HE BOCXS 學習型組織必備讀本第五項修煉的核心，經理人處理複雜問題的利器系統思考 Seeing the Forest jor the Trees A Manager's Guide to Applying Systems Thinking （美）丹尼斯•舍伍德著 （Denmis Sherwood） 邱昭良劉所譯機械工業出版社 China Machine Press
學習型組織必備讀本第五項修凍的核心，經理人處理複雜問題的利器系統思考 Seeng tbe Roret Jor dbe Tyees A Managers Cuide to Applying Systens Thinking （美）丹尼斯，舍伍德著 （Dennis Sherwood） 邱昭良劉昕譯 shina Macnine Ftes
Dennis Sherwood. Seeing the Forest for the Trees: A Manager's Guide tO Applying Systems Thinking ISBN 1-85788-311-X Copyright © 2002 Dennis Sherwood. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or any information storage and retrieval system, without permission in writing, from the Publisher. All rights reserved. 本中文簡體字版由Nicholas Brealey Publishing授權機械工業出版社在中華人民共和國境內獨家出版發行。未經出版者書面許可，不得以任何方式抄袋、複製或節錄本書中的任何部分。 版權所有，侵權必究。 本書版權登記號：圖字：01-2003-5005 圖書在版編目（CIP）資料系統思考/（美）舍伍徳（Sherwood， D.）著；邱昭良，劉昕譯，一北京：機械工業出版社，2004.5 書名原文：Seeing the Forest for the Trees: A Manager's Guide to Applying Systems Thinking. ISBN 7-111-14126-1 1. 系⋯ II.①舍⋯ ②邱•③ 劉•皿，思維方法 IV.B804 中國版本圖書館CIP資料核字（2004）第017836號機械工業出版社（北京市西城區百萬床大街22號郵政編碼 100037） 責任編輯：劉照地版式設計：劉永青北京牛山世興印刷廠印刷•新華書店北京發行所發行 2004年5月第1版第1次印刷 787 mm ×1092mm 1/16 16.75印張定價：38.00元凡購本書，如有缺頁、倒頁、脫頁，由本社發行部調換本社購書熱線：（010）68326294 投稿熱線：（010）88379007
越洋專訪關於幾個關鍵問題的對話邱昭良：丹尼斯•舍伍德教授，您好！很榮幸能夠將您的大作《系統思考》 翻譯為中文，使之惠及更多有志於提高決策能力和學習能力的組織和個人。 您的大作以真實的案例為基礎，一步步清晰地闡釋了系統思考的相關理念、 工具和方法，令人受益匪淺。 現在，我有幾個問題希望向您請教。 丹尼斯：昭良，你好！很高興能有機會和你交流，並謝謝你的辛苦翻譯！得知你很喜歡這本書，並有所獲益，我深感欣慰。我非常樂意和你討論相關問題。 一．關於系統思考與心智模式邱昭良：首先，根據彼得 •聖吉及其五項修煉理論，系統思考和系統迴圈圖有助於浮現個體的心智模式，並有機會加以改善，同時，也有助於建立團隊共享的心智模式。這也被認為是激發團隊學習和組織學習的關鍵因素。不知您對這個問題怎麼看？ 丹尼斯：你提到的問題很好。誠如你所說，系統思考確實有助於改善心智模式。對我而言，繪製系統迴圈圖是我所知釐清個人思考的最有力方法，因為它迫使我們深究各種複雜的因果關係鏈的來龍去脈。同時，這也有助於向別人展現自已對一個複雜問題的思考。一幅好的系統迴圈圖會無聲地對別人訴說：“這就是我如何看待這個世界的。”因此，當不同人繪製的系統迴圈圖相互比較時，這是一種禮貌地向別人描述自己世界觀的穩妥方式，從而也提供了形成共同世界觀的基礎。如果一幅系統迴圈圖能夠讓團隊中每個人看到它都會說，“對，我也是這麼看的”，大家就會在解決問題、制定政策和一致行動方面處於非常有利的位置。 這就是聖吉所稱的“團隊心智模式”。雖然我在書中談到這一問題主要是第9章， 但我相信全書都貫穿了這一思想。 事實上，本書所有案例，從第1章中提及的投資銀行的後勤系統到第11章中的全球變暖，都取自我的工作經歷。在這個過程中，我和團隊一起繪製系統迴圈圖，其目的就是找到一幅讓每個人都覺得豁然開朗的圖畫。在我的心目中，這是系統思考最基本的好處。為確保這一點，按照我們西方的話來說，最有力的方式就是讓每個人的目光都匯聚到同一張紙上。
我曾經不止一次地猜想，對於東方哲學思想而言，這一概念是否更加和諧自然？按照我的理解，西方的世界觀更加註重個人主義，東方哲學的世界觀則蘊含著整體的觀點、宇宙的一體性以及陰陽的平衡，與系統思考所強調的系統的整體性觀念更加吻合。因此，可以想像，共享心智模式的觀念以及由此產生的和諧， 是深深根植於東方哲學和文化之中的自然結果。 我喜歡的一項工作是閱讀那些沒受過正規的系統思考訓練但卻是天生的系統思考者們的著作——他們生來就能全面地看待事物，並能洞察長期的因果關係。 我一直渴望但還沒有時間去做的一件事，就是寫一本“莎士比亞戲劇系統思考指南”，把莎士比亞每一部偉大的戲劇作品都用一系列系統迴圈圖來展現。我想這可能同樣適用於中國的孔老夫子。 二、關於系統思考與基模邱昭良：丹尼斯教授，謝謝您的回答！確實，我認為在中國古代文化中包含看大量的系統思考智慧。從古至今，中國社會與經濟活動中，存在著大量的系統思考實踐，顯而易見，它們都根源於東方文化與哲學中的系統思考思想。希望有機會深入研究一下這個課題。你關於莎士比亞和孔子的想法非常吸引人。 我想問的第二個問題是，彼得•聖吉在《第五項修煉》等書中提到了“系統基模”（archetypes）的概念，並給出了九個系統基模。在您的書中，也提到其中之一：“成長上限”。那麼，我想了解您如何看待系統基模？它們和系統迴圈圖是什麼樣的關係？應該如何應用它們？ 丹尼斯：就我個人而言，我並不認為彼得•聖吉和其他一些人（如Daniel Kim） 描繪的系統基模對人們特別有幫助。當我初次知道這個概念時，我想：“啊哈，一些基本的構造模組，這一定會使事情變得更簡單。”但在實際應用中，事實並非如此。我認為原因之一是這些基本結構的出現是不可避免的。讓我來詳細解釋一下。 我們知道，系統思考最基本的構成元件是增強迴路（R）和調節迴路（B）， 而它們本身就是兩個最基本的基模，因此，任何包含兩個迴路的系統只能是B-B、 R-R或B-R結構，再沒有其他可能性了。以上三種組合都有特定的一般性行為， 也能對映到現實生活中的特定情境。所以，這三種組合加上那兩個最基本的基模， 使基模的數量達到了五個。同樣，讓我們看一下包含三個迴路的系統，也只有BB-B、B-B-R、B-R-R與R-R-R四種組合的可能性。你瞧，我們也有了九個基模！ 從我的經驗來看，使用基模可能帶來的問題之一是，當人們遇到真實世界裡的一個問題時，他們會不由自主地想：“這種行為符合哪個基模呢？”這樣，就可能傾向於“強迫”真實世界的行為去符合特定的基模，而不是按照真實呈現的現象去解決問題。所以，我傾向於從 “基本原理”開始，去尋找準確描述問題的最佳系統迴圈圖，然後再以此為基礎進行解釋。每次我這麼做完之後，都會發現基模不能很好地與事實相吻合。這就是為什麼我在本書中甚少涉及基模的原因。 我相信，與其花費力氣去了解和掌握基模，還不如把基本概念理解得更深刻，並能熟練地使用它們。從本書後幾章所展示的一些更為複雜的範例中，我堅信這一點。 ™V
三、關於系統思考與學習型組織邱昭良：我能理解您提到的這個問題。在中國有個成語來表述這類現象，即“削足適履”。這確實可能是人們在使用基模時容易陷入的一個誤區。由於我個人目前還缺乏大量的系統思考實踐，還無法判斷基模的利弊，只能根據個人主觀判斷和文獻來推斷。既然您基於自己的實踐，給出了這個結論，我一定會認真考慮您的建議。 按照我粗淺的理解，我並不認為系統基模一無是處。事實上，對於很多不太熟悉系統思考技巧的人來說，基模可以提供一個快速參考，也有助於快速釐清一些經常出現的結構。當然，我們要避免您提到的使用基模過程中的誤區。在這方面，我還需要向您多多請教。 第三個問題是，您對中國企業建立學習型組織有何建議？系統思考在這個過桯中，能起到什麼作用？ 丹尼斯：由於沒有機會訪問中國，我對中國及中國企業的瞭解也甚少，因此， 我恐怕無法就你這個問題給出什麼有針對性的建議。但我確實對學習型組織的概念有過一些思考，也發表過一些文章。我真誠地相信學習是件好事，我們應該樂於相互傾聽，並轉變自己的思維，以克服驕傲自滿。但我必須坦率地承認，我認為“學習型組織”的概念存在缺陷，它不會揚名太久。 在我的認識中，應該有一個超越“學習”的狀態，我稱之為“忘卻學習” （unlearing）。在這種狀態下，我們不僅更容易獲取全部的學習內容，而且能夠 “忘部”，以發現新的事物——那些尚未被人們所認識而無法被學習的事物。這就是創造力和創意之所在。因此，對於“學習型組織”來說，一個很大的危險是， 人們容易把它解釋為“獲取各種現存知識”的組織，也就是說，一旦我“學”了某個領域（譬如市場營銷）的所有相關問題，我就掌握了一切。但事實並非如此。 為了需要探索新的營銷方式，並付諸實施，你就需要“忘都”舊的一套。 在這方面，你可以參考幾年前我在倫敦商學院主辦的《企業戰略評論》 （Business Strategy Review）雜誌上發表的一篇論文，題為“忘卻型組織”（The unlearning organization）。同時，我也希望你關注我的另外一本書，題為《創新管理》（Smart Things to Know about Innovation and Creativity）。該書已經在中國大陸翻譯出版（2002年10月）。 在我看來，創新、創造性和系統思考都是一回事兒，它們都是關於我們如何獲得新的想法的學問。事實上，無論是《系統思考》還是《創新管理》都源自我更早期的一本書，名為《開啟你的大腦》（Unlock Your Mind），其中一半是關於創造性，另外一半則是關於系統思考的。 謝謝你和另外一位譯者的共同努力！我希望早日看到譯作出版。如有任何我可以協助的地方，請及時告知。 祝好！ 邱昭良：丹尼斯教授，謝謝您的反饋！您的見解對我有很大啟發，希望能有機會繼續和您探討相關問題。也希望本書中文版的出版能夠有助於更多的人受益於系統思考。 V
如今我們已經進入了全球化的時代，幾乎所有事情都是協同運作，甚至需要依賴全球的資源來完成，不論是產品生產、銷售，還是股票市場、城市發展、金融服務、網際網路絡、科技竟爭，還有黑道犯罪••甚至連病毒都是全球化傳染 （透過航空及其他交通運輸渠道）。因此，我們所生活的環境已經變得牽一髮而動全身，你永遠不知道你的一舉一動藉助媒介的全球傳播，會影響到多少人。例如， 阿富汗一位少女的照片成為全球矚目的熱點；一則無中生有的訊息，也能造成全球性的股災。你也難以想像，個人的生活習慣可能引發令全球恐慌的傳染性疾病⋯ 總之，在當今時代，幾乎沒有一個人可以置身世外，世界已經變得一體化，彼此間的相互依賴越來越深，互動越來越多。試問有多少人還能關起門來，對外面的世界不聞不問呢？又有多少人能夠真正置身於全球系統之外，而不關心每年讓地球平均溫度上升的“溫室效應”以及全球恐怖主義呢？即使是養牛的農夫，都該關心一下 “瘋牛病”對牛肉價格的影響。 正因為如此，我更認為身為“地球村”的一員，需要一種新的全球性語言， 超越過去語言文化所造成的隔閡，看到彼此之間緊密的聯絡和互動關係—這種全球性的語言就是系統思考。 對於在組織中工作的現代上班族來說，系統思考更是你在職場中謀生、發展的必備工具。越往組織的高層走，你就越會遭遇到更多複雜而糾纏不清的系統問題，所牽涉的層面之廣、之深，絕非我們用文字性的描述可以說清楚的。所以， 越是高層的管理者，越需要有能力看清並處理高度複雜的系統動態問題，才可以確保你的企業或組織擁有持續的競爭優勢。 系統思考是建立學習型組織的關鍵技術。沒有了系統思考，組織將難以改變根深蒂固的成見，更違論集體的學習與創新了！“系統思考”中的“系統” 原文為 “Systemic"，是“整體”的意思，而不是“Systematic”（系統化）的意思。 很多第一次接觸系統思考的人以為它又是一套邏輯分析工具，其實這完全是一種誤解。系統思考是管理學上劃時代的新方法，是一種整體思考的有效工具，徹底改變了過去在工業社會過於割裂式的世界觀，反而比較接近中國傳統的思考方式。 在中國人的社會里，當你拿到一個物品時，大都會問這是從哪裡來的？把它看做一個完整的東西，來探討它的歷史淵源以及與周遭環境的互動關係；然而在西方人的文化裡，他們會問這是由什麼組成的？把它當做是一些元素的集合體，進而去分析它的組成成分及比例。 所以在近代管理史上，我們大都承襲了這種分割式的思考模式，把企業拆解成產（生產）、銷（銷售）、人（人事）、發（研發）、財（財務）等五大部分，彼此獨立發展，少有聯絡與互動。這種思考模式不但影響到現有的組織架構，就連教育制度也都根據這種思考方式而分門別類，培養所謂的“專才”，如此則使部門之間的壁壘更加強化分明，諸如達芬奇等兼具藝術及科學的人才，近代已經少有了。在企業運作上，一個緊密相關的整體又進一步被分割成品質、成本、技術、 流程、策略等塊或面，使得管理成本的採購部門毫不關心品質；高階主管們整天關在會議室裡想著未來的策略，而忽略了基層員工的心聲：技術歸工程單位負責， 單純從技術出發而不管市場的需要；而流程歸管理部門管控，與各個職能部門相互扯皮⋯•“各司其職”的“後遺症”使我們幾乎喪失了關照整體的能力，“過度分工”的結果是工作越努力，公司的利潤就越低！我們根本無法瞭解整個組織是如何運作的，就連公司的總經理也只是看到一大堆的報表與數字——我們只看到了樹木，而看不到整個森林！ 直到《第五項修練》一書問世，才提醒我們不能再埋頭苦幹，在分割式的思考模式下找答案，因為把一頭牛切成兩半是不會成為兩頭小牛的。我們必須停下來徹底檢視我們習以為常的思考方式（這種思考模式可能就是造成問題的源頭）， 並將視野拉高、拉廣，可能需要改變看事情的角度，而不是改變做事情的方法。 在現代企業中，改變經營績效不佳的局面，往往不是一個部門就能解決的，必須靠好幾個部門的通力合作才有機會克服。例如，有一家計算機裝置公司，要求其所屬的服務部門每增加200單位的維修收入就可增加一名維修人員。乍聽之下這個政策非常合理，其實它並未整體考慮其產品專案與複雜度將會增加服務部門的人力負擔。若單純以維修收入為人力的決定因素，將會促使服務人員傾向於維修簡單而費用高的產品，而複雜且難度高的新產品將會面臨服務支援不足的窘境。 若不將業務部門的產品組合與服務人力放在一起來討論，將難以看清其中複雜的互動關係。又如業務單位只衝業績、服務部門只做維護，而系統部門只負責開發， 這樣的組織雖然單個部門績效很好，但企業整體效率會變得很差，彼此的力量相互抵消，而且會造成許多“三不管”地帶，例如物料管理、資訊系統、市場資訊等部分無人關心。長此以往，將會使業績無法成長，甚至衰退！ 嘗試重新看待我們所處的環境，以整體而不是以偏概全的角度來思考現實中的複雜問題，對現代企業的上班族來說，並不是一件容易的事。由於工作已經被切割成許許多多的小單元，而績效考評制度也告訴我們：完成自己的小單元后就可拿到獎賞，所以更沒有任何誘因鼓勵我們去看看自己的工作與其他單位的關係， 及其對組織整體目標的影響是什麼。受現代分解式戰略、目標規劃方法的影響， 很多人存在這樣一種邏輯，即認為只要每個人、每個部門都把目標達成，整個公司的目標就會達成。所以，只要公司目標沒有達到，人們就自然而然地反推一定是某個部門或個人沒有做好，只要將這個“害群之馬”揪出來換掉，問題就會迎刃而解。然而，幾乎所有的案例都很難找到這個罪魁禍首。事實上，沒有一個人會故意去搞破壞，阻礙公司的發展。造成問題的關鍵是人們把整體當做部分的總 YII
和的片段式思考方式，以及由此導致的對部門之間的互動與搭配關係的忽略。我們習以為常的“找原因、消除原因”（或“找差距、消除差距”）的做法，並不適用於高度複雜的組織環境。 因此，我們需要一個類似廣角鏡的工具，協助我們打破這麼多年來形成的思考方式，瞭解複雜的組織結構是如何運作的，事件與事件之間有什麼關聯，以及部門間的互動會造成什麼超出我們預期的結果。系統思考的相關工具可以使我們瞭解整個事情的來龍去脈，進一步培養組織成員看清複雜系統的能力。雖然它不會直接告訴我們標準的正確答案，但卻可降低我們因不瞭解系統而做出錯誤決定的比率。更重要的是，它是一種預防問題發生的手法。 《系統思考》為我們整理出一條學習系統思考的快捷方式。本人從事企管顧同工作十餘年，主要的工作就是教授企業管理者們學會系統思考的能力，但我常常發覺他們欠缺一本參考書籍，能夠在上完課後、在沒有老師的環境下繼續自修及練習。因為對於系統思考的工具而言，剛開始接觸時會讓人感覺有些複雜，如果沒有老師的帶領是很難入門的。如今，我很高興看見在華文社會里，出版了第一本關於系統思考的入門書籍，如此可以讓更多沒有機會上課、接受顧問指導， 而又想學習和運用系統思考的廣大經理人和各方人士找到簡捷的學習途徑。 這本書從什麼是系統思考開始介紹，讓完全沒有概念的讀者，也可以按部就班地瞭解，而且作者還特別強調了整體的重要性：如果失去了整體的關照，團隊將無法有效運作。作者還指出：藉助系統思考，可以對複雜的世界進行了解，並做出團隊集體的學習，而非狂妄地想要預測未來。雖然本書的重點是放在個人角度來應用系統思考，但已經將前提說明得很清楚了。 接下來，用一個投資銀行中所發生的內勤人力問題，來說明系統的複雜特性， 並且進一步點出很多事情是環環相扣、牽一髮而動全身的。如果沒有根據時間序列來分析這個問題，恐怕難以釐清其中的關聯，於是就介紹了系統思考所用的系統迴圈圖（因果關聯圖），如此一來，讓這個內勤人力問題的思考變得更周全， 才發覺其中牽涉到的不只是人力問題，而包括培訓、服務質量、交易的種類、信息系統，但更重要的是其中的惡性迴圈，才是讓管理難度大幅增加的主因。 在第二部分，詳細描述了系統迴圈圖工具的使用，尤其是對增強迴路—系統思考的基本回路，做了詳細而完整的說明，並且舉出另一個電視製作公司的案例，說明雖然投資銀行與電視製作公司的行業相距甚遠，但它們卻都具有相同的系統結構，也就是增強迴路的結構。所以，即使其中的變數不同，卻擁有共通的惡性迴圈，而且更以圖表說明迴路具有指數增長的特性。 第三部分是系統思考工具的實際應用，讓我們看到公司的成長結構及城市人口的增長，都不會毫無限制地成長，而是存在著成長上限的系統作用。我最喜歡其中的一個例子，即假如你是18世紀初歐洲一個小國的國君，你會採取什麼政策來促進經濟的繁榮？答案竟是多喝一杯下午茶！作者在這部分還提及如何找出幹預系統的“槓桿解” ’，其中大部分往往在自己的心智模式，而這也是啟用組織智能的一把鑰匙。 第四部分更提到系統思考的進階應用，即運用計算機模擬技術，建立更精準 VI
的系統模型，並以量化的方式加以分析，如此可以幫助一個大中型企業，快速分析異常複雜的競爭環境及組織動態，然後做出更為高明的系統決策。如果公司的規劃部門及高層管理者能夠應用書中所說的 “未來情境實驗室” 的做法，將可以大大地減少錯誤決策的風險，其效益將會遠遠超出現在好幾倍，甚至幾十倍。 最後，我想用一個故事當做序的結尾：有兩個和尚分別住在東西相鄰的兩座山上。這兩座山之間有一條小溪，這兩個和尚每天都會在同一時間下山去溪邊挑水。久而久之，他們便成了好朋友。就這樣，時間在每天挑水中不知不覺地過去了五年。 突然有一天，東邊這座山的和尚沒有下山挑水，西邊那座山的和尚心想： “他大概是睡過頭了。”便不以為意，哪知第二天，東邊這座山的和尚還是沒有下山挑水，第三天也一樣•…直到過了一個月，西邊那座山的和尚終於受不了了。 他心想：“我的朋友可能生病了，我要過去拜訪他，看看能幫上什麼忙。” 於是，他便爬上了東邊這座山去探望他的老朋友。等他到達東邊這座山上的廟，看到他的老友之後，大吃一驚，因為他的老友正在廟前打太極拳，一點也不像一個月沒喝水的人。 他好奇地問：“你已經一個月沒有下山挑水了，難道你可以不用喝水了嗎？” 東邊這座山的和尚說：“來來來，我帶你去看。” 於是，他帶著西邊那座山的和尚走到廟的後院，指著一口井說：“這五年來， 我每天做完功課後，都會抽空挖這口井。即使有時很忙，也能挖多少算多少。如今，我終於挖出了井水，再也不必下山挑水了。這樣我就有了更多時間練我喜歡的太極拳了。” 如果你想更輕鬆且更有效地生活與工作，有機會比別人有更多時間練你喜歡的“太極拳”，系統思考很可能就是你要鑿的那口 “井”。 劉兆巖臺灣羽白國際管理顧問公司總經理 2004年1月24日於臺北或許本書的副標題也可以叫做“精確的常識在組織戰略和政策思考中的應用”。因為丹尼斯•舍伍德以令人信服而又有趣的方式向人們展示瞭如何使用系統迴圈圖和系統思考技術，人們所熟知的一些常識得以精確化、結構化，從而使人們有可能以一種易於管理和理解的方式來解決複雜的戰略性問題。 在本書開頭，丹尼斯就指出，在解決經營、組織方面的問題時，採用整體的觀點是至關重要的。這一條鐵律無論對商業組織，還是公共事務機構的管理者，都是正確的。作為歐盟下屬一家機構的經理人，我立刻就意識到本書所闡述的方法對我所在組織的有效性——歐洲審計師委員會具有相對分散的組織結構，甚至在總體目標方面也有一些分歧，各部門對什麼比較重要以及目標之間的優先順序都有自己的認識。在這種情況下，存在著一種各自為政、沒有整體觀念的傾向。隨著組織規模的擴張，我們意識到這一問題更加嚴重。現在，我們正致力於讓整個組織聚焦於一些關鍵性的全域性目標，很明顯，我們必須採用整體的方法——這一點現在已經再次成為常識！在幫助組織聚焦於真正重要的目標這一點上，系統思考和系統迴圈圖可能是一種強有力的工具，因為它們可以幫助我們“見樹又見林”。 我認為本書中最重要的資訊之一就是，以事後諸葛亮的觀點來看，系統思考似乎是非常顯然的事情。然而，這是一個悖論——人們使用系統迴圈圖，花費了大量時間找出來的東西，事後看起來竟然是顯而易見的。就像丹尼斯所指出的那樣，不停地思考有哪些連線、懸擺，如何表述圖中的要素，考慮因果關係是“同” 還是“反“，會讓人頭痛，並讓你的廢紙簍中塞滿了不恰當的廢圖。這就需要將嚴格的方法與常識結合起來，也就是說，要與對被研究系統的深刻認識結合起來。 因此，這一方法一個有份值的副產品是，可以確保人們正確地理解當前的業務。 丹尼斯已經證明，本書中所闡述的理念並不侷限於商業組織和商業決策範圍。 在第10章，他透過將這一技術應用於諸如全球變暖等公共政策領域的重大問題而證明了這一點。全球變暖是一個高層次的公共政策問題，也是一個非常有趣、可讀性很強的例子。當然，如果僅僅是出於展示該方法可用性的考慮，丹尼斯完全可以選擇一個非營利性組織所面臨的戰略問題。只要一個組織具有目標、約束以及影響績效的不同因素之間的複雜連線，無論問題出在何處，都可以應用系統思考的方法並繪製出系統迴圈圖。這一切可能很困難，因為存在著很多模糊變數，
能夠精確量化的指標很少，但無論如何，系統思考仍然能夠發揮重大作用。 在第9章，作者強調了理解不同的心智模式在促成高績效團隊工作中的重要性，這一點在公共事務領域尤為明顯。在歐盟這樣一個特定的機構內，員工具有不同的背景和文化，理解這一點非常重要。即使在一些像我們這樣的專業機構中， 雖然我們都被稱為審計師，但不同成員國的審計傳統仍然相去甚遠，因此，將這些不同的傳統融合進一個組織，並形成一種共同的文化，以致能夠透過“電話本測試"，是一項長期的工作。 這是一本非常有用且引人深思的書，你也許會在閱讀過程中就拿出紙和筆， 試圖繪製系統迴圈圖，以分析自己組織面臨的戰略問題。要做到這一點，你需要集思廣益，開動腦筋，並準備好一個大廢紙簍！當然，如果能請丹尼斯來幫助就更好了！ 約翰 •斯皮德（John Speed） 歐洲審計師委員會主任 XI ...… ……- --
目錄越洋專訪推薦序一推薦序二緒論什麼是系統思考 0.1 系統思考是個重要概念 0.2 什麼是系統思考 0.3 連線 0.4 為什麼必須從整體上研究系統 0.5 系統思考工具箱 0.6 系統思考的益處 0.7 本書的結構 ⋯1 …•1 …2 ••3 ⋯4 •.5 …•6 第一部分處理複雜性第1章系統視角 1.1 系統 1.2 湧現與自組織 1.3 反饋 1.4 系統思考 1.5 繼續我們的學習之旅第2章撬起內勤之石 2.1 故事•：10 •••10 ••••11 ⋯•12：•14：18：19 19
2.2 環境 2.3 問題 2.4 圖表表示 2.5 讓圖表充實起來 2.6 錯誤帶來的惡果 2.7 惡性迴圈⋯ 2.8 還有哪些處理能力的驅動力⋯ 2.9 成本如何⋯ 2.10 仍然遺漏了一個東西 2.11 重歸睿智第3章質量、創造力和削減成本 3.1 故事 3.2 環境 3.3 圖片• 3.4 另一個惡性迴圈 3.5 我們應該做些什麼 3.6 誰是正確的 3.7 制定政策第二部分工具和技術第4章反饋迴路 4.1 反饋迴路的重要角色• 4.2 增強迴路 4.3 調節迴路• 4.4 懸擺、邊界和真實系統⋯ 4.5 只存任兩種連線：S型連線和O型連線 4.6 分辨調節迴路和增強迴路⋯ 4.7 兩種基本構造塊• 4.8 語言的重要性⋯ 4.9 是否所有的連線都是非S即O 4.10 模糊變數 4.11 單方向起作用的S/O型連線⋯ XIII：20：20 ⋯•21：22 ••23 ••24 ⋯•24：•25 ⋯26 ••28 ⋯30 30：30 ⋯31：32 ••32 ••33 ⋯34 ••38 ⋯38 ⋯41：42 …•43 ••44：44 ••46 •••46 ••47 •48 ⋯49
4.12 最後一點思考第5章增長引擎，也是衰退引擎 5.1 惡性迴圈和良性迴圈 5.2 它們具有相同的結構 5.3 增長引擎 5.4 增長的模式． 5.5 指數增長非常快 5.6 明確的懸擺和隱含的懸擺 5.7 繁榮和衰退⋯ 5.8 增強迴路可以相互連線第6章制定目標，尋找目標 6.1 關於調節迴路的更多內容 6.2 商業中的調節迴路 6.3 調節迴路通常相互關聯 6.4 調節迴路和時滯 6.5 差異的定義、 6.6 用武之地馬上到了第7章如何繪製系統迴圈圖法則1：瞭解問題的邊界法則2：從有趣的地方開始法則3：詢問“它將驅動什麼？”以及“它的驅動力是什麼？” 法則4：不要陷入混亂法則5：不要使用動詞，請使用名詞法則6：不要使用類似於“在⋯⋯方面增長/降低”這樣的詞法則7：不要害怕從未出現過的專案法則8：隨著進展及時確定連線型別法則9：堅持就是勝利，持續前進吧法則10：好圖表必須反映實況⋯ 法則11：不要愛上你的圖表⋯ 法則12：沒有“已經完成”的圖表： XIV：51 ⋯••53：53 •••54：54 ••56：60：62：63 68：75 ⋯•75：78 ⋯•82 •••85：88 ⋯91 ⋯•93 •93：94 …94 ⋯95 ⋯•96 ⋯•96 ⋯•98 ⋯•98 ⋯•98：99 ⋯99：100
第三部分應用第8章刺激增長 8.1 現實生活中，指數增長無法永續 8.2 突破限制 8.3 城市人口增長 8.4 不用猛踩油門，鬆開剎車就夠了第9章決策、團隊工作和領導力 9.1人才問題 9.2 太明顯了 9.3 心智模式 9.4 團隊工作 9.5 外包、合夥以及跨邊界衝突第10章：控制桿、成果和戰略 10.1 控制桿• 10.2 成果⋯ 10.3 控制桿和成果是如何連線的• 10.4 控制桿、成果和系統思考 10.5 控制桿、成果和迴路 10.6 將兩個迴路連線起來• 10.7 最後一個連線： 10.8 其他控制桿作用如何 10.9 通用商業模型 10.10 完整的影象 10.11 激發雄心、遠見和想像力 10.12 如何具有創造性 10.13 回到控制桿和成果第11章公共政策⋯ 11.1 系統思考同樣適用於公共政策事務 11.2 重提人口⋯ 11.3 經濟活動的後果 11.4 系統的結構和行為 11.5 蓋亞 ⋯•102：102 ⋯•108：110：118 •120：•120：•131：132：•134 •137 ⋯••147：•147 ••148：149：152：152：155：•158 •160 •162：164：168：170：172 ••174 •••174 •••174 •••175：176：179 XV
11.6 全球變暖 11.7 將回路連線到一起 11.8 暴風雨的影響 11.9 “天啟四騎士”再次降臨 11.10 超越全球變暖 11.11 我們能做些什麼 •181 ••185 ⋯•187 •189 •190：191 第四部分第12章加速系統思考 12.1 系統動力學 12.2 系統動力學和電子資料表 12.3 存量和流量 12.4 商業中的存量和流量 12.5 另外兩個概念 12.6 系統迴圈圖和水管圖 12.7 用ithink建模第13章業務增長建模 13.1 一個業務例子 13.2 模糊變數⋯ 13.3 為答案而建模，為學習而建模• 13.4 管理營銷組合 13.5 尋找最佳化業務的對策⋯ 13.6 80:20的分配比例是否最佳結束語駕馭複雜性• 參考書目網站致謝譯者後記建立“未來實驗室”：•196：197：197：200 201：•205：206：209：216 ⋯216：222：224：226：233：235：238：239 •••244：245 ••246 XVI
緒論什麼是系統思考 0.1 系統思考是個重要概念這本書主要介紹系統思考（systems thinking）。系統思考是個重要概念一個能夠幫助你理解並解決現實世界中複雜問題的概念。我們無法坐等複雜問題自動消失，如果我們能夠採用正確的方式來看待這個世界，並且自信地面對複雜問題而不是被它嚇倒，我們就可以真正睿智地處理它、解決它。 系統思考的精髓是，處理真實世界中複雜問題的最佳方式就是用整體的觀點觀察周圍的事物。只有拓寬視野，才能避免“豎井”式思維和組織“近視”這一對李生併發症的危害——前者的危害經常表現為，對一個問題地補救只是簡單地將問題從“這裡”轉移到了“那裡”；後者的危害則通常表現為，對“現在” 一個問題的補救只會導致“未來”一個更大的需要補救的問題。然而，視野的拓寬不能以忽視細節作為代價；大多數時間裡，我們都要理所當然地關注那些非常重要的細節。但是，這也不需要關注所有細節；實際上，這是一個在由恰當的細節構成的環境中保持開闊視野的問題—希望能夠像本書的標題那樣，既見樹木， 又見森林。 如果能做到這一點，你就能得到回報，那就是更好、更穩健、更睿智的決策。 決策更好，是因為全面地考慮了整個問題的複雜性；決策更穩健，是因為透徹地瞭解了整個問題的所有後果，從而不會為意料之外的情況而驚訝；決策更睿智， 是因為對整個問題進行考慮時，經歷了最艱鉅的驗證—一時間的驗證。無論你身處商業組織，抑或非營利性機構，無論就何種意義而言，更好的決策總是意味著更好的事業。 為了得到這份回報，必須具備如下兩點： •敢於直面複雜問題，而不是躲避它； •能夠從容自信地使用系統思考這一工具，從而使你能夠理解、描述、檢查並探究真實世界的複雜性。 而這本書能夠幫助你的是：
2 緒論什麼是系統思考 •它會說服你複雜問題是可以解決的，並將幫助你建立起解決它的信心。 •它會逐步你介紹系統思考的思想，從而幫助你用相關的工具和技術來武裝自己。 0.2 什麼是系統思考你可能對系統思考很熟悉—一尤其是當你讀過彼得•聖吉（Peter Senge）的暢銷書《第五項修煉》（The Fifth Discipline）或者阿里• 德• 赫斯（Arie de Geus）的《長壽公司》（The Living Company），或者參加過他們主持的會議，再或者在商學院學習過系統思考的課程。對於這些情況，我相信本書將會增強你對系統思考地理解，而且基於我過去15年間採用系統思考處理形形色色事務的經驗， 比如管理繁忙的內勤、協商外包專案、制定業務戰略等，我相信這些案例也將使你獲得啟發和樂趣。 對於那些對系統思考知之甚少的讀者，我希望你們同樣能夠從這些真實的案例中得到樂趣。另外，你們會在這本書中發現一切可以用來武裝自己的相關工具和技術。 首先解釋一下“系統思考”的含義。這個詞第一眼看上去可能會有些誤會： “系統”這個詞似乎總讓人想到資訊科技，而“思考”這個詞似乎總是暗示著很理性、高智商的事情。實際並非如此。 在本書中，我使用“系統”來表示“一群相互連線的實體”，這是對構成我們所感興趣的實體事物之間的連線的一種強調性定義。在這種情況下，可以將系統的對立面理解為“堆”（heap），因為儘管“堆”也由很多實體構成，但它們沒有相互連線。因此，碰巧在某個時間呆在同一個地點的人的集合（比如湊巧在一輛巴士上旅遊的人們），就構成了一個“堆”（或者換一種更禮貌的說法，是一個隨機的群體），因為他們之間沒有相互連線；相反的，在一起工作的人，比如在競標的過程中，一旦這些人之間建立起了連線，就隨時都會出現一種非常特殊的、 可以稱之為高效團隊的系統。 因此，對系統的研究實際上就是對系統構成元件之間的連線的研究。當系統中包含人，部門，或者準確地說，包括業務或組織時，對系統的研究就和我們經理人的角色息息相關了。這一點在後文中還會有更詳細地介紹。 •如果你希望瞭解一個系統，並進而能夠預測它的行為，那麼，就非常有必要將系統作一個整體來研究。將系統各部分割裂開來研究，很可能會破壞系統內部的連線，從而破壞系統本身。 •如果你希望影響或控制系統的行為，你必須將系統作為一個整體來採取行動。在某些地方採取行動並希望其他地方不受影響的想法註定要失敗—— 這也就是連線的意義所在。 系統思考根本就不是那種充滿學究氣、象牙塔中的活動，它極其實用而且務實，可以應用到企業和組織生活中的每個側面。本書中囊括了大量的例項，充分展示了系統思考是如何成功地應用於以下問題的： •如何確定一個繁忙的內勤辦公室中適當的職員人數？
緒論什麼是系統思考 •如何以最佳的方式管理 “明星”員工？ •如何保證業務平滑而持續地增長，避免陡升和速降？ •如何以最佳的方式管理不同部門對於稀缺資源的競爭？ •如何建立高效的團隊？ •如何磋商夥伴關係協議、處理跨邊界衝突？ • 如何開發魯棒（robust）的業務戰略？ •如何為類似全球變暖這樣的大問題設計解決政策？ 0.3 連線正如我剛剛指出的，構成系統的實體之間的連線是系統思考中非常重要、非常基礎的概念，因此我將在此做一個更詳細的解釋。 想像一下，假如你手中正握著一枚硬幣，如果你鬆開手，會發生什麼？很簡單：它會掉到地上。 作為對比，想像一下，假如你扔的不是一枚硬幣，而是將你的一種產品的價格降低了5%，又會發生什麼呢？這次不是那麼簡單了——你降價這個單一的動作可能會引發無數不同的結果：從導致銷售量的增長（按照最簡單的經濟邏輯） 到觸發一場“價格戰”；從讓一些顧客因為花費更少而高興，到讓另外一些顧客因為失去了奢侈品的感覺而疏遠這一產品；從因為你達到本季度的目標而得到晉升，到公司三年後的破產（你的成功讓你得到了更多的關注，因此在你升職後不久，你就被你們公司的主要競爭對手“獵頭”了，而你同時也帶走了你的團隊， 從而剝奪了你原來公司的主要市場力量）。 所有這些都是那個單一事件—產品降價—的可能後果。除此之外，還可能有很多種其他的後果。一個觀測我們這個世界的“火星人”，可能在某種場合發現降價之後緊接著就是銷售量上升；在另外一個場合卻發現銷售量下降；第三個場合裡沒有變化；隨著時間的進行，其他各種後果也有可能發生。那麼，“火星人”能得出什麼結論？可能是銷售量的變化和價格的變動並沒有任何聯絡；也可能是從統計的角度看，降價會增加銷售的可能性為1/4；可能那個古怪的、由藍色和綠色構成的地方非常反覆無常，行為方式任性而難以預測——因此無法控制，他最好放棄對地球的研究，轉而去研究金星。 我們的世界真的那麼反覆無常、任意、無法預測、無法控制，抑或發瘋了嗎？ 不！與其說這個世界是個瘋狂的世界，不如說是一個複雜的世界。扔一枚硬幣和降低價格之問的差異就在於，扔掉一枚硬幣所發生的環境非常簡單，而降價這一舉動所處的環境卻極端複雜——一種由連線所引發的複雜。 當你扔一枚硬幣時，這一事件所牽涉的實體僅僅包括你自己、那枚硬幣和地面。其他的任何人、任何事物都沒有直接牽涉其中，這一事件所發生的環境非常有限。但是，當你降低產品價格時，整個環境卻迥然相異。很多實體被牽涉其中， 它們都被這樣或那樣的聯絡連線在一起。你的客戶和產品價格因他們的購買習慣而連線在一起；你的競爭對手和產品價格因市場行為而連線在一起；你的同事和緒論什麼是系統思考價格因降價對業務本身的衝擊，以及你因此而獲得的地位優勢而連線在一起；政府和價格因宏觀調控而連線在一起⋯⋯等等，不一而足。降價這件事情所牽涉的環境幾平是沒有邊界的，它以波紋效應的形式在近乎無限的時間和空間裡傳播著。 這種波紋效應就是牽涉其中的各種不同實體之間連線的直接後果。如果不存在連線，這一因果事件鏈就會受一定的邊界所限而很快停下來。然而，由於連線的存在，因果事件鏈就近乎無限地擴張下去——由一個事件引發下一個事件，然後是再下一個，再再下一個•••由於牽涉其中的事件很多，而每個事件都可能有多種行為，從而增加了最終可能出現的結果數目。因此，很快就難有任何信心來估計降價這一小小的動作能夠引發出什麼樣的後果。我們同樣也開始認識到因果鏈可以回溯。為什麼我們首先考慮降價？是因為一位新的市場進人者所引人的競爭產品嗎？因果鏈從什麼地方開始的？又會在哪裡結束？ 這就難怪為什麼降價的後果比扔一枚硬幣難解釋多了。歸根結底，這都是因為連線的存在。只有幾個事件參與、在時間和空間上都受限的事情就易於預測。 而那些難以預測的事情通常都涉及很多緊密連線的實體，而且因果事件鏈在時間和空間兩個維度都擴充套件得很廣。 0.4 為什麼必須從整體上研究系統我相信你現在已經信服正是系統中存在實體間的連線才表現得像一個系統， 使得系統表現出總體大於區域性之和的特點。因此；如果我們試圖理解系統及其特性，就必須維持系統內的連線，並從整體上去研究系統。 對於我們中的很多人來說，這種方式非常違背直覺。因為當面臨複雜問題時， 我們的直覺反應就是將感興趣的系統劃分成幾塊，研究這些塊，最終以對這些塊的知識為基礎來理解整個系統——這是很自然地採用的簡化方式。這種化整為零進行研究的思路確實能夠對這些“塊”有所瞭解，但通常很難針對整個系統得出深刻見地。其原因有二： • 將系統分塊通常破壞了你所試圖研究的系統。這當然是由於連線的原因：就像我們已經看到的那樣，如果你破壞了系統內的連線，你就破壞了系統本身。 •更奇妙的是，很多系統表現出它們的任何組成部分都不具備的特徵。因此， 對任何單一組成部分的研究，無論如何詳細徹底，都不可能辨識出這類系統層次上的特徵，更別提了解它們的行為了。比如，就像每一個團隊管理者、運動愛好者，或者是任何業務管理者所瞭解的那樣，對每個個體參與， 者的知識並不能幫助你準確預測整個團隊的行為。 系統思考可以幫助你避開上述陷阱，因為系統思考的第一課就是要認識到並接受這樣一個概念：複雜系統必須被原封不動地作為一個整體來進行研究。這就維護了所有至關重要的連線，並保證我們可以觀察到系統層次的特徵。 0.5 系統思考工具箱那麼，你怎樣才能在一定方法地指引下從整體上研究一個複雜的系統，並得緒論什麼是系統思考到深刻的見解，而不是被系統固有的複雜性壓垮呢？ 這就需要系統思考工具箱的幫助。系統思考作一種思考問題的方法，同時還提供了一套工具和技術來幫助你腳踏實地地執行。這些工具和技術主要包括兩大類： •系統迴圈圖（或稱因果迴路圖）（causal loop diagrams），可以幫助你以因果關係鏈的形式來描述系統。 • 系統動力學建模（system dynamics computer models），幫助你認識在一系列不同的假設下，系統隨時間變化的特性。 本書中大量實用的例子將會向你展示如何使用這些工具和技術，尤其是如何使用系統迴圈圖來描述複雜系統，如何清晰而言簡意賅地捕捉系統的本質，從而為討論、溝通和政策制定提供一個平臺。正因為如此，本書中包含了大量的系統迴圈圖，每一個都包含了我在前面所列舉的“如何去做⋯⋯”以及其他一些複雜問題背後的因果關係。我相信你會發現它們清斷而富含資訊，並且確實會幫助你們“見樹又見林”。 當然，作為對系統結構的書面表示，這些圖表有一個缺點，即它們是靜態的， 無法描述系統特徵隨時間變化的情況。但是，如果你能將系統迴圈圖所展示的邏輯與計算機的模擬能力相結合，計算機模擬模型（我們稱之為系統動力學建模） 就可以助你一臂之力，從而真正加速了你的思考。 0.6 系統思考的益處系統迴圈圖和系統動力學建模一起使用，可以用來處理最複雜系統的複雜性問題，從而產生如下非常有價值的用途： •透過提供結構化的思考方法，平衡考慮各項因素，並選擇了全面視角， 以照顧到細節的合適層次，系統恩考可以幫助你處理真實世界中的複雜問題。 •作為一種用以捕獲當前已經處理好的複雜問題的圖示化方法，系統迴圈圖是一種有力的交流工具，可以保證你所在的群體能夠真正深刻地共享這一檢視。在構建高績效團隊的工作中，這是一個至關重要的因素。 •系統迴圈圖還可以成為你分析所感興趣的系統的最睿智的方式。其結果就是，你可避免拙劣的決策，比如那些看起來補上了當前的漏洞卻留下了長期隱患的決策。 •系統動力學建模是一種允許你對一個複雜系統的執行狀況進行模擬的計算機建模工具，它和系統迴圈圖所隱含的意義一樣，但可以隨著時間的推進而演變。這就為你提供了一種“未來實驗室”，你可以在你最終做出決定之前用它來測試當前的行動、決策或者是政策的後果。 •總之，系統思考可以幫助你做出正確的決策，以透過最嚴厲的檢驗— 時間的檢驗。
緒論什麼是系統思考 0.7 本書的結構本書從結構上劃分為四個部分共13章，前面有緒論，後面有簡潔的結束語。 第一部分闡明瞭為什麼必須從整體上研究複雜系統，並結合兩個具體的案例進行了研究。第1章闡述了我們在緒論中提到的幾個概念。這些概念引發了第一個案例研究；第2章就是關於在迅速增長的業務量的無情轟炸下，如何管理一個繁忙的內勤系統來提供高質量的服務。在很多大男子主義盛行的內勤文化中，內勤經理的關鍵績效指標就是在不被壓垮的情況下所能扛起的石頭的重量。從達爾文的觀點看，這可以保證適者生存，但是從組織的觀點看，這樣是否明智呢？