用演算法或公式表達。很多重要的連線都具有這種性質，但與此同時，還有很多其他連線，尤其是那些定義了財務關係的連線，可以使用更為確切的方式表達出來。 比如“廣告”和“利潤”之間的聯絡的一個方面，就在廣告成本的定義中得到了體現：廣告成本是整個業務運營成本的一部分，而業務運營成本進而又影響了利潤。儘管二者之間可能還需要經過一些中間步驟（比如，如果在海外進行廣告， 我們還必須考慮匯率的因素），這一聯絡仍得到了良好的定義——這些中間步驟只需要進行合適的計算就可以了。 然而，基本的事實仍然沒有變：“廣告”和“銷售量”之間，或者“廣告” 和“利潤”之間，或者任何兩個控制桿和成果之間，都不存在直接的聯絡。沒有一位經理人能夠採取任何措施去直接影響某項成果。 為什麼管理一項業務是那麼難？ 作為一名經理，你所需要做的惟一—件事就是操作這些控制桿——-決定它們的目標狀態，採取相應的措施來促使其實際狀態和目標狀態相一致。 作為一名經理，你所希望的惟一一樣東西就是持續獲得一個完整的受歡迎的成果集。 然而，控制桿和成果之間的任何聯絡都是間接的—無論是從邏輯上，還是從時間上。 因此，你在現實中能做的惟一一件事就是向你堅信的月標狀態拉動控制桿， 然後閉上眼睛，祈禱正確結果的出現。 你別無選擇。 這就是管理一項業務那麼難的原因。 當然，你也不是看不見這些——我肯定你也同意我的比喻。實際上，你也在持續地用日標狀態來測量現實狀態。一旦發生了什麼“出軌”的事情，你就會相應地採取措施。但是，是什麼型別的措施呢？你會重設控制桿—那也是你惟一可做的事情。你可能會將“價格”控制桿拉下一點兒，並期望它有助於擴大銷售規模；或者將“促銷”控制桿拉上一點兒，以爭取實現同樣的目標；也可能你會
152 第三部分應用試圖取消“培訓開支”，以節約成本，從而使“利潤”更加符合預期。你所採取的任何行動都是而且都只能是重設一個或者更多的控制桿。顯然，重設控制桿通常會導致在加強某項期望的成果的同時削弱了另外的成果。比如，在廣告上花費更多，可能確實會（最終）增加銷售收入，但是同樣也會增加成本，從而（馬上） 危及了利潤。總體效果是什麼？度過這段時期需要多長時間？你很難說清楚。因此，管理一項業務確實非常困難。 10.4 控制桿、成果和系統思考上面這幾頁內容充滿了系統思考的思想。最明顯的就是最後一段，它指出對比監控目標成果和實際成果，能夠導致重設一個或多個控制桿。這當然是一個調節向路，見圖10-1。 目標成果差異 S 重設一個或多個控制桿實際成果圖10-1 然而，到目前為止，你可能會根據我們上面的那個論斷，“確切地說，經理們所能來取的措施，即他們實際能夠拉動的控制桿，只能透過因果關係鏈間接地作用到成果上面，而且這些因果關係鏈在邏輯上可能非常複雜，也可能包括大量的時滯”，而對系統思考的重要性產生懷疑。本章下面幾節將向你展示，系統思考能夠幫助你描繪出這些間接的聯絡都是什麼樣子，以及它們怎樣隨著時間而演化。處理這種複雜性正是系統思考所擅長的內容。 10.5 控制桿、成果和迴路我們的出發點就是用系統迴圈圖來描述一些控制桿和成果。考慮到對於任何實際系統，控制桿和成果的總量都可能非常多，將它們全部描述出來肯定只能得到一幅混亂不堪的系統迴圈圖，因此，從清晰的角度出發，我們這裡只關注兩個成果指標（“市場份額”和“對投資者的回報”）和一個控制桿（“員工總數”）。 在後文我們將會看到，我們可以很方便地在圖中新增其他的控制桿和成果。 圖10-2就是這樣一幅系統迴圈圖。 圖中兩個最重要的成果就是市場份額和對投資者的回報，它們都是實際成果， 都是透過對當前業務的總體情況進行度量得出的。我們後面將會看到目標成果— 希望達到的市場份額和預期實現的對投資者的回報——也可以新增到這幅圖中來。
可投入的資金第10章控制桿、鹹果和戰略競爭對手的活動 • 滿意的客戶群 s 市場份額 13 市場總規模利潤銷售收入對投資者回報圖10-2 這幅圖當然是我們業已非常熟悉的、驅動業務增長的增強迴路圖。正如我們在第8章所見，本質上指數增長的增強迴路在實際中受到了多種因素的制約，這些因素中既有內部因素，也有外部因素。圖10-2暫時只表示出兩個約束，即“總體市場規模”和“競爭對手的活動”。所有的業務都至少擁有一個類似的業務增長引擎，而所有業務管理的目標都是試圖使這個增強迴路旋轉得更快一些。 然而，經理們並不擁有能夠直接影響“市場份額”和“對投資者的回報”這兩個關鍵成果的控制桿。假設我們這裡討論的業務是發生在一種服務業中（比如軟體業），那麼其中最關鍵的一個控制桿就是“員工總數”（在本案例中，我使用 “員工總數”這個詞來指代一個更廣泛的含義，不僅包括員工的數量，還包括培訓和管理等）。讓我們做一個更進一步的假設，即高層管理團隊已經一致認為當前增長的主要約束就是員工總數，為了緩和這個約束，當前既需要增加員工人數， 又需要提高員工的技能。這就產生了需要為員工總數控制桿重新設定一個目標狀態，即“新的目標員工總數”的決策。“新的目標員工總數”和“實際員工總數” 的比較導致了“員工總數差距”的上升。這一變動引發了“招聘、解聘和培訓” 等活動，從而使得“實際員工總數”和“新的目標員工總數”所代表的政策取得一致。這當然是一個調節迴路，見圖10-3. 新的目標員工總數 S 員工總數差距 0 招聘、解聘和培訓實際員工總數 S 圖 10-3 員工總數控制桿的目標狀態 “新的目標員工總數”就是一個政策輸人懸擺， 目前我們對此暫不做解釋，很快我們就會在10.10看到它是如何確定的。
154 第三部分應用所有控制桿都可以使用調節迴路表示所有的控制桿都可以使用調節迴路表示： 控制桿的目標狀態 O S 差距管理措施控制桿的實際狀態其中： •“控制桿的目標狀態”通常透過政策確定。 •“控制桿的實際狀態”由當前的現實確定。 •“管理措施” 就是為了使實際狀態與目標狀態相一致所需要採取的行動。 如果我們將這兩個迴路放在一起，就會得到圖10-4。 新的目標員工總數員工總數差距實際員工總數招聘．解聘和培訓競爭對手的活動 S 可投入的資金 S 滿意的客戶群希場份義 2s）。 市場總規模銷售收入利潤 S 對投資者的回報圖10-4 經理們所能採取的行動都侷限在調節迴路之中：制定將員工總數控制桿的目標狀態重新設定為“新的目標員工總數”這一決策，執行相應的“招聘、解聘和培訓”等活動，以使“實際員工總數”和“新的目標員工總數”所代表的政策相一致。然而，所有這些活動的成果都體現在增強迴路中，它們透過市場份額和對投資者的回報培育了增強迴路增長的土壤。 現在，這兩幅圖暫時還沒有聯絡起來。這正是對控制桿和成果之間沒有直接第10章控制桿、成果和戰略155 連線這一原則的生動寫照。 不過，聯絡確實是存在的—但是，它們在哪兒？ 10.6 將兩個迴路連線起來確定連線部位的方法其實很簡單，就是從調節迴路上任意選擇一個元素，再從增強迴路上選擇一個元素，並提出這樣的問題：“無論從哪個方向上看，從調節迴路上選擇的這個元素和從增強迴路上選擇的這個元素之間，是否存在著一條因果關係鏈””如果存在，我們就可以描述它；如果沒有，就繼續考慮調節迴路上的這個元素和增強迴路上的其他元素之間是否存在著這樣的因果鏈。透過對調節迴路上的所有元素系統地執行這一操作，並檢驗它們和增強迴路上所有元素之間的關係，可以確保我們已經考慮過所有的可能情況了。 我們用調節迴路中 “新的目標員工總數”舉個例子。它和增強迴路中的“客戶”有什麼聯絡嗎？比如，擁有超過300多名軟體開發人員的期望會不會影響現有的客戶群？是否可以吸引到新的客戶？這可能會引發大量的媒體宣傳，從而提高公司的聲望，有助於公司進入一些潛在客戶的候選名單。當然，這只是一種可能。同樣地，良好的公眾知名度也有助於提高公司的股票價格。 實際上，我沒有在“新的目標員工總數”這一控制桿和增強迴路上的任何元素之間看到任何聯絡，因此，我們來試試調節迴路上的另一個因素，比如“實際員工總數” ° 這個因素似乎更有希望，因為我在“實際員工總數”和“利潤”之間看到了一種聯絡。很明顯，很多成本都和僱傭關係相關，例如工資、福利、僱員稅等。 這些成本越高，“利潤”就越少。同樣地，拉動“招聘、解聘和培訓”等控制桿也會增加很多成本，如廣告費、支付給代理機構的佣金、解僱員工的遣散費、培訓成本等，我們可以將這些都歸結到一個名為“變革專案的成本”下面。這會為系統迴圈圖引人兩條額外的聯絡，它們都是從調節迴路指向增強迴路，而且都經過“總人力資源成本”這一元素，見圖10-5。 這些在增強迴路中新新增的連線都是O型連線，因此它們將起到剎車的作用， 這確實符合常理。這幅圖同時還指出了另一個很重要的問題，即“總人力資源成本”由兩個主要部分構成：較穩定的部分是我們所擁有的員工總數帶來的“實際員工成本”，以及臨時性的、變動性比較大的“變革專案的成本”，而後者可以歸結到和控制桿“招聘、解聘和培訓”相關的活動上來。 是否還有從實際員工總數出發的其他連線？ 回到調節迴路中的“實際員工總數”，並再次考察它與增強迴路中各個因素的關係。是否還有其他連線？如果是，你如何描述這些連線？ 實際上，確實還有其他連線，這也是一個非常重要的連線。它把“實際員工總數”和“客戶”聯絡了起來。讓我來解釋一下我如何看待這一連線的含義，你也可以用你自己的思維模式來檢驗我的觀點是不是正確。
156 第三部分應用新的目標員工總數 _員工總數！ 差距實際員工總數招聘、解聘和培訓變革專案的成本 •S 實際員工成本競爭對手的活動 / 可投人的資金總人力資源成本滿意的客戶群 S 巿場份額市場總規模利潤 KS 銷售收入 3 對投資者的回報圖10-5 由於假設當前的業務是軟體開發，作為一種服務業，能否成功依賴幹我們所開發的軟體的質量。軟體越好，我們在進行專案評估以及交付時的處境就越好， 銷售過程就越專業，業務也會越成功。然而，這一切都依賴於人的支援：如果員工的水平太低或者人數太少，關鍵人物就會負荷過度，從而可能導致業務的失敗。 因此，我們的業務基礎就是“實際員工總數”所代表的員工之間的關係，以及員工與“客戶”之間的關係。優秀的員工會讓客戶保持愉快的心情，從而增加了重復購買的機會以及贏得新客戶的機會。 因此，在“實際員工總數”和“客戶”之間肯定應該存在著一種聯絡，因為這正是幫助我們維持業務運轉的根源。然而，這個連線非常模糊：我們無法使用方程式來描述這種關係，也無法使用會計手段對它進行定義。但是，這並不妨礙它作為一個事實的存在，我們可以創造一個詞來描述我心中的這個概念，姑且稱之為“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”。見圖10-6。 這就觸發了從“招聘、解聘和培訓”控制桿到 “擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”之間的聯絡。
第10章控制桿、成果和戰略 157 新的目標員工總數招聘、解聘和培訓員工總數差距實際員工總數 S 擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用變革專案的成本實際員工成本總人力資源成本S 可投人時資金 S 競爭對手的活動 S /o 一滿燕的客群）s 市場份額 O 市場總規模銷他收大利潤 s 對投資者的問報圖10-6 是S型連線還是〇 型連線？ 你是否同意在 “招聘、解聘和培訓”控制桿到“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”之間存在著聯絡？如果存在，這種聯絡是S型連線還是O型連線？ 我相信它們之間應該有一個連線，而且是O型連線。通常一個變革計劃總會暫時降低一個組織的運作效率。有經驗的員工被招聘和培訓工作所佔用，從而被迫減少了用於直接接觸客戶的時間。如果發生了裁員，這不僅需要花費各級管理者一定的精力和時間，還會降低員工士氣。“招聘、解聘和培訓”控制桿就代表了在執行這些措施所進行的各種工作，因此，從我的思維模式來看，我認為從 “招聘，解聘和培訓”控制桿到“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”之間應該是一個O型連線。對這個控制桿相關的活動投人越大，組織關注客戶的注意力就越低，見圖10-7。任何曾經做過經理的人可能都會有類似的體會。 最後這個連線是不是有些出乎你的意料？你可能認為這應該是一個S型連線， 因為“招聘、解聘和培訓”的最終用意當然是為了提高“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”。沒錯，這個邏輯是對的，但這只是“招聘、解聘和培訓”成
158 第三部分應用功完成之後的效果。我們需要正確分辨變革過程本身和它一旦完成後所產生的結果對組織的不同效應。變革專案執行過程中的“招聘、解聘和培訓”所帶來的負面效應恰恰在圖中的0型連線中得到了體現。而專案完成後的促進效應是從提高 “實際員工總數”中得到體現的，而這已經在圖中體現為從“實際員工總數”到 “擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”之間的連線，這確實也是一個S型連線。 在調節迴路中，措施（在這個例子裡就是“招聘、解聰和培訓”）通常是一些暫時的、會帶來負面效應的活動，其作用通常只在措施執行時發揮效力。 新的目標員工總數員工總數差距實際員工總數招聘、解聘和培訓擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用變革專案的成本競爭手的活動實際員工成本可投入的資金總人力資源成本“ 一滿意的客戶群 KS 市場份額 O 市場總規模銷售收利潤 Sk 對投資者的回報圖10-7 10.7 最後一個連線被遺漏的連線在調節迴路和增強迴路之間還存在著一個連線，你發現了嗎？ 到現在為止，圖中從調節迴路到增強迴路之間已經存在著兩個連線了，其效果恰恰相反。經過“總人力資源成本”到“利潤”的連線是一個O型連線，因此第10章控制桿、威果和戰略 199 起到了減緩增強迴路旋轉的作用，而經過“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”到“滿意的客戶群”的連線是一個S型連線，從而起到了為增強迴路踩下油門的作用。這符合常理，因為管理的主題就是對這兩種效應的平衡。 然而，這兩個迴路之間還存在著一個更重要的連線。但是這個連線卻是從增強迴路出發，指向調節迴路：它連線了“可投人的資金”和“招聘、解聘和培訓”， 而且是一個S型連線。 至今為止，在這個故事中，或者更確切的說是在前面各章節中所述的故事中，我都故意略掉了一個很重要的話題：從“可投人的資金”到“滿意的客戶群”之間的連接。我們可以從直覺上判斷出這一連線確實存在，因此，在至今為止的所有系統迴圈圖上都表示出這一連線肯定沒有問題。然而，這種處理方式忽略了投資是如何工作的這一問題。這並不是自發發生的，它之所以能夠發生，是因為經理們決定在某個專案進行投資，以幫助促進爭取新客戶及保留現有客戶，這也正是在至今為止的所有系統迴圈圖中只使用一個箭頭來連線“可投人的資金”和“滿意的客戶群”的原因。 然而，在當前這個案例裡，是什麼在幫助促進爭取新客戶及保留現有客戶呢？肯定是“招聘、解聘和培訓”這一活動，而它需要“可投人的資金”的支援， 因此這裡存在著一個從“可投人的資金”到“招聘、解聘和培訓”的連線，它代替了從“可投人的資金”到“滿意的客戶群”的連線。從概念上講，這些連線都新的目標員工總數員工總數差距招聘、解聘和培訓實際員工總數擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用 S 變革專案的成本 Ks 實際員工成本競爭對手的活動總人力資源成本可投入的資金 S S ••滿意的客戶群 2s 市場份額利潤市場總規模銷轡收大S S 村投資者的回報圖10-8
160 第三部分應用是惟一的，但是我們現在找到了一個調節迴路，而且我們也辨識出這個連線的實際含義。圖10-8描述了這種情況，並用一個虛線表示了這個被代替掉的連線。 這幅圖符合常理嗎？ 仔細看一看圖10-8。它符合常理嗎？增強迴路在哪裡？它和原來的那個調節迴路有什麼關係？ 我相信它確實符合常理，因我們在後面就要看到，這幅圖是通用戰略系統迴圈圖的一個基本構建模組。增強迴路本質上仍然存在，不過換了一個新路徑： 從“滿意的客戶群”開始，經過“銷售收人”、“利潤”和“可投人的資金”，然後轉向 “招聘、解聘和培訓”，繼而是“實際員工總數”，接著掉回頭來經過“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”回到“滿意的客戶群”。這個迴路一路上都是S型連線。這就是最初的那個增強迴路，但是這裡不僅明確地指出了“可投人的資金”的使用方式，即“招聘、解聘和培訓”，還明確指出了為什麼要對這項活動投資，即為了提高“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”。所有這一切都是： •被“新的目標員工總數”這一輸人政策懸擺所驅動。 •獲得市場份額和對投資者的回報這兩個成果，同時都受到如下因素的約束： —外部約束因素：競爭對手的活動和市場總規模。 —內部約束因素：總人力資源成本，以及進行“招聘、解聘和培訓”干擾了“擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用”。 在這個例子裡，從調節迴路到增強迴路只有一條連線這幅圖有一個很顯著的特點，即只有一條連線從調節迴路指向增強迴路。 這意味著只有一種管理行為可以讓增強迴路旋轉得更快些。其他連線都扮演了 “剎車”的角色。 這一驅動連線非常關鍵。離開了它，增強迴路就會逐漸萎縮，直至停滯， 甚至可能退化到指數表退的情況。然而，這個最重要的連線在圖中卻表現為一個模糊連線——“擁有優秀員工對吸引和保留客戶的作用”。 10.8 其他控制桿作用如何其他控制桿迄今為止，這幅圖展示了業務增長的增強迴路和擁有員工總人數控制桿的調節迴路。如果我們當初選擇組織關於品牌形象的政策作為出發，點，這幅圖看起來又會是什麼樣子呢？ 圖10-9能否反映這一變化？
第10章控制桿、成果和戰略 ™0 新的目標品牌形象 S 品牌形象變革專案品牌4 形象差距 ～當前品牌形象擁有優秀員工對吸引和保持客戶的作用 S 變革專案的成本競爭對手的活動實際品牌建設成本可投入的資金總品牌建設成本 S 滿意的客戶群）s 市場份顙 0 市場總規模利潤銷售收久 S 對投資者的回報圖10-9 在這裡，故事的動因是建立更時髦的品牌、更改公司名稱或公司標識的想法。 這就產生了“新的目標品牌形象”，這與“當前品牌形象”顯著不同，從而產生了一種“品牌形象差距”，從而啟動了一項“品牌形象變革專案”。 這當然會產生顯著的“變革專案成本”，它需要“可投人的資金”的資助。 另外，在穩定狀態下，無論對於新品牌形象，還是舊品牌形象，都會產生“實際品牌建設成本”，它是“總品牌建設成本”中的一部分。 我們為什麼要採取這些行動？因為我們相信一種可以稱之為“品牌形象對於吸引和保留客戶的作用”的概念。如果不相信這個，我們就不會在這個專案上投資，不是嗎？同樣地，變革專案本身通常會產生一種負面效應，因為資深經理花費了大量的時間去爭論新的名字以及新標識的色彩，而客戶們則會感到疑惑：這個陌生的而無法發音的新名字是什麼意思？ 這幅圖和上幅圖有什麼區別？ 實際上，除了一些具體名詞的改變之外（比如“招聘、解聘和培訓”變成了“品牌形象變革專案”等），這副圖和上面那副圖並沒有其他不同。由於兩
162 第三部分應用個故事的環境不同，這些名詞變動實屬正常，但是，從結構的觀點來看，這兩幅圖是完全一樣的。 我確信你一定也已經猜到，即使我們選擇“定價策略”、“資產政策”或者其他任何政策作為出發點，這些系統迴圈圖也還是一樣的。確實，這幅圖非常具有一般性。 無論控制桿是什麼，它都會和一個調節迴路相關。在這個調節迴路內部，該控制杆任何目標狀態和實際狀態的偏差都會觸發一個管理措施。這通常是某種形式的變革計劃，它持續的時間完全依賴於使實際狀況與目標狀況達成一致所需的時間。 這些工作的總體目標是為了調整控制桿的實際狀態，從而對業務增長引擎有利，而這通常表現為能夠吸引和保留客戶。 維護控制桿的實際狀態產生了運營成本，變革專案也是一樣。它們共同反饋到增強迴路，共同起到消耗掉利潤的作用。同時，變革專案本身通常也可能會帶來負面影響。 變革專案的經費來源通常是資金投入，而且由於經費的來源通常只有一個， 因此每個控制桿都會參與到對資金投人的競爭中來。管理者最重要的管理決策就是在這些相互競爭的控制桿調節中分配預算基金。這一決策決定了在各種各樣的控制桿中哪一個更有活力，而分配預算的總體目的就是為業務的指數增長加油， 從而儘可能有效地促進所期望成果的增長。這是一個非常需要智慧的決策。 10.9 通用商業模型正如我們在列舉關鍵控制桿及成果時所看到的那樣，成果的數量通常明顯少於控制桿的數量。一般來說，一個增強引擎總是被很多不同的控制桿控制著。從上面論述可知，由於所有控制桿和增長引擎的相互作用方式都很類似，因此我們可以得到一個更接近實際的業務模型，見圖10-10。 圖10-10展示了一個具有兩個成果（“對投資者的回報”和“市場份額”）與四個控制桿（“員工政策”、“品牌政策”、“產品政策”、“資產政策”）的業務模型。 每個與之相關的調節迴路都在圖中使用一個標誌加以標註，而這些調節迴路和增長引擎的相互作用都抽象為成本和增長驅動因素，後者是對各控制桿對吸引和保留客戶具體作用的簡單表述。 在增長引擎的中間是資金分配，它代表了公司如何在各種不同的控制桿之間分配增長引擎所帶來的利潤的決策。 你的組織如何進行投資分配決策？ 每項業務都要進行這種決策，那麼，你的組織是如何進行決策的？是否在完整地理解了本圖相關增長驅動因素的基礎上進行決策的？ 雖然圖10-10已經顯得很複雜而抽象了，但在真實的商業環境中，沒有任何一項業務只有四個控制桿，它們會受到很多控制桿的互動作用。不過，如果你認第10章控制桿、成果和戰略 163 真地跟著我們從本書的開頭閱讀並練習到現在，我確信你已經可以看到一項多重控制桿的業務是如何繪製在這幅圖上的，而且你也會看到擁有不同增長引擎的業務是如何描述出來的。 員工政策品牌政策招聘、解聘和培訓重建品牌增長驅動因素增長驅動因素成本成本 o 增長引擎資金分配成本增長驅動因素創新成本增長驅動因素購買、銷售和儲存產品政策資產政策對投資者的回報 S 市場份額圖10-10 然而，這並不僅僅是一幅圖，它同時也是進行計算機模擬建模的橋樑。根據本圖所包含的邏輯，你就可以構建出自己的擁有各種不同“控制桿”的“控制面板”。這個模型也保證了我們可以對業務進行動態模擬，並得到類似於圖5-5、圖 8-4、圖8-10、圖8-11這樣的圖。計算機模擬會將靜態的紙面模型變為動態的“電影”一一這種“電影”才當之無愧地配得上“系統動力學”這個詞。我將在第12 章和第13章進一步剖析這一主題。因為各個控制桿相關的通用結構的行為基本一致，所以構建一個戰略系統的系統動力學模型並不像你想像得那麼困難。原則上說，你只需要構建兩個通用模組，其中一個就是增長引擎，另一個就是控制桿的通用結構。然後複製控制桿模組，進行適當的修改，並輔以合適的資料，就可以輕鬆地完成工作了。 相對於構建各個控制桿的模組邏輯而言，為它們填上合適的資料更為困難。 對每個控制桿而言，最重要的因素就是“x x 對吸引和保留客戶的作用”，而這一關鍵因素卻是非常模糊的。這類因素和你在會計報表上看到的內容屬於完全不
164 第三部分應用同的範疇，它們只存在於睿智的戰略家所描繪的系統動力模型中。系統動力學模型對模糊變數的承受能力非常高，這是因為即使無法清晰地描述它們，但系統思考理論仍然認識到了模糊變數至關重要的意義。 績效評測 “如果你無法測量它，你就無法管理它。”這句話非常有道理。從另外一個角度看，所有績效評測系統的目標都是去評測那些你需要管理的因素。 它們真的能做到嗎？ 系統思考的精髓就是去處理這種複雜性，從而透過森林找到合適的樹木， 並分辦出最重要的因素。因此，系統迴圈圖中所描述的那些因素就正是你要管理的內容。然而，如果你瀏覽了本書中的大多數圖，你會發現圖中的一些因素 《比如“銷售收入”和“利潤”）能夠在會計記錄中找到。但是很多因素，尤其是像“優秀的員工對吸引和保留客戶的作用”這樣的成長驅動因素就很難在會計記錄中找到蹤影。 因此，業務評測系統難道僅僅是記錄那些易於測量的因素，而放過了其他因素嗎？實際上，它應該是測量所有真正重要的因素，即使它們非常難以測量。 繪製系統迴圈圖的另一項好處是，在繪製過程中有助於辨識出需要控制的關鍵因素，而睿智的組織就會開始著手解決如何測量的問題。在這方面取得成功的企業將會獲得豐厚的利潤回報。 10.10 完整的影象在這一節裡，我會把迄今為止我們所遇到過的圖中兩類看起來關係不大的因素使用懸擺連線起來。 首先是關於控制桿目標狀態的問題。在至今止所有的圖中，控制桿的目標狀態（比如“新的目標員工總數”或“新的品牌形象”）都是標明調節迴路目標狀態的輸入懸擺。那麼，這些目標來自何方？ 其次是成果的目標狀態問題，這一問題在至今為止所有的圖上都沒有出現過。 以前圖上出現的所有這些成果因素，比如對“投資者的回報”和“市場份額”， 都是代表著當前業務執行成效的實際成果，而不是目標狀態。 實際上，控制桿和成果這兩類看起來關係不大的因素可以在同一張圖中連線起來，見圖10-11。通常，“改變一個或多個控制桿目標狀態的決策”都是由“目標成果”和 “實際成果”之間的 “差異”所確定的。 這幅調節迴路圖驅動著“實際成果”向“目標成果”逼近。業務引攀代表了前面那些圖的內容，它有一個輸入懸擺，代表著所有控制桿目標狀態的集合，它也有一個輸出懸擺，代表了所有實際成果的集合。 實際上，在大多數業務中，依照所選取的時間尺度的不同，圖10-11的調節迴路可能會在三個層面上運作。在最短的時間尺度上，即一個會計年度之內，尤其是在接近會計年度結束時，“目標成果”就可以具體化為“本年度的預算”，而第10章控制桿、成果和戰略165 “實際成果”則具體化為“本年度的累計”，它可以從最近一段時間的管理會計記錄中得到。由“差異”所驅動的行動就是尋找各種“短期修正措施”，比如削減培訓經費（短期內重設員工總人數的控制桿），或者是一場新的促銷話動（短期內重設市場份額的控制桿），或者其他方式，期望能夠將年度實際費用與年度預算保持一致，見圖10-12。 目標成果差異改變一個或多個控制桿目標狀態的決策實際成果業務引擎圖10-11 本年度的預算差異短期修正措施本年度的累計業務引擎圖10-12 從中期來看，可以使用一幅類似的圖來描述確定下一年預算的過程，見圖 10-13。 這一過程在不同業務中的運作方式有所不同。那些採用“自上而下”方式的公司，會從“下一年預算目標”開始；那些採用“自下而上”方式的公司，會在彙集了所有部門預算之後，再從“當前預算要求”開始。無論採用哪種方式，所有的組織都會經歷這個迴圈，透過協商、爭論、交涉，直到最終達成協定，並具體體現為“預算”，它既代表了下一年業務發展的目標成果，也代表了下一年業務控制桿的目標狀態。一旦已經就控制桿目標狀態達成一致，就會將它們同控制杆當前狀態進行比較，見圖10-12。圖10-13底部所示的箭頭採用虛線形式，以表示這中間存在的一條資訊流，而不是因果關係；同時，這個箭頭上面沒有S型連接或O型連線的標誌，這是因為“隨著圍繞預算的協商和爭論的增加，達成的下
166 第三部分應用一年目標成果和控制桿目標狀態是增加還是減少”這一問題並沒有實際意義。這是高層次系統迴圈圖的特點，它們通常都在處理一些比較抽象的概念。 從結構上說，這幅圖同樣適用於戰略層次。當然，這裡的時間尺度就更長了一些。儘管所使用的詞語相差甚遠，但是圖形本身，無論是結構，還是概念，都是一樣的，見圖10-14。 下一年預箅目標 -預算差昇。 預算協商與共識當前預算要求，達成一致的下一年目標成果與控制桿目標狀態圖10-13 未來業務成果的預期藍圉戰略差異1 S 戰略探索、形成和達成一致當前業務軌跡 S 為了實現符合需要的成果，對控制桿目標狀態的一致意見，以及為了達成這些目標狀態所應採取措施的計劃圖10-14 這幅圖表達了這樣的意思：從本質上說“戰略探索、形成和達成一致”的過程的驅動因素是本圖中所稱的“戰略差異”，即“未來業務成果的預期藍圖” 與 “當前業務軌跡”之間的不匹配。正如我們所見，經理能夠採取的惟一相關措施只能是重設控制桿狀態，也就是“為了實現符合需要的成果，對控制桿目標狀態的一致意見，以及為了達成這些目標狀態所應採取措施的計劃”。 然而，“未來業務成果的預期藍圖”從哪裡來？在我看來，它有一個而且只有一個驅動因素，那就是高層管理團隊的 “雄心、遠見和想像力”，見圖10-15。 把上面三段內容結合起來，就可以畫出一幅真正的“大圖”，見圖10-16。
第10章控制桿、成果和戰略 207 • 雄心．遠見和想像力未來業務成果的預期藍圖一胺略差異 S 戰略探索、形成和達成一致當前業務軌跡 S 為了實現符合需要的成果，對控制桿目標狀態的一致意見，以及為了達成這些目標狀態所應採取措施的計劃圖10-15 未來業務成果的預期藍圖一戰略差異、 戰略規劃預算雄心、遠見～ 和想像力戰略形成戰略性控制桿的目標預算協商預算控制桿目標當前業務軌跡戰略目標成果 -預算差距預算要求預算目標一戰術差距短期修正措施當前控制桿目標實際成果業務引擎圖10-16
168 第三部分應用組織如何確定戰略？ 圖10-15揭示了三種不同的戰略形成方式： •方式1：對“當前業務軌跡”的總體評價是“好的…⋯真的不清楚⋯⋯可能正常吧”，這樣的組織沒有多少“雄心、遠見和想像力”，從而“戰略差異” 相對較小。 •方式2：業務正在接近危機，對“當前業務軌跡”的總體評價是“我們可能會陷入一片混亂”。這種情況下，儘管沒有多少“雄心、遠見和想像力”， 但“戰略差異”仍然非常顯著，只是其驅動因素是危機，而不是 “雄心、 遠見和想像力”。 •方式3：組織具有高度的“雄心、遠見和想像力”，而且業務走勢良好。 “戰略差異”非常顯著，但是這主要是由於擁有非常宏偉的“未來業務成果的預期藍圖”所致。 你所在的組織目前是哪種方式？ 10.11 激發雄心、遠見和想像力圖10-16指出，業務戰略的根本驅動因素在於組織（或者更準確地說是領導者）的“雄心、遠見和想像力”，它會具體表現“未來業務成果的預期藍圖”。 相反地，“雄心、遠見和想像力”越小，戰略就越平庸，這一點在商界教父蓋瑞•哈默爾（Gary Hamel）最近的《啟動變革》（Leading the Revolution）一書中得到了明確闡述：“讓計劃人員去創造戰略，就像要求磚匠去塑造米開朗基羅的聖母像一樣。” 大量理論研究指出，遠見和想像力這類特徵是來自於個人的性格，只有很少的人生來就具備這種特質。我當然同意有些人具有驚人的領袖魅力，他們是真正的遠見家；但是我也不同意其他人在這一點上都一無是處。在我看來，我們每個人都具有透視未來景像的能力，都可以激發自己的想像力，從而擁有偉大的想法。 只要擁有勇於嘗試的意願，掌握相關的工具和技巧，瞭解相關的知識，充滿自信， 就可以提高這些特質。 所以，請允許我用介紹一種能夠激發雄心、遠見和想像力的方法來結束這一章。我在前文已經提到，戰略管理方面有無數的書，還有更多的方法、工具、技巧和分析手段。不過，我打算在這裡介紹的是情景規劃 （scenarioplanning）方法。 支援情景規劃的思維模式其實是一個很簡單的想法，即沒有一個人能夠預測未來。令人悲哀的是，這一想法可能導致有些人在制定長期規劃方面無所作為， 因為未來總有很多壞訊息在等待著你。因此，我們所能採用的最佳方式似乎就只是根據不斷出現的情況而進行一系列的日常決策。這種“守株待兔”式的戰略決策方式被很多人（包括情景規劃專家）認為不僅僅是一種管理缺位，同時也是一種嚴重的邏輯缺陷。因為一些決策必然需要很長時間去實施才能取得成果。例如， 你希望開發一個新市場，新建一個重要的工廠，或者開發一種新藥，這些決策都需要很長時間才能看到結果，這通常超出了人們預測未來的能力。然而，這樣的第10章控制桿、成果和戰略 169 預測卻非做不可。 對預測問題的另一種反應就是“我可以讓未來成真”。我可能無法預測所有的事情，但是，至少就我的業務而言，“我可以用我自己的方式做到這一點”。持這種觀點的人通常都是非常強力而富有支配感的人物，而且有時候他們也確實能夠發揮影響力，但有時候他們也做不到這一點。 情景規劃專家則採取了中庸的態度。儘管未來充滿了不確定因素，但是仍然必須制定決策。有些事情我能夠控制，但也有很多東西超出了我的控制。因此， 我們所能採取的最佳措施就是，在現在這個時點上，對一系列可信的、可能出現的未來情景進行決策，並反覆檢驗。這樣，一旦這些未來情景真的發生了，我們就可以採用已經驗證過的決策。積極地重複這一行為，我們就可以最大程度地降低因為突然面對意料之外的事件而陷入慌亂的可能性，並最大限度地增加 “抓住下一波浪潮”的機會。 上帝、賭徒、學究和嚮導下圖展示了從個人風格和信念兩個角度，對計劃方式的另一種劃分結果。 縱軸代表“風格”，包括“控制”和“授權”兩種；橫軸代表“信念”，包括 “預測”和“探索”兩種。 控制風格授權探索預測信念那些相信自己可以預測並控制未來的人是上帝。他們躊躇滿志，而且知道一切問題的答案。他們根本不需要任何計劃方法—他們就是有決斷力。 那些在預測未來上不夠自信但同樣具有強烈控制感的人是賭徒。他們明白自己不會每注必贏，因此他們希望瞭解成功的機會。賭徒們需要而且很欣賞財務分析。 那些希望授權但認為他們能夠預測未來的人是學究。他們偏愛分析、方法、 資料和技術，因為他們總是在尋找“正確的”答案。學究們是深受歡迎的諮詢顧問，總是會有很多人願意為最新的“管理潮流”買單。 最後一角留給了嚮導。和學究們不同的是，嚮導們不相信僅僅因為掌握了正確的技術就能夠自然地發現“正確的” 答案。相反，他們知道未來無法預測， 因此他們試圖睿智地引導著自己的組織在各種不確定性之間穿行。嚮導們發現， 情景規劃是一種非常有幫助的工具。
170 第三部分應用我認為，進行情景規劃的最簡單方法就是完成一張如圖10-17所示的表。列代表著變化的世界，第一列是當前世界，另外那些列則是幾種可能的未來世界。 三個行分別代表著環境、控制桿和成果。 • po 圖10-17 我們首先來看第一列，當前世界。這一列的中間和最下面兩個空格不需要作進一步的解釋，它們分別包括你所列出的所有控制桿和成果的名字和當前狀態， 這是本章前面幾節討論的內容。 無論如何，你的業務必然存在於一定的環境下——存在於當前世界的特定環境中。因此，環境空格應該包括對當前環境的描述。對當前環境的最佳描述方式就是結構化的要點列表，每一點都是當前業務環境的某一具體特徵。描述的重點不在於你的業務特點如何，因為這一內容基本上可以透過控制桿和成果的名稱及狀態得知。相反，環境描述的重點在於外部環境的特點，比如政治環境、行業結構、競爭對手活動、人口等社會因素，以及影響你的業務和客戶的技術趨勢等技術因素。 這些描述需要大量深入的思考、討論和思路的清晰化，它必須能夠透過所謂的“火星人測試”，即如果你給一位正向地球進發的火星人發一封電子郵件，為他描述地球的景色，而他一降落就發現你所描述的正是他所看到的，那麼你就通過了“火星人測試”。同樣地，這些描述還必須非常具體，打個比方說，就是要畫一幅工筆花鳥，而不是一幅潑墨山水。因此，如果你在“行業結構”、“政治環境”、“人口”以及其他條目下列舉了幾百條因素，根本不必驚訝。 10.12 如何具有創造性到目前為止，我們所描述的過程只填充了情景規劃表中第一列的空格，也就是說，只完成了當前的世界。接下來的步驟就是想像力發揮作用的時候了，因為它正是定義一系列可能的未來世界（五年、十年或者二十年後，你的業務所處的執行壞境）的關鍵技能。
第10章控制桿、成果和戰略172 新事物至少要有一點與眾不同考慮一個你很熟悉的簡單情形—比如，下國際象棋。假設你已經使用要點列表的方式完整地描述了棋局，而且在細節方面足以透過火星人測試，這樣當一位火星人降落在地球上時，他僅僅依靠你的描述就能發現這是在下國際象棋，而不是在踢足球、玩牌或者開董事會。 現在想像一下，如果你還有對另外一個遊戲的類似描述——比如說，西洋跳棋。你能根據自己的描述將這兩種棋類遊戲區分開來嗎？它們很相似——都有黑白格子；都是兩個玩家，在桌子邊上，在一塊板上面玩；使用的板子也是一樣的，都是8×8的方格棋盤；都是老少皆宜、男女不限的遊戲。國際象棋和西洋跳棋之間的不同之處，在非常底層的細節上：它們的棋子不同，而且移動的規則也不一樣。 現在想像一種不存在的遊戲。“瘋狂的想法，”你可能會這樣說，“我怎麼能想像出一種不存在的遊戲呢？” 事實上這還是有跡可循的。以一種現有的遊戲（如國際象棋）為藍本，列舉出它的特徵。然後，選擇其中一個特徵並改變它。一旦改變了這條規則，這個遊戲就不再是國際象棋了，因為你改變了它的特徵。這個遊戲你從來沒見過， 因此它可能是一個新遊戲。比如，國際象棋的一個特徵就是“所有的方格都是一樣的”，這意味著沒有“特殊”方格，如果你創造了一個特殊方格，一切就都變了（在中國象棋中，就有“米”字型帥府的 “特殊”方格）。 如果國際象棋中出現了一個或多個特殊方格，會發生什麼事情？你可能永遠都不會被“將”死；也可能兩個棋子會佔據同一個格子；或者是同一方的 “王”和“後”，可以生一個孩子—一個“王子”（它可能成為一個“騎士”）， 或“公主”（一個新棋子？比如一個小一些的“後”——可以任意方向移動， 但是每次只能走兩格？）⋯⋯ 上面這個文字框中略述的這一過程，在幫助你激發想像力方面具有非常強大的幫助作用，它可以提高你的創造力，使你新的思路噴湧而出。上述方法的作用可以歸結到以下兩個根本方面： •業務中的創造和創新從來不會無中生有地出現，也不會在完全不熟悉的領域出現。也就是說，它們總是在你熟悉的領域出現，從那些你已經獲得成功的領域出現。因此，任何從一張白紙開始的做法都忽視了你已經擁有的知識——這是創新最重要的養分。 •其次，上述方法揭示出，一旦提出了一個新想法，新想法和現有想法之間的差異只是一些細節上的差異。 因此，這一過程的出發點並不是一張白紙，而是對你所瞭解的當前的一切以要點列表的形式的綜合描述。一旦形成了這張列表，下一步就是選擇某項特徵並質疑：“可以怎樣改變這一特徵？”這就迫使必須就差異進行交流，而差異正是創新的來源。“新的必然是不同的”，這句話幹真萬確，“不同的未必是新的”，這句話我們也都明白。然而，就差異進行交流確實是一個好的出發點。
172 第三部分應用這一過程被稱作“創新行動！”（InnovAction！），在我的另一本書《創新和創造須知》（Smart Things to Know about Innovation and Creativity）中有詳細介紹。如果你希望找一些類似的例子，在那本書中可以找到很多，但是，對於試圖瞭解如何應用情景規劃而言，你現在的基礎已經足夠了。對當前世界的各種描述進行整理的過程給你提供了一個良好的出發點，比如你對當前世界的描述是“行業結構的特點是有四家全球性機構，在英國有16家大公司和很多小公司”，這一描述本身就為你想像不同點提供了廣闊的舞臺。 如果四家全球性機構合併了會怎樣？如果英國的16家公司分拆了怎麼辦？如果小企業聯合起來怎麼辦？所有這些都有可能發生。如果某種情況發生，而我們靜觀待變，會對我們的當前業務產生怎樣的影響？我們會變得更強大，還是遭到削弱？如果會遭到削弱，我們現在應該做些什麼才能變得強大？可能我們需要啟動一項關於合併的討論，從而改變我們“合併和收購”控制桿的狀態。這實際上就是戰略的素材。 透過依次選擇當前世界的特徵並質疑“如果它有不同的選擇，世界會變得怎樣”，你可以獲得很多很多對未來世界的描述——特別是在12人左右的研討會上， 這一效果更為明顯。實際上，一兩天的研討會效果比較理想。理論上可能得到成百上千種結果，暫時看起來會是一團槽，但是當不同的主題逐漸匯聚到一起的時候，就會逐漸形成多個自身一致的主題組。這有助於對一系列未來世界的可能描述進一步達成一致。 再經過一定的整理，就完成了情景規劃表中的第一行，我們已經就可能的未來世界進行了深具見地的分析和描述，它們既與對當前世界的描述保持一致，又存在著不同。 這一過程的一個重要特徵就是沒有做出任何判斷，無論是對某種特定情形出現的可能性，還是我們所希望的未來世界，都不做出判斷。我們實際上只是在列舉可能發生的情況，而不是在判斷各種可能性，或者列舉我們希望發生的事情。 10.13 回到控制桿和成果目前我們已經達到的階段是：我們已經完成了圖10-17第一行中的各種環境的描述，它們代表了我們所選擇的世界，而且和當今世界一樣，它們也有控制桿和成果。 下一步的工作就是針對每個可能的未來世界提問題，“如果各控制桿仍然保持在當前世界中的位置，相應的成果是‘好’還是‘壞’？”這就是用各種可能的未來世界對控制桿當前狀態進行測試。在某種意義上，這是一個想像力和直覺的問題：我們能否想像，在任意給定的未來環境下，執行於現有的政策框架下的業務績效會變得怎樣？ 我們中只有很少一部分人能夠依靠直覺回答這個問題，但大部分都辦不到。 這些控制桿和成果之間的聯絡在時間和邏輯上都被割裂了，而且最終結果嚴重依賴於相應的環境。這就是系統思考真正具有幫助意義的所在：它提供了一種強有