獨立工作能力業務操作能力崗位上要求的能力 -- 員工實際具備能力學習能力領導能力協調能力計劃能力溝通能力專業知識表達能力圖6-22 員工個人能力與崗位需求分析費科來源：金業資源管理研究中心（AMT） 散點團點圖點圖一般是從兩個維度分析問題，用來進行時向或者相關性分析， 即比較成組的兩個數值，確定這組數值在圖中的相對位置。點圖通常被用來表示外部因素對企業的影響，如企業在市場中的位置、產品銷量等隨時間、管理水平、竟爭環境等因素的變化。如圖6-23為產品銷量與價格折扣的關係圖，根據不同的價格折扣與產品銷量關係，可以擬合出一條線形圖。 • • • •.」L 價格折扣國6-23 產品銷量與價格折扣的關係圖貴料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 107
第三部分專業諮詢顧問的百寶箱——管理諮詢的分析工具氣泡圖當散點圖擴充套件到三個維度的時候，該點面積的大小就表示了另一個涵義，這時散點圖就變成了氣泡圖。氣泡麵積的大小代表另一個涵義。 值得注意的是在氣泡圖中，兩個座標軸不一定是數值或百分比，只要數軸表示一定的增長趨勢就可以了，圖6-24用氣泡圖表示了公司A與公司B市場份額與服務水平的關係。 市場份麵 30% 公司A 公司B 20%- 〇 產品甲 ©產品乙公司B 10%- 公司A 0% 服務水平低注：圓圈面積大小表示銷售額大小圖6-24公司A與公司B市場份額與服務水平關係圖資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 邏輯圖邏輯圖是無法轉換成表格資料的，侖主要是用來反映事物內在的邏輯關係。 邏輯圖包括流程圖、環形圖、矩陣圖、樹狀圖、魚骨圖和地理圖。 流程圖流程圖是管理諮詢表達中使用頻率較高的一種圖形。流程圖可以非常清晰地描述一個流程的各個環節之間的邏輯關係。一般，流程圖可以表示資訊流、物流、資金流等。流程圖的左端表示這個流程的起始，流程圖的右端表示這個流程的終點。圖中的各個模組表示這個流程中所需要的各個環節， 流程圖可以對其中的任何-•個環節加以不斷的分解，並且繼續使用流程圖 108
AMT稿息動力叢書第6章描述事實，突出重點—-管理諮詢的圖表工具對分解後的流程進行描述分析在圖6-25中，企業外部供應鏈的環節依次為原材料供應骨、牛產製造若、 商品流通者，最終消費者，我們也可以對其中的製造環節進行細分分解後我們可以看到企業內部的供應鏈環節依次為研發，採購、製造、市場銷售、分銷， 服務，如果繼續對發這個環專進行仔細分析的話，針發的內部管理壞節依次為產品概念提出、專案規劃論證、產品開發、小試監證、產品釋出和產品準命週期管理等環書企業外部原材料低成者生產製波者商品沇通長敢終消費名企業內部門場講發採購胡迎分銷服務研發部門產品念提洲頃日規劃論訓 FF% 中式監試產品釋出 1.命！ J鶴片圖6-25 某企業供鏈的分解資*來源：企業資源管理研究中心（AMT） 環形圖環形圖可以看做是一個頭尾相接的流程圖，環行圖通常用米長小一個連續，週而復始的過程、環行圖的每個壞節表不整個行動的絡個過程，心戰修個循壞後、又廠始更高層次的循珍如對質量的持續收善、對問題的進步思考等方面都會用到環形圖，圖6-26就是質量管理中著名的“戴明環”，這個環形圖包活阿個環節：計劃、執行、檢食、行功 109
NMT傳期動力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具行動： 當結果令人滿意時，轉變部分標準， 非對員工進行培訓行動計劃： 識別問題；分析爐肉；子找原兇：研究糊戽措施計劃橙有檢價： 檢杏結果，確定問題解決稈度執行執行： 執行亦記劃階段設計的方案，謝保員上其村適當的揹肫圖6-26 質量檢驗環資料來源：企業資源管理研究中心1AMT1 環形圖也可以對其中的環節繼續加以分解描述，用流程圖或環形圖說明分解後的流程，如圖6-27 河鹽描述建議展小提出建議問題分斛問題規劃描述分熱展小規劃資料分析資料收集分析論證資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 圖6-27 環形圖的分解 110
N熊息動力叢書第6章描述事實，突出重點—一管理諮詢的圖表工具矩陣圖矩陣圖也是管理諮詢過程中使用頻率較高的種圖形。很多管理諮詢的分析模型都是以矩陣為基礎進行分析論證的，矩陣圖透過定義座標軸和各個象限的含義，可以清楚地反映客戶公司的相對位置及相盛的對策。 使用矩陣圖必須只備一個要素： （1）定義兩個小同涵義的變數； （2） 區分變數的變化趨勢； （3） 確定不同象限、座標的管理意義. 第陣圖通常採用兩維的興面坐際，其中的兩個數軸分別表示不同涵義的兩個變數，透過公司在兩個維度的座標米表示公司面臨的各種選擇。 新滿足新賓門刈近前產品的遊求留K戰略場集中有質量或成本上形成優勢集中九丹前客廣耑求丨進行產品革新新 ——— 產品圖6-28 產品市場擴張矩陣資料來源：企業資源管理研究中心1AMI） 有些時候，矩陣圖和氣泡圖被結合起米對問題進行分析和論證。如圖6-29 就是典型的一個例子，我們可以將氣泡圖與波土頓知陣結合起來分析公司ABC 的本來產品發展戰略： 樹狀圖樹狀圖被廣泛用子對企業組織結構的描述，現有流程的描述、問題的分析過程之中， 111
ANT信魅動力書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具尚明尼問題 F （i 堦長秘佝 I 低高小場門有率汴：肉圈自積大小表小咳品的熱額圖6-29公司ABC產品戰略分析資村來源：企業資凍管理研先中心11MT） 樹狀圖中使用量多的足須織結構圖，如肉6-30所小集！總部生產部術場/銷1 財務部物流敞行收/人事巾 「儲處採購處圖6-30 公司ABC組織結構圖資補來源：企業資源管理研究中心！AM11 樹狀圖世會被用士現有流程或問題的描述分聽，如倒6-31所小： 112
叢書第6章描述事實，突出重點—管理諮詢的圖表工具流甜體系採購生產銷售財務計財體系採購計劃計劃制寵調整預測訂單預算制定運作體系採購運作過程測度控制一訂單業務迴圈垃收結算體菾採購結算肉部結算銷售結笲應付成本控制採購費用住產成李費用銷售費用贅金溫理物流體系採購物流在製品物流銷售物流固定資產管理其他供庶商聳理過程㷳蚻價格管理 6業圖6-31 公司ABC現有流程體系描述資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 魚骨困魚骨圖又稱為特徵一因素圖或因果分析圖，它經常被用來對問題原因進行分析診斷。魚骨圖可以清楚地表達某種結果和可能原因之間的關係， 它透過“脊骨”及其兩側的“大、中、小”骨，層層展示問題與原因之間的因果關係。 魚骨圖方框圈住的部分為問題的表象或分析物件，置於圖中脊骨粗箭頭之右。引起表象發生的不同層次因素，相應為大的因素以“大骨”表示，更深一層的因素以 “中骨”表示，再次為“小骨”。大、中、小骨均以箭頭由小向大層層相連。 •從圖6-33中可以看出，當客戶打來服務電話時，主要有四個方面的原因導致公司沒有對客戶的需求給予響應。 113 ------- - -
NAT鐵） 麒菊力叢書第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—管理諮詢的分析工具原因C 原崗C1 原網C2 原因D2 涼閃DI 原閃D 原因A 原肉A1 原固A2 原⅓B2 原肉BI 原因B 圖6-32 魚骨圖紫被用來分析問題產生的原因資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 問懸衰象接線員失誤小了解客廣滿求不瞭解將客戶電詁轉棧給誰工作程式拷線員離閔乍問休總沒有晌應客戶電話離開屯話當事人不在座位不知道聯絡人的姓名和部門 “事人正在使朋電話顧客行為聯絡人行為圖6-33 客戶電話沒有被響應的原因分析地理圖地理圖是描述業市場範圍、銷售情況非常有力的一種表達工具。 現在在Microsoft Word、Powerpoint等軟體中都有繪製地圖的工具。透過地圖可以非常直觀地表明企業在各地以市場上的得失，為企業制定相應的戰略提供幫助. 114
第6章描述事實，突出魚點—警理諮詢的圖表工具透過地理圖的描述，可以非常方便對比公司A產品在全國各地的產品銷量和市場佔有率，為公司制定下一步的市場戰略提供依據。 圖例高銷量、高市場佔有率低銷量、高市場佔有率口高銷量、低市場佔有率口低銷量、低市場佔有率口未進人地區圖6-34 公司A產品銷量與市場佔有率分析資料來源：企業黃源管理研究中心（AMT） 確定強調的部分在確定所要使用的圖形後，還要對最想傳達的資訊進行強調，包括對類別或專案的名稱、資料之間的差距、資料變化的強調。 強調的方法主要有三種，包括機用突出的顏色、使用箭頭或者利用位置等。 • 顏色：對要強調的專案使用採顛色或者明影。 •箭頭：對要強調的差距積趨勢進行強調。 •位置：將強調的部分靠近基準線或者與主體分離。 強調專案在條形圖中，專案的順序非常重要，要按特定的順序進行排列，而且被強誦的鬱分位置要靠近基準線，並採用深顏色。 如圖6-35所示，專案是按照從高到低的順序排列。對強調的部分可以用顏 115
第三部分專業諮詢顧問的百寶箱—-管理諮詢的分析工具色進行突出。 充爭者D 競爭者B 克爭者A 客戶競爭者E 競爭者C 圖6-35 用顏色對專案進行強調資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 如圖6-36所示，用缺口和箭頭對專案進行強調。 人員發展人員配置員工資訊維護薪資福利計算纘潡考評圖6-36 用峽口和頭對專案進行強調費料來源：企業資源管理研克中心（AMT） 對專案進行強調時，也可以將專案擺放在醒目的位量，如與主趣脫離等方式進行強調。如圖6-37所示。 116