公司在 Dynamogetics 大漲25%的過程中“縮子”不動。據稱冷靜分析公司的業務員時她的兢怒頗有撤詞。 過不了多久，衰賭先生勢必得到報應。如果他繼續推薦價值已經充分反嘜——甚至價格過高—-的服票，機率終會逮到他。很快就會輪到他被人唾棄，因為他給容戶差勁的建議。新聞媒體下改提到他的時候，一定是負面的報導。新聞記者將撻代衰賭先生建議 “買進”某支後來下跌的股票。他真正不對的地方，是在機率方面犯下系統的錯誤，但這不是新聞報導的好題材。 至於你，理該懂得慎思明辨，要緊的是避免和一般人一樣，對分析師和他們的意見抱持錯誤的觀念。在一般人心目中，有個簡單方法可以檢測分析師“買進”建議的好壞：如果股價真的上漲，那就是好建議。上漲機率達75%的股票中， 依據定義，4支股票會有一支下跌或持平不變。因此，你不能根據簡單一個建議，就說某位分析師是不是比市場一般人聰明。可是財經報紙還是每個星期執意這麼做。 曉得評佑研究報告的良窳很困難之後，你就不會再期待分析師變膚術。這一來，這場遊戲中，你會站在別人前頭，至少不會大失所望。 許多被人奉為圭桌的投資策略，目的其實不在挑出熱門股。如果你仍想透過個別證券的選擇，獲取可觀的資本利得， 務必認清分析師意見的真正意義。 •13• CEO 智庫 KNOWLEDGE v.ceoknowedge.comr CEO智庫ww ceoknowl edge.con
Investoent lilusiong “價值低估”不表示“這支股票幾乎肯定上漲”。比較準確的意思是“我相信未來幾年我歸人這一類的許多股票中，絕大部分的表現會優於一般水準。如果我的看法正確，則照我的所有建議去做的投貨人，一段長期間內，得的報酬率應會高於標準諮爾 500 種服價指數的漲幅。” 這話聽起來不像迅速致富之道。冷靜而有節制的選股建議，新聞媒體的報導篇帽有限，原因可能在這裡。有些分析師本來預測股票漲跌機率各半，而這次竟然一節中的，大部分投資人寧可看這樣的報導。 如果你真的希塑用理性的態度投資，就必須揚棄這個讀見：分析師有時有超凡人聖的真知灼見，有時則笨得叫人瞠目結舌。更重要的是，你應該捨棄不切實際的夢想，企圖判斷一位分析師何時準確，何時不難，藕以從他們的看法中致高。 • 14• CEO 智庫 KNOWLEDGE www.cooknowedae.com CEC智庫www ceoknow edge.con
第三章聽起來不錯的概念股其他公司不追求那個野心勃勃的策略， 也許有很好的理由財務報表引不起一般極資大眾太大的興趣。或許只有少數喜歡動大腦的人，樂於埋首枯燥的統計數字中，但大部分人希望多點感性魅力。坐擁資金有能力等險犯難的人，總在尋找某個概念，好跟以前的藏錢高手一較長短——例如普通人買得起衣車、立即顯影照相術、速食。 華爾街樂於照辦。許多機構的研究部門提出了東歐龐大新市場的概念。有人談到民營監獄需求般切以及鋁製汽車，也有人提到複合企業的概念、經由融貨井購解散低效率複合企業的概念、反向酥資併購的概念。耐心聽下去，還會聽到鋼鐵供不應求、水資源供不應求，有時還有股票供不廈求的說法，但你絕不會聽到概念供不盛求： •“經濟袁速對這家公司有幫助。” • 15• CEO 智庫 KNOWLEDGE ww.cedknowledge.corr CEO智庫ww ceoknowl edge.con
Investment Dfusipns •“它將是下一家純樂公司（Xerox）。“ •“基礎建設榮景可期，這是從中利的最好方法。“ •“只美10%的潛在客戶購買這種產品……。” 少教一些概念實兌現了大餅，但很明顯的，只有那少數幾種概念做得到。你認識（或者聽過）多少人因為投機操作熱門概念股而賺大錢？ 相反的，你可能認識一些人，受害於聽起來很棒的概您， 賠了不少錢，可是你不曾聽他們提起。自稱深謀遠慮的人，栽了跟頭之後，不會像少數幸運兒那樣到處張揚。事實上，很棒的概念往往不是致留之道；投預傳奇故事所說的那一套，不值得過分採信。 情念股的問題，出在聽起來很的攝念所佔比率過高。美國經濟不可能放長4那麼快，快到符合所有概念預估的驚人成長率。如果你擅長於不斷挑得珍寶，一定累聚數不盡的財高。 不幸的是，這個世界上沒有萬天一失的技巧——事後諸葛倒是多得是——能從一堆煤炎中挑出鑽石。 新聞媒體開始吹捧之後，一支迷人的概念股可能變得特別搶手。沒多久，那象熱門成長公司的報導位置從財經版一氏而上“趨勢與生活風格”專欄。整事長臍身名流，到處發表演講，大談管理理論，並在報紙上撰寫專欄，疾呼如何解決美國的經濟沉痾。這時候可以開始孝慮出售持股，荻利了結。 •10• CEO 智庫 KNOWLEDGE CEC智庫ww ceoknow edge.con
第三章聽起來不錯的概念股 1978年美國航空業管制解除，出現了風靡一時，令金融市場日眩神馳的典型微念股例子。5位在德州國際公司（Texas Iniernational）工作的高階主管，年齡都是30 幾歲，能槽出來創立人民航空公司（People Expness）。湊來創業資金時，他們犧牲率獻，無我無私。其中一位創業家的太太，領得保險公司的珠寶失理賠支票之後，先生說服她拿出來當創業資金。 正如深童領袖魅力的董事長唐諾•伯爾（Darald Burr）所說的，人民航空是一群年輕人“振翅高飛”組成的一個概念。 照規定，每位員工部得購買公司至少100服股票。公司講究人人平等，所有高階經理人，包括伯爾在內，都必須偶爾輪班當行辛處理員或空動人員。 對新聞媒體來說，這家新創能空公司比它的股價有意思。 巨人歌利亞群中的大衛，為無數人帶米便宜的空中旅行機會。 在報紙編輯眼中，人民航空展現了龐大的潛力，顯示其他仍受康重管制的行業也能鬆綁。哈佛大學商學院 1980年以伯爾為主角，寫了說創業糊神的個案礦究：管理專家湯姆•彼得斯 （Tom Pelers）在《卓越的熱潮》 （A passion for Eveellence）—書中，讚譽伯爾的人性主義作風。 連箱明閉塞的金融業人士，也感染到熱情。有寂投資銀行本來致力於籌募貨金提供高科技創業公司利用，但人民舫空公司的人找上門來時，經理人的感性戰勝理性。一位合夥人說： “我們曉得，正寫很大的風險，但他們的整體哲學——員工必須認購股票和分享利潤—-令我們心動。”1983年底，人民航空的財身長醉𤴆滿志地說：“我們繞了一整個圈子，從卑躬屈 •17． CEO 智庫 KNOWLEDGE ww.ceoknowledge.comr CEC智庫ww ceoknow edge.con
Inveat ment ilusions 膝敵門借錢，到現在一堆人等著借錢給我們。” 但是急著買進股票的投資人，必須忍受這家航空公司比較沒那麼亮麗的一面。對許多旅客來說，想找人民航空的訂位員充滿挫折感，因為公司的電請線路不足。這象小而美的航空公司，駕駛員比較沒那麼好騙。在他們眼裡，深深捕提人心的執行長伯爾有如“蓋亞那瓊斯”。 購買人民魷空概念股的一些投資人，更感憂慮的是那個概念不斷在變質。公司創立時的構想，是避開大城市，飛行水牛城和薩拉索堵等飲級航點。但總僅僅幾年內，人民航空就在亞特蘭大、芝加哥、洛杉磯和大型航空公司正面對抗，同時也飛歐洲。伯爾原來向投資人強調，他的公司沒有工會；曾有人引述他的話，把工會貼上“獸慾主義”的標籤。1985年，人民航空捨棄不收購政策，買下有工會組織的邊疆航空公司 （Fonticr Airlincs），經營理念可說變上加查。 那時候，該公司也偏離了以前不得已才舉債的做法，接下來遭合棄的是人民航空的正字標記——樸實無華的朋務。公司初創時期，在旅客的印象中，只要揹著簡單的行李就能上人民航空的飛機，不必多付費享受行李託運和機上用餐𥰆服務。 1986年，人民魷空設立頭等艙，吸引更多的商務旅密。 人民航空經營理念轉變，量後致命一擊的做法，在於頗受推崇的參與式管理風格。訊息終幹傳開，說人民航空將在管理階層中多插人一個層級，沒多久，人民航空增設一群新的員工，叫做“顧客服務代表”。這些員工執行的工作和已有的 •18， CEO 智庫 KNOWLEDGE ww.ceoknowedae.comr CEO智庫ww ceoknow edge.con
第三章聽超來不錯的概念股 “顧客服務經理”一樣，但底薪約為一半。今人民航空的往來銀行印象深翅的員工持股規定，不適用於服務代表。 隨著人民航空對待員工的方式改變，人事流動率上升。董事長伯爾開除一些共同創辦人，包括總裁在內，加速了人事異動。原本敬童有加的新聞媒體，開始報導離職員工描述伯爾為 “授畜心機”，“專制獨裁至援”。 伯爾為不斷改造人民航空辯護：環境已變，公司努力的方向也應有所修正。隨著大型航空公司的競爭加劇；人民航空不得不擴大營運基地，加進主要都會區的艙線，並收購區域性航空公司，傲為達成日標的策略。 但有些時候，“適盛已改變的環境”，是原來的概念沒那麼美好的另一種飾詞。航空運輸和許多行業一樣，競爭十分激烈。如果現有的航空公司沒有追求某種明顯至極的策略，可能是因為那種策略毫無用武之地。 市場的現實狀況沒有那麼浪漫，因此像人民前空那樣打算快速成長的公司，必須沿者競爭對手走過的同一條路徑進化。 但這麼做，便不可能提供獨樹一幟的東西給消貴者。新公司如果沒有與眾不同的地方，一且經濟衰退或根基較為穩固的對手削價競銷，使有滅絕之虞。 另一方面，極富創意的公司，可能在某個大市場找到且小但利潤豐腴的一席之地。很遺憾，這種方法提供的成長空間十分有限。每一季的營業額都沒有比上一季大幅增長，公司的股 •19• CEO 智庫 KNOWLEDGE ww.ceoknowledge.corr CEO智庫ww ceoknowl edge.con
Inveatment ilusions 票就不會被祝為熱門傑念股。 一些公司能解決這種兩難圖局。例如，進步公司（ProETssive Corp.）採用不落俗套的策略，在許多老牌競爭對手環間的行業（保險業），取得舉足輕重的地位。麥當勞、假日旅館（Holiday Ian）、服務商品（Service Merchandise）找到新方法，提供到處看得到的服務，結果一鴨驚人、事後來看，這些公司的經營概念，看起來比在管制剛解除的環境中，樸實無華的航空公司專注于飛行無人開牌的舷線要好。但是早在1981 年，接受高風險的改車駕駛員授保的好處，可能沒那麼明顯。 1985年11月，伯爾看到人民航空新時代的曙光乍現。他說，收購邊疆航空公司，顯示他那涼勇敢的小公司也有能力購買其他財產，接著他雙收購短程適勤業者布里特航空公司 （Britt Ainways）和普林斯頓波士頓航空公司。不過僅僅7個月後，伯爾反而在式財產，不是買財產，競爭對手的市場爭奪戰愈筷愈烈，若干座位（包含機上用餐等服務）的價格比人民觥空的量低價還便宜，人民航空的波音 747客機被追出售。聯合航空公司同意以1.46億美元從伯爾手中接下賠錢的邊班舭空公司，但因與駕駛員工會有爭議，交易取消。人民脫空短督的壽命中大部分時間避之惟恐不及的勞工組織，加速了人民舭空的覆亡。 1986年9月15日，邊雅航空破產，人民統空意競爭財手收購。收購者是德州航空公司（Texas Air），也就是大陸航空公司《Continertal Aiclines）的母公司；伯爾和他那批朝氣畫勃的創業班底，5年前才從大陸航空公司出來。 • 20* CEO 智庫 KNOWLEDGE .ceoknowledae.comr CEO智庫ww ceoknow edge.con