17 這些目標有時還不清晰，軟系統方法論斷言，最佳的處理方式肯定是一種能夠豐富所有涉及者的知識，從而提高他們對系統和形勢的理解方式，而不是去“科學”的尋找“最佳”答案。 •複雜理論和混沌理論是當前學術妍究所密切關注的兩個關係緊密的領域， 比如，在新墨西哥州的聖菲研究院就非常關注這一跨學科課題。這些理論都特別關注對複雜適應性系統（根據周圍環境的變化而諧和的改變自身結構和行為的開放系統）的研究和對其規律的探索，以及對這些現象背後的自組織和湧現等性質的理想化數學解釋。 • 管理控制論由斯塔福德 •比爾（Stafford Beer）在英國提出。它的特點是提出了可行系統模型（Viable Systems Model），這是一種用來確定以設計一種自組織型組織為目標的可持續系統特徵的框架方法。 自20世紀50年代被提出以來，系統動力學持續得到重視，發展勢頭迅猛，而由傑伊•佛睿斯特於1956年在麻省理工大學斯隆管理學院所建立的系統動力學研究組，仍然被很多人認為是世界的中心—不僅僅是在計算機模擬領域，也是在廣義的系統思考領域。比如，正是麻省理工的一個小組為羅馬俱樂部所開展的研究，為1972年出版的《成長的極限》（Limits to Gronth） 提供了基礎，這本基於佛睿斯特的《世界動力學》（World Dynamics）的出版物，在對地球資源的掠奪式開發和汙染問題等關鍵的基本問題上激發了大量激烈而有爭議的公開辯論。 系統思考是一個非常廣闊的領域，很難在一本書中涉及所有的工具、技術、 方法和手段。因此，我的選擇就是詳細介紹我發現非常有用的那些內容。它們主要來自於對麻省理工一些理論的繼承，主要由兩大工具組成：使用系統迴圈圖來描述真實系統的複雜性，並著重強調元件間的聯絡；系統動力學計算機模擬建模， 可以幫助你探究任何複雜系統隨時間變化的行為。 對於希望瞭解其他各種方法的讀者，我相信下面的資源列表會對你有所幫助： 一些系統思考資源有很多關於系統思考及其應用的書，這在本書的參考書目中列舉的很詳細。 這裡我想特別介紹一些我認為非常有價值的書。 系統思考的兩本莫基之作，《控制論》，也叫做《動物和機器內部的控制和通訊》（Control and Communication in the Animal and the Machine），諾伯特•威納著，1948年首印，並於1961年再版；《通用系統論》（General System Theory）， 路德維格•馮•貝塔朗菲著，1968年首印，1976年再出修訂版。 《工業動力學》，傑伊•佛睿斯特著，1961年首次出版，書中展示了從整體出發的系統思考方法是如何為大量的問題帶來解決之光的。這些問題包括維持一項生意，管理複雜的供應鏈和市場的動態行為，有效的制定管理政策以及進行決策。 《成長的極限》，1972年出版，展示了人類的困境是這一專案的成果。這一專案由羅馬俱樂部的智囊庫首倡，由來自麻省理工的丹尼斯•梅多（Dennis Meadows）斯領銜的多學科交叉國際專家組完成。他們的結論就是對耗盡自然
18 第一部分處理複雜性資源的警告，這一結論在當時爭議非常大。《成長的極限》和10年前出版的雷切爾•卡遜（Rachel Carson）所著的《寂靜的春天》（Silent Spring）一起為環保運動做出了巨大的貢獻。 《第五項修煉》，彼得•聖吉著，1990年首次出版，並很快成為一本商業暢銷書，而且可能是關於系統思考的書中最廣為人知的一部。這本書最大的特點就是將系統思考作為一種管理過程進行強調，而不是一種基於分析或者數學的技術。 《商業動力學》（Business Dynamics），約翰•斯特曼著，2000年出版。這本書是對《第五項修煉》的天然補充。這本書語言優美，對系統思考和系統動力學建模進行了詳盡而嚴格的描述，這充分展現了作者作為當前麻省理工系統動力學研究組主任的實力。 《系統思考與系統實踐》（Systems Thinking, Systems Practice），彼得•柴可蘭德（Peter Checkland）著，軟系統方法論的主要資源，包括了對系統思考發展過程的詳細回顧，以及軟系統思考在整個系統思考發展史中的地位。1981年首次印刷，1999年的版本還加入了對30年來系統思考和軟系統方法論發展歷程的回顧。 《企業之魂》（The Heart of the Enterprise），斯塔福德 •比爾（Stafford Beer） 著，1978年發行，是關於可行系統模型的主要資源；關於這一模型在實際中的應用的資訊，在《可行系統模型：斯塔福德•比爾的VSM模型的解釋和應用》（The Viable Systems Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer's VSM）一書中有相應的介紹，該書由若爾•艾斯帕傑羅和羅傑，哈恩登編拜，1989年發行。 《系統恩考：管理混沌和複雜》（Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity），費姆佈德•格哈拉傑達基（Jamshid Gharajedaghi） 著，1999年發行，對當前系統思考及相關領域所處的藝術狀態進行了頗具啟發性的分析，並對未來的發展方向提出了深刻的見解。 《複雜》（第2版）（Complexity），羅傑• 盧因（Roger Lewin） 著，2001年發行，依靠從物理、化學、生物、經濟、語言學、人類學等各種領域收集的例子， 採用數學之外的手段對至今為止的複雜理論進行了歸結。書中還有一章專門介紹了複雜理論在商業中的應用。 1.5 繼續我們的學習之旅讓我們繼續我們的系統思考之旅吧。我們將看到如何描述複雜系統，從而通過使用系統迴圈圖這種特定的圖示化工具來理解複雜系統。接下來的兩章將介紹我在諮詢工作中遇到的兩個案例，從而演示系統迴圈圖的現實作用。第一個案例所究瞭如何確定一家投資銀行中合適的內勤人員數目，第二個案例則探究了一家媒體公司削減成本計劃所帶來的一系列後果。
第2章撬起內勤之石 2.1 故事很多組織都有“內勤”（back office）。所謂“內勤”，是相對於直面客戶的 “外勤”（front office）工作而言的，是處理“外勤”產生的各項事務的行政管理功能。°下面是一一個基於我自身經歷的故事，涉及所有內勤支援功能都會面臨的一個兩難問題：應該僱傭多少內勤員工，以及如何最佳控制成本？ 準確地說，這個故事發生的舞臺是一家投資銀行，其內勤人員的主要工作是根據市場交易商及股票經紀人的指令，處理有價證券、商品和外匯買進、賣出的交易事務。這是一種透明度高、利潤高、壓力大的環境，在邁克爾•劉易斯的著作《說謊者的撲克牌遊戲》（Liar’sPoker）以及邁克爾•道格拉斯主演的《華爾街》（Wall Street）中都有栩栩如生的反映。儘管我們這個故事發生在這種戲劇性的環境下，但它適用於任何提供支援功能的內勤系統。 故事中的人物代表了五個群體。首先是內勤經理，他們負責提供這些服務，還要負責控制不同內勤部門的成本。在投資銀行裡，這些人都是些資深而強硬的傢伙， 正是他們的不停工作保證了投資銀行的正常運轉。每天的交易必須當天處理完畢以避免積壓，而在市場繁榮的時候，每天必須處理的交易量可能是非常驚人的。 其次是內勤系統的職員，他們的工作就是保證每筆交易都得到了正確處理， 他們的時間主要耗費在輸入資料、更正錯誤，處理異常、應對查詢、追蹤問題以及其他各種雜事上。這些人通常很年輕，沒有什麼經驗，為了豐厚的工資和可能的快速升職而樂於承受工作的壓力。 再次是資訊科技（IT）部門。有價證券交易高度依賴資訊系統——從交易商用來將他們的買賣決策通知給投資銀行的通訊裝置，到用來記錄交易、支付現金的交易處理系統。在這個快節奏的行業中，先進的資訊系統無疑是競爭優勢的重要來源之一。因此，『T部門的使命就是儘量加強資訊系統的功能、提高處理容量和速度。 然後是人力資源部門。很多投資銀行具有明顯的“大男子主義”傾向，因此， 人力資源部門的主要功能就是處理人事行政事務，而不是進行規劃管理和組織發展。 不同於人們通常意義上所稱的“行政後勤”，“內勤”是為直接面對客戶的一線業務部門提供支援、配套與服務的職能，也有人稱為“後系統”。相對地，一線業務部門被稱為“前系統”。—譯者注
20 第一部分處理複雜性最後是總監。投資銀行的總監通常比較年輕，嚴格、果敢而強硬，非常成功， 異常富有。他們具有委任和提拔的權利，同時也有快速解僱的權利。因此，每個人都希望取悅於總監。 2.2 環境在投資銀行裡，那些進行交易、能帶來收人的“外勤人員”，通常擁有更大的權力和更高的地位，而內勤系統的職員由於對收入沒有直接貢獻，卻直接產生成本，所以在多數情況下被視為“二等公民”。整個內勤系統在公司內部也處於被動防禦的地位。考慮到證券市場不景氣，投資銀行開始考慮從整體上削減成本， 尤其是削減那些對年收人沒有直接貢獻的部門。內勤部門因此總是處於持續的削減成本的壓力之下，而這種壓力通常會被具體化為指定員工總人數編制。 “你們部門是多少職員的編制？”一位參觀者可能會這樣問一名內勤經理。 “23名。” “哦。但是你們現在肯定遠遠超出了23個人的編制。” “哦，是的。實際上我們部門現在大概一共有60人。” “60人？你剛才不是說你們部門的編制是23個人嗎？” “對，我確實這樣說了，而且也確實是23個人的編制。其他人都是臨時僱傭的。” “臨時工？” “是的，臨時工。當交易量飆升時，我們需要更多的人手，由於人頭費用上限的存在，我們惟一的辦法就是僱傭臨時工。當然，當交易量下降時，我們可以在很短的時間裡裁掉這些人⋯…” “我知道了。那麼，你們僱傭這麼多臨時工已經有多長時間了？” “嗯，市場最近持續繁榮了不短時間了。我想想…⋯大概有40多個臨時工， 他們的僱傭期到現在為止大概有3年了吧。” 2.3 問題這個故事一點都不誇張。我認為你肯定也碰到過類似的情況。將成本控制按人頭分攤的做法有時候會帶來奇的後果：不僅僅是臨時工、外包公司以及顧問的工資可能會遠高於相同數目全職僱員的成本，而且有可能影響到員工對組織的忠誠度以及組織知識的流失。 因此，一個重要的問題就是：“我們怎樣才能確定合適的部門編制？”然而， 對於我來說，這並不是問題的重點。問題的重點是一個更為基礎性的問題，這是充斥著“大男子主義”色彩的投資銀行所未能意識到的問題，更不要說對其進行討論了。這就是我稱之為內勤系統“處理能力”的問題。 “處理能力”這個概念準確地抓住了我眼中的內勤系統功能的本質。為了完成自身的功能，內勤系統必須能夠處理任何針對他們的需求：處理交易、查詢， 提供有用的管理資訊，總結出改善過程的思路。處理能力越高，為外勤人員提供第2章挽起內勤之石21 的服務就越好，對整個業務的幫助也就越大。反之，如果處理能力下滑，所有事情都會變得一團糟：交易日益積壓，各種查詢堆積如山，人們承受著越來越大的壓力，並不斷增加工作時間，而病假率也可能會上升。最重要的是，人們開始出現越來越多的錯誤。 2.4 圖表表示上面這段活是描達該種形勢的一種方法，。但是稍嫌兀長。一種簡明扼要的表示方式就是採用圖形來描述，如圖2-1所示。 圖2-1中所表示的中心概念——“處理能力”—和另外兩個概念發生關聯： S 服務質量 “服務質量”和“錯誤發生頻率”。箭頭的方向非常重要，因為每個箭頭都代表著一個因果關係：“處理能力”推動著“服務質量”和“錯誤發生頻率”。同時，你會處理能力注意到圖中有兩個符號，S和O。這兩個符號也很重要，它們指明瞭因果關係的作用方式。 想像一下因某種原因而導致處理能力提高的情況。“處理能力”提高後，會錯誤發生頻率對 “服務質量”和 “錯誤發生頻率”產生圖 2-1 什麼影響呢？根據我對這個世界的瞭解， 我相信在通常情況下“服務質量”會得到改善，而“錯誤發生頻率”則會降低。 為了表明兩個變數向同一個方向變動的因果關係，我們在連線這兩個變數的箭頭頭部標註一個S。而聯絡“處理能力”和“錯誤發生頻率”的因果關係則是另外一種形式：隨著“處理能力”的提高，“錯誤發生頻率”則在下降，二者朝相反方向變動，我們則在連線這兩個變數的箭頭頭部標註“O”。 如果因為某種原因，“處理能力”下降了。這時會發生什麼事情呢？我們可以從圖中進行推斷，並用我們的常識對結果進行檢驗。圖2-1告訴我們，“處理能力”和“服務質量”之間的S型連線指出這兩者向同一個方向變動，即如果“處理能力”下降了，“服務質量”也會下降。這符合常識。“處理能力”與“錯誤發生頻率”之間的O型連線表明它們將向相反方向變動，也就是說，隨著“處理能力”下降，“錯誤發生頻率”將會升高。這同樣符合常識：隨著“處理能力”的下降，我們將承受越來越大的壓力，從而更有可能失誤。 無論“處理能力”上升還是下降，這幅圖都能表示出相關的後果，因此只用一張圖就表示出了這兩種可能的情形。 e 在表述系統迴圈圖時，也有人用“+”與“-”，或“同”與“反”來表示因果關係的作用方式。我們認為這種表述方法是可以相互替代的，即“S”=“+”=“同”，“O”= “-”=“反”。為尊重原文，下文均以 “S/O”方式表述。—一譯者注
22 第一部分處理複雜性系統迴圈圖圖2-1就叫做系統迴圈圖，或者叫做影響圖。這種圖在本書中隨處可見。你要對畫這種圖以及讀這種圖克滿信心，因為它們構成了本書的靈魂。不過，你不必擔心，我將逐步幫助你建立這種信心。現在是一個適合短暫休息的好機會， 你不妨趁機核實一下自己是否很欣賞這些箭頭、它們的方向、S型連線和O型連接；並試著理解一下隨著“處理能力”的上升和下降，這張圖所表示出來的含義。順便說一句，有些人習慣用“+”號表示S型連線，用“-”號表示O型連接。事實上，採用什麼符號並不是問題，關鍵在於必須清晰地理解和明確辦認出每個因果聯絡的作用形式。 你可能需要考慮一會兒的問題是從“處理能力”到“服務質量”的箭頭方向， 它意味著無論在什麼時候，“服務質量”都由當時的“處理能力”決定。你可能會這樣想：“啊哈！這個箭頭的方向錯了！肯定的，如果我確定了我所希望的 ‘服務質量’，那麼我就可以用它來確定我的‘處理能力’應該如何。如果是這樣的話，難道箭頭不應該是從‘服務質量’指向‘處理能力’嗎？只不過仍然是個 S型連線罷了。” 這是一個很好的問題。然而，事實上箭頭的方向並沒有錯——讓我來解釋一下。在繪製系統迴圈圖時，所使用的片語應該儘量精簡，它們的含義應該絕對的清晰。在圖2-1裡，“服務質量”的意思是當前正在提供的服務的質量。這和我們設立的目標是兩個不同的概念。關於我們所設立的服務質量目標會影響我們如何規劃自己的處理能力這一點，我非常贊同，但是這並不是圖2-1所想強調的內容 （至少現在還不是）。繪製這幅圖是為了描述當前的現實，而不是服務於我們的志向：我們當前的“處理能力”決定了我們當前所提供的“服務質量”，因此箭頭的方向恰恰如圖所示。 目標、預算對於經營而言非常重要，因此我們將使用大量時間來學習如何用系統迴圈圖來描述它們，這在第6章和第8章中將有詳盡的介紹。現在，讓我們繼續原來的問題。 2.5 讓圖表充實起來現在，我們可以透過檢查“處理能力”的關鍵驅動因素來充實圖2-1的內容。 這一驅動因素是內勤部門的“工作負荷”，而“工作負荷”又由該部門所需處理的“交易數量和種類”所決定。至於箭頭的方向，我們可以看到，隨著“交易數量和種類”的增加，“工作負荷”也在上升（意味著是一個S型連線）；而隨著 “工作負荷”的上升，我們的“處理能力”會同期下降（0型連線）。這些內容在圖2-2中得到了表述。 在這幅圖中，圖2-2中表示過的內容全都以灰色調錶示，而新的內容則採用黑色表示。整本書中都將採用這一規則，從而使你在建立系統迴圈圖的過程中， 可以輕鬆地看清楚各項新加入的內容。
第2章撬起內勤之石交易數量和種類 23 服務質趾 S 工作負荷處理能力 • 錯誤發1頻率圖 2-2 2.6 錯誤帶來的惡果當錯誤發生的時候，通常會要求所有的職員（尤其是總監和經理們）將錯誤找出來，這無形之中加大了他們的工作壓力。比如，由於經驗少的職員可能缺乏解決問題所需的經驗和知識，或者由於他們已經犯過錯誤而失去了領導的信任， 總監和部門經理經常會被卷人錯誤排查過程之中。這些資深的管理人員不僅中止了他們自己手頭上的工作，還中斷了他們下屬的工作。這增加了管理的壓力，而這種壓力又加重了工作負擔（見圖2-3）。 父易數量和種類 S 服務質量上作負荷處理能力管理的壓力錯誤發生頻率圖 2-3
24 第一部分處理複雜性 2.7 惡性迴圈圖2-3中用粗箭頭標出來的中間部分有一個非常特殊的地方：一個異乎尋常的惡性迴圈。隨著“工作負擔”的加重，“處理能力”就開始下降，而“錯誤發生頻率”開始升高。而這又帶動了“管理的壓力”的加重，從而進一步加重了 “工作負擔”，進而推動 “錯誤發生頻率”再創新高⋯•⋯ 如果你曾經在繁忙的內勤系統中工作過，或者曾經見識過這種繁忙的內勤系統，你會認可這確實是內勤經理們生活的世界。這就是他們為什麼會那麼緊張的原因——他們隨時需要扛起更重的石頭。 2.8 還有哪些處理能力的驅動力我認為對內勤系統處理能力貢獻最大的因素，就是能否獲得合適數量的、訓練有素的職員。圖2-4中“有效員工能力”這一概念代表了“員工總數”和“培訓”兩個因素的結合。單單依靠“員工總數”是不夠的，因為如果員工沒有經過培訓，他們可能一點兒忙都幫不上。 交易數量和種類服務質量 S •工作負荷， 處理能力管理的壓力 s 有效員工能力 S 錯誤發生頻率 S 員工總數培訓圖 2-4 “但是，優秀的IT系統有什麼用呢？”你可能會這樣問，“難道它們對處理能力沒有什麼幫助嗎？” 當然，它們是有幫助的。但是，這種幫助是直接的嗎？在我看來，優秀的IT 系統當然有助於提高“處理能力”，但這主要是透過降低“工作負荷”而形成的。
第2章撬起內勤之石由於優秀的IT系統不需人工干預就可以自動處理大量交易，因此，對高質量、 “有效的IT系統”應用得越多，“工作負擔”就越輕（見圖2-5）。 交易數量利種類 •服務質量 S 工作負荷 o 時滯處理能力管理的壓力有效員工能力錯誤發牛頻率有效的IT系統 S， 員工總數培訓圖2-5 這幅圖引入了一道新標記：由優秀IT系統的開發和交付使用所帶來的時滯。 很多因果關係都和時滯有關，這是由於很多行為都不具有立竿見影的效果。 你可能會想培訓員工需要時間（也就是說，在“培訓”和“有效員工能力”之間也存在著一個時滯），甚至招募到優秀的職員會花費更多的時間（也就是說， 在“員工總數”和“有效員工能力”之間存在著另外一個時滯）。這種理解並沒有錯，但我為什麼僅僅在“有效的IT系統”和“工作負椅”之間明確加上了一個時滯環節呢？答案是：這只是一個強調——時滯處處存在，不過這一個特別重要。 2.9 成本如何這幅圖還沒有完成，因為還有一項很重要的東西沒有表示出來，那就是“成本”。“員工總數”、良好的“培訓”、“有效的IT系統”都需要金錢，因此我們在圖2-5中引入“成本”，如圖2-6所示。 現在，這幅圖已經表現出了這種兩難的管理困境。中間的那個惡性迴圈傾向
26 第一部分處理複雜性於不斷旋轉，每轉一圈就讓內勤系統的日子更加難過一點兒。這可以透過兩種方式緩和：引入更加“有效的［T系統”（儘管需要一定的時滯），或者透過建立一種訓練有素、人手適當的內勤編制來提高“有效員工能力”。然而問題是，無論是招聘人手、培訓，還是［T系統，都需要錢。很顯然，最佳化“處理能力”所得到的好處直接與削減“成本”帶來的好處相沖突。 交易數量和種類 S 服務質量工作負荷。 時滯處理能力管理的壓力有效員工能力錯誤發生頻率有效的IT系統 S 員工總數培訓 s 圖 2-6 如何走出這一兩難境地呢？大多數情況下需要權力的干預。在投資銀行裡，擁有這種權力的人就是總監，由下他們的主要出發點是削減成本，因而他們會強力推行定員限制，減少培訓，並將系統資源儘量配給外勤系統，因外勒系統是可以直接獲得收人的地方，而內勤系統只會增加成本。因此，遊戲的結尾就是對內勤經理們的痛苦考驗：在他們崩潰之前，他們能夠扛住多大的石頭？一旦他扛不住了，他就會被解僱，另外一個人就會被指派接替這個空缺，接著扛起沉重的石頭。 2.10 仍然遺漏了一個東西這幅圖仍然不夠完整。還有一項非常重要的因素沒有畫出來，而這項因素正是人們經常會忽視的東西。 •圖2-6中到底遺漏了什麼呢？答案見圖2-7。 這裡遺漏的東西是一個箭頭：一個連線“錯誤發生頻率”和“成本”的箭頭。 這是一個S型箭頭。錯誤並不是免費的，它們從如下兩方面增加了成本，第一種第2章撬起內勤之石 27 是糾正錯誤的成本，表現額外的工作負荷和激烈的爭論；第二種成本是錯誤自身固有的成本，其表現形式可能是對客戶的賠償，也可能是進入市場買進或賣出一些證券——-這種方式在證券市場更為常見。這種做法有時會花掉大量的金錢。 交易數量利種類 S S 服務質顯 S 吋滯 O 處理能力 sf 管理的壓力冇效員工能力錯誤發牛頻率有效的I系統員工總數培訓 S 圖 2-7 圖2-7中最後這個聯絡具有非常重要的影響。如果沒有這個聯絡，成本的驅動因素就只有員工總數、培訓和IT系統，這些都在增加成本。因此，無論是激進的削減成本，還是溫和的控制成本，員工總數、培訓和IT系統就成為了必須仔細審查、質疑和削減的物件。這樣做的結果，就是將負擔扔給了一直承受重負的內勤經理，讓他們扛上了更大的石頭。 然而，隨著我們認識到從 “錯誤發生頻率”出發的這個聯絡，另一個成本驅動因素也就擺上了桌面：錯誤的成本。正是這個因素的存在，才解決了提高處理能力的益處和控制成本的益處之間的衝突。如果“處理能力”下降，則“錯誤發生頻率”上升，但與此同時，“成本”也在上升。如果內勤系統不能得到經過良好培訓的員工和高質量的TT系統，可能會導致“成本”的上升，而不是下降。因此，總會存在一個平衡點，使得對人員、培訓和IT系統的投資能夠將錯誤的百分比控制在一個適當的低水平，與此同時，整體成本也處子可接受的水平。由於錯誤的成本是可以量化的，尤其是在投資銀行，因此，透過對未來交易量漲落的合理預測，必然可以確定應該在人力、培訓和IT系統上投資的規模，從而保證在不被內勤之石壓垮的情況下提供高質量的服務。
28 第一部分處理複雜性這個故事完全是真實的。當我在一個由總監、內勤經理、內勤職員、人力資源經理和［T經理參加的一個討論會上介紹圖2-7的時候，彷彿每個人都點上了一盞導航燈。可能人們會想：“這是很顯然的—事情就是這個樣子。圖看上去很漂亮，但是沒有給我們帶來任何新東西。”確實，這張圖的內容非常“顯然”，這一事實非常重要，因為圖必須反映現實，而且必須得到認可。正由於此，圖中就不可能包含能夠令人驚訝的東西。然而，這並不等於說它沒有帶來任何新東西。 這張圖在我的討論會上取得的真正效果是，它讓參與者認識到沒有一個人一確實是沒有一個人——在主動地從整體上去關注整個系統。內勤系統的人員都被束縛在那些單調的工作上，由於受投資銀行文化的約束，他們根本就不可能瞭解到“處理能力”這個概念；IT系統的人員整天都在爭取更好的系統，但卻總是在獲得資源之後，就將它們投人到外勤系統，而不是內勤系統；人力資源部門和臨時僱傭代理機構不停地電話交涉，刮在政策制定上影響塞塞；而總監們的視線總是狹窄地聚集於成本控制。惟一瞭解那些錯誤的出現的人就是內部的審計員，但他們𨚫“各人自掃門前雪” ’，直接將這一堆麻煩推向了下一環節！ 即使在一個非常複雜的組織中，也可能沒有一個人在關注全域性。每位經理都在盡職盡責地管理著自己分內的“一畝三分地”，然而，所有人都成功管理好自己分內的事情的結果，卻通常是區域性最最佳化。當然，在大多陣列織中，這通常都是組織結構和區域性績效評價措施的必然結果。對於每一位經理來說，盡力管理好自己的領地，超越自己的歷史成績，都是非常合理的想法和做法。問題在於，使得整個系統相互聯絡起來的那個關鍵點僅擺在老闆一個人的桌子上——而老闆通常都很忙，忙得顧不上詳細瞭解這一切！ 所以，討論會上的那盞導航燈實際上就是指出了管理整體和管理區域性一樣重要，指出了決策之間相互關聯的重要性，指出了採用綜合的、沒有山頭主義的視角的重要性。那次討論會的結果是，那家投資銀行引入了一系列的新程式和新政策，使得經理們仍然可以盡他們的最大能力去管理自己的部門，同時，他們還一致同意實施一個新流程，以共同明智地討論和解決跨部門問題。 2.11 重歸睿智回過頭來再看一看圖2-7，你會發現它有幾個比較明顯的特徵。在圖的中間有一個惡性迴圈：從“工作負荷”起始的單調工作，經過“處理能力”、“錯誤發生頻率”、“管理的壓力”，最後回到“工作負荷”。內勤經理竭盡全力試圖停止這個環的轉動，以免失控。然而，如果生意突然上升（從而導致“交易數量和種類” 上升），或者突然出現一種奇特（可能很複雜）的金融新產品，而現有的資訊系統尚無法支撐它（也會導致“交易數量和種類”上升），或者出現一次系統故障 （從而導致“工作負荷”的突然激增），再或者，一個關鍵人物辭職或者生病了 （從而降低了“處理能力”），石頭就會變得更大，更沉一些。 顯然可以從更極端的情況來理解這幅圖。你可以想像這樣一種情況：“員工總數”是如此之多，以至於對於“處理能力”而言，任何“工作負荷”都是不足