14 購買者對長期關係的承諾 S 購買者分享利潤的承諾承包商子找變通和偷工減料的壓力承包商壓低報價的壓力承包商安協的意感臺衝突購買者和承包商統一目標的意願 S 購買者一承包商關係的質量承包商失去合同及未來業務的風險、承包商對購買者依賴度的感知承包商獲取新合同的壓力承包商獲得利潤的壓力承包商滿足股東期望的壓力圖9-24 “購買者分享利潤的承諾”對承包商來說是一個非常強烈的訊號，這意味著合同變更遊戲並不是讓承包商有利可圖的惟一方式。從承包商的觀點來看，它鼓勵承包商在一開始時就提出更為真實的競價，並有助於創造雙方共同致力於解決問題，而不是修訂合同的環境。從購買者的角度來看，儘管最初需要承諾的成本會增加，但成本升高從而導致利潤受到侵蝕的風險得到了降低。畢竟，一開始就承諾一個較高但是穩定的價格，比開始承諾一個較低的價格但後來不斷增長要好得多——無論如何，工程的總造價是一定的。 更根本的原因在於，“購買者和承包商統一目標的意願”促進了雙方關係質量的改善，使其從對立的零和博弈變為雙贏的夥伴關係。 這些政策的基礎都是“購買者對長期關係的承諾”，即透過承諾與目標一致的承包商保持長期的夥伴關係，將長期合作的意願具體化。這一承諾是購買者提供的禮物，而不是一種速效療法。但是，這是最佳政策嗎？ 確實，正是購買者擁有啟用這種睿智解決方案的機會，因為在這種關係下， 購買者佔據了主動地位。在大多數購買者一承包商關係中，雙方地位並不平等。 主導地位通常由購買者佔據，購買者可以決定這種關係敵對程度的高低。然而， 睿智的購買者不會濫用這種主導地位，它會利用這一機會重新對關係進行定義， 使其從主僕關係變為對等關係，從而將其從零和博弈變為雙贏局面。
146 第三部分應用團隊工作並不一定只在一個組織內部發生，它同樣可以跨越組織的邊界，甚至消除組織的邊界。 9.5.4 系統的觀點結合對人才管理的案例研究，讓我從系統的觀點對這兩個案例進行一些總結。 在這些案例中，我們的目標是考慮兩個分立的系統—一購買者和承包商，並試圖將二者結合為一個更高層次的系統，一個能夠展現出雙贏這一湧現特性的系統。這並不是自發形成的，也不是偶爾出現的，只有在我們對系統理論瞭解足夠深，並明白睿智的解決方案必須能夠促進兩個組成系統之間的聯絡這一點，才能得出正確的結論。我們同樣明白，為了促進湧現性質的出現，還必須提供適當的反饋機制，必須對各個組成系統的行為進行約束，系統中必須存在外界流人的能量流。 因此，解決方案的關鍵是“購買者和承包商統一目標的意願”，這一點就絲毫不會令人驚訝了。它肯定意味著更深層次的聯絡。然而，為了促成這一局面的出現，必須約束雙方的行為。我們已經看到，這一解決方案依賴於“購買者分享利潤的承諾”，從而限制了購買者針對合同 “毫釐必爭”的傾向。類似地，承包商控制自己“尋找變通和偷工減料的壓力”，從而約束了承包商就每一項原始合同中未明確約定的情況“斤斤計較”的傾向。當然，這裡的反饋機制就是雙方對彼此是否仍在遵守遊戲規則的感知——我們都知道，一旦衝突爆發，宣佈“是它們先開始這樣做的”是多麼容易！ 流經系統以維持這種湧現屬性的能量流是什麼呢？這再一次被歸結到領導力這一點。通常情況是，高層相信彼此之間已經就一種新的合作方式達成了一致， 但事情經常在中層遭到破壞。比如，承包商方面一位盛氣凌人的現場經理和購買者方面一位同樣好鬥的質量檢查員之間爆發了一場爭吵。這需要大量的能量來保證雙方老闆繼續保持統一，並在雙方組織中貫徹這種統一。 無論如何，我們在納爾遜的故事中都已經看到，那正是對什麼是領導力的絕佳解釋。
第10章控制桿、成果和戰略本章的討論又深入了一個層次，我們將主要討論業務戰略問題。本章的中心是一幅適用於所有業務的系統迴圈圖，它將為形成戰略框架的核心業務提供幫助。 10.1 控制桿管理就是採取行動，制定決策，做睿智的事情。每項睿智的決策都會導致一個行動，或者也可能是明確指明不做某件事的共識，每個行動都會透過給現狀帶來改變而表明它的存在。我們在6.3的結尾已經看到，從很多方面上看，管理都像是在推動一臺巨大的機器：經理們決定該做什麼，他們控制著這臺機器；而機器則按照控制指令運作。當然，這臺 “機器”的大多數零件由人組成，並不按照任何“機械”的方式做出反應。儘管如此，我們仍然可以打個儘量恰當的比方： 管理團隊坐在主控制面板前面，拉一拉控制桿（lever），轉一轉這個旋鈕，按一按那個開關。 每個控制桿都有一個名稱，比如“員工人數”，決定了你應該僱傭多少員工；“銷售渠道”，•決定了你所採用的控制市場的方式；“TT投資”，決定了你每年在資訊科技方面花費的投資。無論在什麼時候，每個控制桿都具備兩種狀態， 第一種是實際狀態，代表了這一控制桿當前的數值。當無法使用數值來表示時， 也可以是對其狀況的描述。因此，“員工人數”的實際狀況可能是“到今天為止， 我們僱傭了3000人”；“銷售渠道”的實際狀況則是“現在我們使用直郵和電話銷售作為接觸市場的方式”；而“TT投資”的現狀則可能是“我們當前在IT方面的投資是每月150萬英鎊”。 每個控制桿除了有一個實際狀態之外，還和一個目標狀態相關，它詳細描述了這個控制桿應該達到的數值，而不是現在的情況。這些目標狀態反映了管理政策或預算。因此，員工人數控制桿的目標數值可能是“今年年底之前，我們爭取擁有3200名員工”；銷售渠道控制桿的目標可能是“我們的政策就是將來透過直郵和電話銷售來接觸客戶”；IT投資控制桿的目標內容可能是“我們的預算是每月投資130萬英鎊用於IT建設”。在第一種情況下，實際員工人數仍然落後於年末目標，因此很可能需要進行一次招聘活動；在第二種情況下，銷售渠道控制桿的現狀和其目標狀態一致，因此可以不必採取任何措施；在第三種情況下，實際每月【T投資額度超出了預算，這就可能需要執行某種成本削減策略。
148 第三部分應用有些組織為了將預算與目標二者分清，將預算定義為“必須達到的事情”， 而目標則定義為“如果能夠達到，會非常好”。這就意味著，每個控制桿現在都擁有了三種狀態：實際、預算和目標。然而，從見樹又見林的角度看，或從戰略的觀點看，相對於部門預算這種瑣碎的事情，我們對於管理政策更感興趣。因此， 我們僅以實際和目標兩種狀態作為討論的基礎。 你的業務中控制桿是什麼？ 暫停一下，回顧一下在你的業務中曾採取過的決策和行動。對於這些決策和行動來說，那些拉進拉出的控制桿是什麼？它們的名稱是什麼？目標狀態和實際狀態又是什麼？ 這個問題比它看起來要困難，可能會引出一個很長的清單列表。然而，你會發現這個列表可以結構化，因為這些控制桿可以按照一定的層次結構劃分為幾個較小的組，這一層次結構反映了你的組織中的預算結構。比如，員工人數控制桿的實際狀態可能是3000人，但是這可能會由一些諸如 “營銷人員總數”、“財務人員總數”、“製造人員總數”更低層次的小控制桿組成，這一分解和你的組織結構相一致。這些小控制桿還可以更進一步細分為“約克工廠的員工人數”、“貝森斯托克工廠的員工人數”等等。 這種逐步分解的結果對應於逐步精細化的管理實踐：它們所對應的範圍越來越小，可控制的時間也越來越短。當然，最重要的控制桿是處於頂層的那些控制杆，它們代表了由董事會制定的基礎戰略政策，比如公司總人數應該是多少，應該採用什麼樣的銷售渠道，總的IT投資應該是多少等等。而較低層次的管理則對應於為了將這些政策變為現實所需要採取的行動：招聘、解僱和培訓；創造新的銷售渠道；購買新的IT裝置，建設新的『T系統等。 戰略是什麼？ 關於戰略，有很多種定義，它們在各種商學院的課本里隨處可見。這裡我們從更實證的角度出發，可以根據你所有控制桿的目標狀態對戰略做出定義。 無論何時，無論什麼業務，其中的每個控制桿都會擁有一種目標狀態。戰略形成就是高層管理團隊決定將這些控制桿重設為何種狀態的過程。一旦制定了這些政策，戰略實施就變為執行所有對應的行動，從而使控制桿的實際狀態與目標狀態相一致。 戰略就是重設控制桿的目標狀態。從理論上講，確定應該在什麼地方設立控制桿，然後採取相應的行動，是一名經理實際所能做的惟一的事情。 10.2 成果成果（outcomes）就是業務的結果。成果同樣有名稱和狀態。與控制桿相類似，成果的狀態也有兩種：目標狀態代表了我們期望取得的成果，而實際狀態就第10章控制桿、成果和戰略 248 是我們現在已經取得的成果。 你的業務成果是什麼？ 花一點時間來列舉一下你的業務成果。對於每一項成果，它所對應的目標狀態和實際狀態分別是什麼？ 通常結果列表都要比控制桿列表短的多，一般會由如下這些因素組成： •銷售量 •銷售收人 •利潤 •對投資者的回報 •市場份額 • 贏得新客戶的速度 •股價 •聲望 • 服務質量 •生產能力 •員工士氣 •信用等級像銷售量這樣的因素，你可以按照自己對詳細程度的不同偏好，從產品、渠道、市場等多方面進行分析，但總體說來，它們代表的都是同一個概念，類似地， 像員工士氣這樣的因素也可以分解為員工流失率、缺勤率等等。和我們處理控制杆的方式類似，我們也可以將成果按照一定的層次組織起來。而且，即使是那些我們一般不希望看到的成果（比如員工流失率），同樣也有目標值和實際值。 10.3 控制桿和成果是如何連線的對比控制桿列表和成果列表將你所列出的控制桿列表和成果列表相對照，你有沒有發現一些特別的， 或者奇怪的、有趣的事情呢？ 絕大多數人在對比時會發現，控制桿列表通常明顯地比成果列表長出很多， 即使是在政策的層次上。較少有人注意到另一個事實（當然在我看來，也是同樣非常有趣的一點），即兩個列表上的因素完全不同：沒有一個成果出現在控制桿列表中，同樣也沒有一個控制桿出現在成果列表中。 比如，從來沒有一個控制桿被命名為“銷售量”、“利潤”、“股價”或者其他類似的名稱。確實，有很多控制桿在影響著這些成果，比如“廣告”影響著“銷
150 第三部分應售量”；“人工成本”影響著 “利潤”；“公關活動”影響著“股價”。無論如何，這些控制桿都只是在影響相應的成果，而不能直接決定這些成果。如果你堅信廣告可以促進銷售，那麼你可以根據自己的意願在廣告上進行高投人，但實際的銷售量仍然依賴於市場的恩賜。除了動員你的親戚朋友去商店購買你的產品之外，你所能做的就只剩下坐在那兒，祈禱著廣告能給你帶來你所希望的效果。 有時候當人們在進行這項對比時，他們會發現同一個因素可能在控制桿列表和成果列表上同時出現了，這種情況你可能也會碰到。然而，如果回頭再看看這兩個列表，你會發現在對某些因素進行分類時，可能曾經出現了差錯。比如，你的成果列表上可能會出現“員工人數”這一因素，然而實際上這真的是一個成果、 是你的業務的一專案標嗎？你真的會僅僅為了達到某個員工人數而去招聘或解僱員工嗎？根據我所瞭解的大多數商業案例，員工人數只是為了達到某個目的而採取的手段—可能是為了提供某種服務，也可能是為了操作一臺機器或裝置，而成果來自於這一系列的勞動，可能最終以銷售額和利潤（對幹商業組織而言）， 或生產能力和服務（對於非營利性機構而言）的形式體現。 類似地，有時候“銷售額”也會在控制桿列表中出現。我想我們都很希望是這樣。如果我們中有人能夠變出一種名叫“銷售額”的控制桿，那麼我們所要做的事情就簡單了，我們只需拉動這個控制桿，銷售額就直接產生，然後我們就可以開心地享樂去了。即使在採用直接銷售的情況下，你所能真正拉動的控制桿， 也只不過是根據客戶的需要，去設計一些影響它們的要素，比如活期貸款利率、 聯絡列表以及其他類似的東西。在沒有法律強制購買作為後臺的情況下，實際銷售情況只是客戶的恩賜——如果客戶不願購買你的東西，你一點辦法都沒有。 因此，一個深刻的事實就是，任何經理人都沒有能夠直接影響成果的措施可供採用。也就是說，經理們無法採取任何手段去直接影響銷售額、利潤，員工士氣和股價。更確切地說，經理們所能採取的措施，即他們實際能夠拉動的控制桿， 只能透過因果關係鏈間接地作用到成果上面，而且這些因果關係鏈在邏輯上可能非常複雜，也可能包括大量的時滯。 沒有任何控制桿和成果直接關聯；同樣，也沒有任何一種成果和某個控制桿直接關聯。控制桿和成果之間的聯絡都是間接的—一無論是從邏輯上，還是從時間上。 這一點非常值得我們去思考。上述陳述並不是說控制桿和成果之間根本沒有聯絡。相反，它指出二者之間存在著聯絡，但這種聯絡是間接的，可能包含著微妙的因果關係，也可能包含了時滯。關於這一點的一個很好的例子就是“廣告” 和“銷售量”之間的聯絡。這一聯絡既間接又微妙。我們中很少有人能夠真正準確地認清廣告對於銷售量究竟能起多大作用，而能夠說出下面這段話的人則更為少見：“如果我們本週末在廣告上投入某個數量的資金，我保證在接下來的五天裡，銷售規模會達到某某程度。”這一因果關係的本質就是不明確的，基本上不可能使用演算法或方程式來描述。 毫無疑問，我們中的大多數都相信廣告確實影響著銷售，但是這一聯絡的本第10章控制桿、成果和戰略 51 質是間接的—比如，假設在同一個週末，競爭對手的廣告攻勢也比以往更加猛烈，又會發生怎樣的情況呢？廣告需要多長時間才能影響到銷售呢？雖然對於衝動購買型的商品和日常用品，你可以就電視廣告播出之後的銷售情況進行多少有些合理的推測，但對子像車、洗衣機和旅遊這樣的商品和服務而言，可能更加難以度量。我們能夠而且也確實能夠拉動廣告這個控制桿，但是也只能希望或者相信一些有益的事情最終會發生。我們可以羅織各種證據來說服自己廣告確實有益；可供採用的方法包括對受眾的注意力研究、消費偏好分析，甚至是偏好轉換函式分析等等。然而，無論這些關於廣告正在達到你期望的效果的分析怎樣動聽、 證據怎樣鮮明，都改變不了這樣一個事實，即廣告花費和銷售量、銷售收入以及利潤之間的實際聯絡，無論從邏輯上看，還是從時間上看，都是間接的。 “廣告”（控制桿）和 “銷售量”（成果）之間的連線是模糊連線（見4.10和