‡29 為慮的；“服務質量”已經長期處於穩定狀態，而在你能夠期望的範圍內，錯誤發生頻率已經可以視作零了；然而，此時“成本”已經突破了你的天花板—一這種任意揮霍的情況同樣也不夠明智。但是，另一種相反的傾向也同樣不可行：控製成本的壓力是如此之大，以至於“處理能力”和“錯誤發生頻率”都成了問題。 我們所尋求的是明智的商業平衡的區間，即在“交易數量和種類”的環境下， “有效員工能力”和“有效的IT系統”之間的相互作用都可以得到確定，從而保證內勤系統的“處理能力”不會受到過度的危害，與此同時，“錯誤發生頻率” 較低，處於可控的範圍，而且整個系統的 “成本”也得到了最佳化。這就是睿智的表現。 圖2-7的另一個特徵就是每個因素都和其他因素聯絡在一起，這就意味著， 如果你意圖在某個環節採取行動，那麼，有些事情就會或早或遲地在其他環節發生。所以，如果開始另一輪削減成本措施，或早或晚地，削減成本所帶來的好處就會遭致錯誤發生頻率提高帶來的害處—在證券業，即使是一個小小的失誤， 所花費的代價都可能足以抵消六個月辛辛苦苦削減下來的成本。 這種相互連線，以及不可避免的時滯，正是組織管理如此複雜而艱難的根本原因。盡我們的所能修補好區域性的某些問題，或早或遲地會在其他地方引起反彈。 有些人或許認為只要自己的部門一切正常就好，別的地方出事根本不用關心，所以工廠的經理們受提高生產效率的激勵，把車間填滿成品，從而使之變成“市場銷售的問題”。還有的人可能認為，只要時滯足夠長，弊端不在自己任期內暴露， 就能獲得提升，所以誰會在乎給繼任者留下什麼樣的爛攤子呢？ 但那些明智的管理者不會持這些世俗的觀點。明智的管理者想要理解實際商業問題中複雜的相互連線，並考慮自己可能的舉動將會產生怎樣的系列反應；他們並不會簡單地希望把責任躲過，或推給下一任；他們認識到組織邊界在導致 “近視”和“山頭主義”中的重要性；他們希望完整而全面地理解問題；他們希望能夠預測時滯的影響。如果能夠做到這一點，他們在制定決策的時候，就能處於更有利的地位，其決策也就更能經受住時間的考驗。這樣的決策才是真正睿智的決策。
第3章質量、創造力和削減成本 3.1 故事 “你知道會發生什麼事情，不是嗎？”喬納森挑畔地問道。 “我認為，很多事情都會發生。不知道你說的是哪一件？”託尼在回答的時候，儘量保持著冷靜的聲音。 “關鍵問題是質量，”喬納森繼續道，“作為製片人，我們所做的任何事情都是圍繞著質量進行的，而且這也正是觀眾收看我們節目的原因。如果你堅持繼續強力推行這些削減成本措施，我們的質量就會下降，觀眾將會開始收看別的節目， 我們的收視率也會下降，那時，我們的末日就到了。” “在這一點上，我同意喬納森的意見，”克菜爾插了進來，“一旦我們敗於收視率之戰，我們將永遠都無法恢復元氣。” “而且，一旦收視率開始下降，廣告商們也會將我們一腳踢開⋯⋯”安妮補充道。 “打擊我們的收人線…⋯” “從而導致我們削減更多的成本。簡直是一團糟！” “我認為情況可能會更差，”人力資源總監保羅說，“我擔心的問題是，這次削減成本對我們的關鍵職員所產生的破壞性影響。我們的一些製片人現在非常火， 更不要說知名演員了。如果他們厭倦了，他們的動力就會下降，並將最終走人。 如果他們離開了，我們的情況只會變得更糟！” “我們那些創意橫溢的天才又怎麼樣呢？這些有創意的人是我們整個業務的核心。難道我們還要定量配給他們鉛筆嗎？” “你們的意見我都聽到了，而且我也理解，”試圖重新將會議引回軌道的總經理託尼說，“但這並沒有改變現實，我們仍然不得不削減一些成本。我們怎樣才能在不引發你們所提到的所有問題的情況下，用最好的方式實現這一點呢？” 3.2 環境這段對話是對我曾參與過的一家電視製片公司所面臨的困境的真實寫照（當然經過了高度的提煉）。無論你身處何種行業，你對它們所陷人的困境都不會太陌生：如何在不損害業務的情況下削減成本。
第3章質量、創造力和削減成本 31 製片人喬納森的第一反應就是削減成本將導致質量降低（“是的，我們可以繼續拍攝節目，但是我們將不得不從演員的前方攝製所有鏡頭，因為我們會付不起演員們後背的服裝費！”）；而保羅則從人力資源的角度出發，強調了削減成本對員工士氣的可能影響；克萊爾和安妮則清楚地指出了最終的威脅：觀眾將會流失，廣告商們將不再購買他們節目中的廣告時間。就像喬納森所說的那樣（很可能是以勝利的口氣）：簡直是一團糟。然而這一切並沒有解決問題，因此總經理託尼試圖將會議拉回現實。 畫一張系統迴圈圖如果你手邊有紙和鉛筆，就嘗試著畫一張你認為能夠反映上述對話本質的系統迴圈圖。 圖中的關鍵因素是什麼？它們之間的順序和聯絡又如何？箭頭的方向怎麼指？還有沒有一些其他的、不明顯的因素，儘管故事中沒有涉及，但是你認為很重要，值得加到圖中去的？哪些是S型聯絡？哪些是O型聯絡？整個困是怎樣組織起來的？ 如果你手邊沒有紙和筆，你也可以停下來在你腦海裡試著描繪這幅圖。 3.3 圖片圖3-1是我預先準備的系統迴圈圖，內容就是圍繞他們就廚藝節目所進行的討論。 收入壓力廣告商的不滿成本壓力收視率壓力質量壓力員工流失員工的不滿圖 3-1
32 第一部分處理複雜性 3.4 另一個惡性迴圈下面是對我所畫的系統迴圈圖的解釋。 圖的起始點是被我稱之為“成本壓力”的地方，正如喬納森所言，它導致了 “質量壓力”（從而是個S）。這很自然地導致了兩個問題：首先，可能導致電視節目質量降低，從而對這些節目的觀眾產生直接影響，造成“收視率壓力”（另一個S）；與此同時，保羅的意見也非常中肯，持續的“質量壓力”也將導致“員工的不滿”（再來一個S），從而導致“員工流失”（S）；一旦員工流失了，同樣也會加重“收視率壓力”（還是一個S）。隨著“收視率壓力”的累積，將加深 “廣告商的不滿”（S），帶來“收入壓力”（S），從而進一步加重了早已存在的 “成本壓力”（還是S）。 這是另外一個惡性迴圈（或者說，是一對惡性迴圈），而且這種迴圈你可能更熟悉。 把圖3-1和你所畫的或者你所構思的那幅圖相比，這幅圖怎麼樣？如果它們有所不同，也不必擔心——繪製這種圖需要一定程度的練習，我將在第7章就如何畫圖提供一些指導。現在最重要的事情是，你要對我所畫的圖沒有意見，尤其是那些因素之間的順序以及所有的S型聯絡。你是否已經信服這幅圖抓住了故事的本質？我確信你肯定已經注意到了，這幅圖井不是對故事內容的簡單轉錄，比如， 沒有一個人明確使用了“成本壓力”或者“廣告商的不滿”等字眼，而且圖中的不同部分也不是在同一次對話中都有所涉及，更不要說是以正確的順序涉及了。 當然，人們在討論問題時，會採用能夠反映他們的思維的詞來進行敘述，字裡行間都會體現出他們認為重要的東西，與此同時，他們也會強調他們希望爭論或者辯護的觀點。繪製系統迴圈圖的好處之一就是可以避開各種狹隘、短視的 “山頭主必”的影響，反映出完整的故事。 你該做些什麼？ 假設你是總經理託尼，你應該採取什麼措施來阻止這個惡性迴圈的失控？ 你認為什麼樣的措施會得到其他人的支援：喬納森、克萊爾、安妮和保羅？ 你認為他們會贊成什麼樣的措施？ 3.5 我們應該做些什麼下面，讓我們來偷聽一下他們的談話。 “昨天我和我們的一個演員進行了一場機智的較量，”保羅說，“她從別的地方得到了一份很有吸引力的合同，於是她直接向我要求工資。儘管她並不想勒索我們，但實際上也已經非常接近了。我真的認為，作為一項緊急事務，我們確實需要撥一些錢為演員們實實在在地漲一些工資。我知道這樣做不會省錢，但是肯定可以阻止觀眾流失。” “我不那樣認為，”喬納森說，“那樣做不僅非常短視，而且非常愚蠢，這只是第3章質量、創造力和削減成本 $3 為其他人發放了一張勒索我們的許可證而已。一旦你沿著這條路走下去，你就永遠也無法停止了。在我看來，問題全都在於質量。我覺得我們應該就我們期望達到的質量制定一項質量標準，並承諾永不妥協。一旦我們制定了，就一直遵守它。” 克菜爾和安妮交換了一個眼色，然後克萊爾開口說道：“恐怕我不能贊成你們兩個中的任何一個。我覺得我們都找錯了地方：我們應該削減一般管理費用， 而不是製作節目過程中的那些核心活動的成本。難道我們就不能從IT，財務或者其他什麼地方省省錢嗎？難道這些日子以來，人們不都是一直在談論外包嗎？” “真令人驚訝！”安妮大聲說道，“克菜爾，你恰恰使用了我正準備要用的詞。 但是你的結論劫差之千里。我想說的是，和你一樣，我也不同意任何人的意見。 你們都找錯了地方。現在我已經聽過你的建議了，克菜爾，我認為你說得很對。 這是一場錯誤的爭論。我們根本就不應該討論削減成本。我們應該考慮的是如何創造新的收人。難道我們不應該充分利用我們的最佳節目來樹立一個品牌，然後從商業中牟利嗎？投資一家網站怎麼樣？或者投資一系列和我們有連結的網站？ 這些關於削減成本的討論讓我覺得沮喪。有什麼業務是在一直削減成本的過程中取得成功的？” 託尼大搖其頭：“好了，夥計們，感謝你們的意見。現在我已經聽到了四種完全不同、甚至相互牴觸的思路：收買我們的職員、定義質量標準、裁掉我們所有的會計、開始銷售T恤衫。難道我們就不能就任何事情達成一致嗎？難道我們不是以同樣的方式觀察這個世界嗎？我們到底應該做些什麼？” 3.6 誰是正確的那麼，如果你是託尼，你該做些什麼？誰是正確的？哪個決策比較明智？ 在我看來，他們都是正確的。從處理問題的角度看，所有這些建議都是很好的方法，因此這不是一個“正確” 或者“錯誤”的問題，而是一個“不同”的問題。這裡的問題在於在形成政策上，大家都是真心的互不贊成，而且不同的人都清晰的解釋了各自的選擇。這些不同的選擇對企業具有不同的影響，會產生不同的後果。加薪可能會帶來普遍的“勒索”，但它確實是一種可以很快落實下去的措施；從其他渠道獲取收入確實可以最終解決成本的壓力，然而從短期來看，由於市場運作等方面的花費，成本反而可能會上升。所有這些建議都各有優點，也都將帶來不同的後果，產生不同的行動計劃。我們又回到了選擇和睿智這一話題。 這四個建議並不是我們僅有的選擇。圖3-2展示了其他一些選擇。 這是對圖3-1的擴充套件。圍繞著中間兩個惡性迴圈，新增了幾種可能的選擇， 每一個都主要影響中間環上的一個因素。你同樣可以看到，新添的每個因素都通過一個O型聯絡和中間迴路聯絡在一起。比如，對“新收入來源”的開發程度越高，對來自節日攝製的“收入壓力”就越低；類似的，“一般管理費用控制”越嚴，業務活動的“成本壓力”就越低。 因此，每項新因素都對這個惡性迴圈起到了剎車的作用，它們阻止了這個環的無情旋轉，將業務重新納人可控的範圍。圖中還同時展示了一些故事中沒有涉
34 第一部分處理複雜性及的建議：“員工的不滿”可以透過“員工參與”得到緩和，這是對變革管理最佳實踐的總結（“夥計們，我們現在都在一條船上，那麼我們就一起幹吧！”）； “節目創新”指的是攝製新型別的電視節目，這是一種可能的新成本結構，還有可能在降低對明星的依賴的同時，仍然保持住觀眾；可能還存在著與廣告商進行 “新交易”的可能性，從而緩和“廣告商的不滿”。 新收入來源 o 新交易收入壓力一般管理費用控制廣告商的不滿 S 成本壓力收視率壓力質量壓力質童標準節目創新員工流失員工的不滿重新談判福利條件員工參與圖 3-2 3.7 制定政策我經常在討論會上用這個例子做練習。在畫出那個惡性迴圈之後，我要求參與者開始思考他們會採取什麼措施，並在不相互討論的情況下寫下這些措施，並按照影響的大小依序排列。我在小組裡走動，要求每個人都說出如果只能採取一個措施時他們的選擇，他們認為選擇哪一個措施能夠收到最好的效果。通常在我沒有走完一圈之前，就已經在活頁夾上記下了至少半打的不同措施。