推匯出的資料、我們可以透過《北京消防》等消防類雜誌，找到一些相關的資料： • 數止1998年底的統計資料表明，市政消火栓應有328 235個，實有 176298個；全國地級以上的錶市中，消防站應有2640個，實有1450 個；消防車應配8361輛，實有6464輛（《北京消防》2001年第7期） • 北京市公安消防隊伍已發展到48個消防隊、4000多名官兵，包括現代化特種車輛在內的消防車輛256部！《北京消防；2001年第1期） 從這裡找們可以看到假設與事實在論證過程中，實際上是不斷轉換的， 如果尋找到了準確的資料和資料，那麼就可以對假設做出修訂， 結構化思維的能力諮詢顧問除「要具備合理的假設能力外，還必須要具有進行結構化思維的能兒、任實際的諮詢項月中，絕大部分諮詢顧問於企業所在行業的理解和經驗都無法與企業內部的管理人員相比，而甘諮詢顧間對於行業的發展和技術問題的理解都非常膚淺，那麼諮詢顧問制定的諮詢方案憑什麼讓企業高層信服並收取高額的資詢費用呢”這裡面的關鍵在於濟詢顧問的結構化思維能力和諮詢顧問背後強 51
AWT焦息動辦叢書第二部分 *握管理諮詢的方法診：你也能成為優秀的諮詢顧問大的案例和資料支援，諮詢公司的案例和資料可以為諮顧問提供大量的實證支持，而良好的分析和論述就依賴於姿詢顧問的結構化思維能力了。 麥肯錫公刊曾經要求諮詢顧問能夠在30秒肉將自己的觀點表達出來，並使聽眾信服，這有賴於顧問表達問題的條理性因此，麥肯錫公司要水顧問對」 問題的表達和論述不要超讓二點他們認為如果問題的論述超過一點就可能使得人們無法深刻地記住：而i如果諮詢顧問導致問題的原因有很多的話、說明諮詢顧間對這個問題的分析和理解還不夠全面透徹根據管理學上的“2-8原則”、 把握住問題最為關鍵的三點對於問題的基本解決已經足夠了、而關萍子問題的細節，不論從解決問題的時間上，還是從解決成本上都是不可行的那麼讓我們問頭想想，您對一個問題的論述通常會用兒點呢？ 讓我們看看回答問題的經典案例：科爾尼管理顧問公司副總裁尼柯•索爾納先生於2001年6月5日在北京代表處接受了《環球管理》記者採訪的節選尼柯•索爾納是科爾尼管理顧問公司副總裁，負責科爾尼全球戰略採購實施的領導，在採訪中，他圍繞戰略來購，科爾尼的發展歷程這兩個主題做了精彩的闡述和介紹、並對中國正在起步的諮詢也提出了他的建議，在採訪中，紫爾納先生表現了卓越的結構化思維能力，合理假設能力，並婉轉地對其競爭對手進行廣攻擊：從這次訪談中，我們不但叫以使我們對諮詢行業的發展有更加深人的理解：而且還可以學習到如何對無法獲取的數字進行推測，看到優秀諮詢顧問是如何就-個問題進行深入的分析、論證的。 案例4-2：如何進行結構化的思維記者：據我所知，科爾尼在戰略採購諮詢上是一個相當領先的管理諮
ANT情息動力叢書第4章千里之行始於足下：探求優秀諮詢顧問的成功之道詢公司，您能估計一下在全球和中國，你們在這個市場上的份額嗎？ 索爾納：我可以試著從三個角度來回答這個問題、 首先，很難估計有關戰略採購諮詢市場到底有多大，一種方法是把所有與之有關的綜合業務都算進來，如所有t軟體供應、軟體應用以及傳統的諮詢服務如果你要問我這個市場全球來說有多大，我只能說，我不知道，但是我知道這個市場是非常非常大的。 第二，至於科爾尼公司的分額，應當說是相當小的：為什麼呢？去年我們全公司的營業額才15億美元，其中的I/3即5億美元是來自於與戰略採購有關的業務，如幫助企業設立採購的戰略，幫助企業應用軟體來實現戰略採購，幫助企業整合與供應商的關係，以便從供應商那裡拿到更低的價格以提高企業的利潤，也包括幫助企業重組其組織架構，以幫助企業把戰略採購這個概念運用到日常的運作中去，幫助他們實現戰略採購目標，所有這一切，去年柯爾尼也不過只實現了5億美元的收入而已，從整個市場來看，這應當是微不足道的， 第三，我們在這個市場雖然佔有的份額是微不足道的，但是我們還是要說，在所有的諮詢公司中，在戰略採購方面，科爾尼公司一直處於領先地位，除我們之外，沒有一家諮詢公司達到了5化美元的營業額，從諮詢公司來看，把IT和諮詢服務結合在一起的，排名第一的是IBM公司，第二家是EDS（科爾尼的母公司），第三家是埃森哲.如果單從傳統的諮詢業務來講，科爾尼是這方面的領先者；如果從向客戶提供戰略採購相關的電子解決方案或網際網路！B2B）解決方案來講，EDS排名第二位，第一位的是埃森哲；如果從客戶完全把戰略採購的業務外包給其他公司來看，EDS仍然是領先的因此綜合看來，科爾尼與FDS的結合確保了他們在戰略採購 53
AAT資訊動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問市場方面一直處於領先地位即使這樣，由於戰略採購市場菲常大，相當分散，所以像科爾尼所佔的市場份額並不是很大，我估計不到10%，但是令人感興趣的是，這種分散的狀況會以多快的速度消失，這個市場會以多快的速度走向成熟，走向集中從一個產業的生命週期來看，這樣一種不成熟的分散的市場，在不久的將來會發生一些演變，走向集中、在這種情況下，科爾尼公司也將來取—-些相應的對策，以爭取獲得更多的市場份記者：我注意到，你們稱自己是一個問題驅動的公司（issues driveni. 但是一些其他的諮詢公司說他們是思想驅動的公司，並且我瞭解到，科爾尼堅持為客戶實施提供幫助，然而其他一些諮詢公司把不參與客戶的實施作為為其提供諮詢服務的原則因此我想知道，當你們說“我們是問題驅動”的時候，指的是什麼”另外，據我瞭解，在1998年由路易斯•哈里斯 （Louis Harris）公司所做的一項調查中，你們的客戶90以上都說他們對科爾尼的服務滿意或特別滿意，因此我想知道這是否與你們所強調的“問題驅動”或者說是你們強大的實施能力有密切的關係”事實上，麥肯錫公司的創始人麥肯錫先生幾乎累死在其諮詢專案的實施上的、臨死時他給麥肯錫公司（也是整個管理諮詢業）留下一個規則：不參與客戶的實施像你們以及埃森哲這樣的公司都在幫助客戶進行實施，是不是可以說，這個規則已經發生了變化？ 索爾納：你知道萊奧納多•達芬奇吧！他在15世紀的時候就有了一個很好的飛機設計方案，而且也解決了原理上的諸多問題，但是在他那個時候，根本就沒有能力將他的設計方案付諸實施，達芬奇確實有很好的創意， 但一直到他提出這個偉大的創意400年2後，人類才真正「起來正是基 54
ANT備𠮏忿力叢書第4章幹裡之行始於足下：探求優秀諮詢顧問的成功之道於問題的解決方法，才使得飛機成為一個商業化的產品，使大批的人能從一個地方迅速池去到另一個地方因為我們也可以看到，從一個好的創意一個問題，到這個事情得到解決是有距離的，好的諮詢公司能做的就是： 它能夠把一個絕好的創意，對一個問題深切的理解，以及解決這樣的問題需要什麼樣的IT知識和手段等幾方面結合起來，真正地幫助一個公司和手段結合起來，真正地幫助一個公司、組織內部的人做得更好，這是現在的諮詢公司應該做的，同時這也是科爾尼公司與其他諮詢公司區別開的一個重要原因~ 一個好的諮詢公司或者好的諮詢顧問，必須具備三個要素：第一是應景；第二是知識；第三是具體的技能、願景就是指他知道企業在未來商業環境中的重要力量，它的發展前景；知識主要是指它能夠具有這樣一種判斷能力，在新的形勢和環境下，幫助其客戶隨機應變；技能，就是指幫助組織中的人去實現我們共同設立的具體的目標，這好比培訓運動員，首先你要有願景目標，你要能夠看出他具有什麼樣的潛質，你大概能夠把他培養到什麼階段，如能不能培養成世界冠軍（如舒馬赫）或者洲際冠軍等等同時，你也需要有知識，如你可能需要與汽車引擎開發商合作，開發出一種具體的裝置，來幫助提高技能，單有上面兩，點還是不夠的，你還要訓練一些具體的技能、你會天天帶他去鍛鍊，加強他的肌肉以及各方面的能力這三方面缺一不可的，缺少任何一個方面都不能成為一個好的運動員，正像缺少任何一個方面都不能成為一個好的諮詢公司或者諮詢師一樣、像麥肯錫這樣的公司，他們具有非常好的願景，有很好的知識，但是他們缺乏技能，所以他們不能從高階的事情到具體的實施都做，他們不做實施不是他們不想做，而是沒有能力做 55
AMT情息動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問記者：在2000年12月1日，你們任命了新的執行長—迪特馬•奧斯特曼，而2001年科爾尼公司將迎來75週年的慶典，在這個特妹的時候，你能不能預測一下貴公司下一步的友展方向，戒者描繪一下科爾尼光輝的未來呢” 索爾納：我相信科爾尼公司在未來的戰略不會有很大的變化就此問題我想講三點： 第一，迪特馬•奧斯特曼上任後的主要工作將是對EDS和科爾尼兩家公司合開後的整合，如果歷史會記往他的話，就在於他做好了這件事： 第二，近幾年，電子商務潮起潮落也對諮詢也造成了衝擊，給所有的行業都帶來了較大的困惑對於科爾尼來講、應當找出理想與現實之間的距離，找出在他們之間的空間，然後，在其中找到自己的定位； 第三，以前，由於經濟增長相當有力，因此主要關注的是幫助客戶如何獲得更多的利潤，獲得更高的增長；但是現在經濟增長放慢，對成本的控制越來越重要，而我們的競爭優勢也就在此：我們不僅在經濟景氣的時候能夠幫助客戶獲得更高更多的利潤，而且我們也能夠在經濟形勢不太樂觀的時候幫助企業控制成本另外，談到我們來來的競爭對手，我認為麥肯錫和波士頓並不足道， 找也不認為他們是我們的競爭對手，因為他們沒有IT能力，除非他們尋求與IT公司進行合作，否則我認為他們的前景堪憂我認為我們的主要競爭對手是IBM公司和埃森哲公司，而且IBM公司也並不可怕，他們沒有頭腦；而埃森哲公司是有一些頭腦的，因此他們來來將成為我們惟一的競爭對手但是科爾尼與EDS加起來，其規模目前是埃森哲的3倍，因此我們還 56
凡T世泰動力叢書