4.12 最後一點思考繪製和使用系統迴圈圖是系統思考的核心。一張清晰、簡潔的系統迴圈圖在幫助你“見樹又見林”的過程中可以起到巨大的作用，它有助於抓住複雜系統的本質，明確地解析事物運轉的情形。同時，它還可以支援高效的團隊工作，促進團隊有效而清晰地交流，幫助形成魯棒的政策、睿智的決策。 就像我們已經看到的，這並不是簡簡單單地隨便畫一些符號就能夠解決的問題。一幅好的系統迴圈圖需要在整理材料方面具有深刻的洞察力，並需要清晰而精確的思考。在我看來，確實有一些“美妙的圖表”，而且我非常欣賞為了得到這些完美的圖表所付出的辛勤勞動。可能最具有挑戰性的工作就是分辨出各種S 型連線和O型連線，我相信這一章已經幫助你樹立了完成這一切的信心。 但是，如果你仍然對這一點有所不安，請不要在意。我希望下面的總結框能對你有所幫助，而且隨著你對本書的繼續閱讀，你會發現越來越多的實際生活中的系統迴圈圖，每幅圖都伴隨著針對該圖所描述的真實環境的清晰而有益的描述， 所有這些內容必將能夠雄辯地證明系統迴圈圖是如何確確實實地幫助你處理複雜問題的。 我將在第7章中介紹12條“黃金法則”來幫助你完成這一任務。與此同時， 第5章將進一步探討系統思考的第一個基本構建塊“增強迴路”，即增長的引擎。 系統思考一網打盡系統隨著時間的演變通常複雜得令人迷惑。系統思考為我們提供了處理這種複雜性的可能，向我們解釋了為什麼系統會表現出當前的性狀，並幫助我們加強了預測系統未來行為的洞察力。 其中的關鍵就在於要理解這種因果鏈，即構成我們所感興趣的系統的不計其數的因果關係之間的順序和相互作用。通常使用系統迴圈圖來捕獲這種因果鏈，並將每個因果關係表示成弧形箭頭的方式： 只有兩種形式的連線：S型連線和O型連線。如果 “原因”方面的上升導致 “結果”方面的上升（比如需要我處理的“交易數量和種類”上升了，我的“工作原因結果負荷”也將上升），這個連線就是一個S型連線；如果“原因”方面的上升導致 “結果”方面的下降（比如我的“工作負荷”上升，我的“處理能力”就很可能下降），這個連線就是一個O型連線。 或原因 （上升） 結果 （上升） 原因 （上升） 結果 （下降） 真實系統的系統迴圈圖通常主要由連續的閉合因果鏈構成，我們通常將這種結構稱之為反饋迴路。只有兩類基本的反饋迴路：增強迴路和調節迴路。增強迴路的特徵是整個環路上的O型連線數是偶數（沒有O型連線，即O型連線的
$2 第二部分工具和技術數量為零，同樣是個偶數）；而調節迴路上的O型連線數則為奇數。 正如其名字所暗示的那樣，增強迴路的作用就是每運轉一圈都將最初的效果放大一次。因此，增強迴路的行為就是良性迴圈或者惡性迴圈，具體情形依環境而定。調節迴路的行為就迥然不同：系統在試圖達到或者維特某個目標狀態。比如供暖系統中自動調溫器的作用就是將室內環境溫度維持在一個恆定的水平；與此相似，預算系統的目標就是力圖使整個公司達到一組預先確定的目標。 所有的真實系統都是由眾多增強迴路和調節迴路相互聯絡組成的網路而構成，而且通常都還包括一些（通常數量很少）懸擺。這些懸擺決定著我們所感興趣系統的邊界，比如系統的輸出結果，或者驅動系統運轉的目標。 為真實系統繪製一幅完美的系統迴圈圖需要對系統的深刻了解，同時也需要那種“見樹又見林”的深刻洞察力。繪製系統迴圈圖的過程可以促使我們清晰地闡述出那些我們耳熟能詳但卻很少提及的關係（比如“工作負荷”和“處理能力”之間的關係），並促使我們認識到周圍的“模糊變數”：這些變數非常重要，但很難量化，比如“慷慨對生產率的提升作用”。 系統思考和系統迴圈圖可以帶來很多好處： •透過採納整體視角，延長了時間因素，擴大了思考範圈，系統思考有助於避免短視和本位主義。 •透過使用系統迴圈圖描述固果關係，系統思考使我們的心智模式浮現出來，讓我們可以清晰地審視我們對周圍世界如何運轉的信念等諸多構成我們決策和行為基礎的深層次理念。 •透過將自已的心智模式與同事進行比較，系統思考為構建高續效團隊提供了基礎。系統迴圈圖為我們提供了一種有力的交流方式。 •系統迴圈圖同樣也是一種探索所有備選政策和決策的工具，它可以幫助我們預先估計各項決策的後果和影響。這使得我們可以避免採取一些會為未來埋下隱患的速效療法，避免做出事後後悔的決策。 •總之，系統思考可以幫助你在決策時處於最有利的位置，讓你的決策經受住最嚴格的考驗——時間的考驗。
第5章增長引擎，也是衰退引擎 5.1 惡性迴圈和良性迴圈再看一下內勤系統那張圖的中間部分（見圖5-1）。 假設證券市場發生了變動，並導致了相關交易活動的減少，這將減少“交易數量和種類”， 從而降低“工作負荷”，其結果就是“處理能力”得以提高，而 “錯誤發生頻率”則降了下來。這進一步減輕“管理的壓力”，從而更進一步地降低了“工作負荷”，然後繼續提高 “處理能力” ….… 每次運轉都得到了逐步的提高，這當然是增強迴路的行為。但這是好訊息，而不是壞消處理能力息：系統開始良性迴圈，而不是像上面我們描述的那樣陷入惡性迴圈。然而，圖本身和我們原來的那一張完全相同——包括各項描述、圖的結構，以及各個S型連線和O型連線。為什麼同樣一張圖既可以表示惡性迴圈，又可以表示良性迴圈呢？ 交易數量和種類工作負荷管理的壓力錯誤發生頻率圖 5-1 惡性迴圈和良性迴圈具有相同的結構從結構上看，增強迴路的特徵是具有偶數個O型連線。從行為上看，這些迴路只能有兩種行為方式：要麼是惡性迴圈，要麼是良性迴圈。在實際中，一個增強迴路具體表現為惡性迴圈還是良性迴圈，取決於迴路的觸發方式。 這就是系統思考所指出的另外一個放之四海而皆準的美妙見地：惡性迴圈和良性迴圈從本質上講是相同的，問題就在於怎樣被觸發。在內勤系統的案例中， 由於“交易的數量和種類”的降低，或者透過引進功能更強大的“有效的IT系統” （見圖2-5），導致“工作負擔”下降，都可能引發一個良性迴圈。然而，如果因為某種原因，導致“工作負擔”突然增加，就會觸發一個惡性迴圈，“服務質量” 很快就會下降。
54 第二部分工具和技術根據外界觸發因素的不同，同一個系統會有惡性迴圈和良性迴圈兩種截然不同的表現，這確實是一個值得警惕的問題。我們怎樣才能讓它穩定呢？怎樣才能避免一個起初是良性迴圈的系統突然變成惡性迴圈呢？這一點和很多業務的快速興衰週期非常類似。 5.2 它們具有相同的結構再看一下電視製作公司的例子。不過，在這裡我將選用一種不同的語言來凸現這個明顯是惡性迴圈的迴路為什麼同樣也是一個良性迴圈。假如公司突然攝製了一部暢銷電視刷，並帶來了顯著的收人增長，會發生什麼事情呢？ 收入壓力廣告商不滿成本壓力收視率壓力質量壓力員工流失員工的不滿圖5-2 收入壓力突然之間就減輕了，這也將減輕成本方面的壓力。關於質量的爭論自然煙消雲散，而這一切不僅會提高我們的節目質量，也會提高觀眾收視率，而且員工的不滿也將減輕，他們樂於留下來工作；廣告商們心情愉快，營業收人持續增長⋯⋯ 圖5-2成了一個對我非常有吸引力的良性迴圈！ 5.3 增長引擎以上例子展現了一項業務增長的驅動因素。事實上，任何一項業務的核心都第5章增長引擎，也是衰退引擎是這種型別的增長引擎，我們可以將其圖示為圖5-3。 •滿意的客戶群可投入的資金 S 銷售收入、利潤圖 5-3 顯然，實際上所有業務都遠比這幅圖複雜，我們將在本書餘下的部分仔細探索這種複雜性。然而，從跨國公司到街邊商鋪，無論什麼業務，最終都在試圖盡量加快這個良性迴圈的運轉，從而讓自己的業務不斷增長。 滿意的客戶群越大，銷售收人就越多，從中可賺取的利潤就越多。利潤提供了可供投人的資金，可以用來進行產品開發、市場營銷、廣告、渠道擴充套件或其他經營性活動，透過讓現有客戶更滿意，或者吸引新的客戶，從而擴大滿意的客戶群。這將進一步增加利潤，從而提供更多的可投入資金⋯⋯良性迴圈週而復始， 我們的業務也就蒸蒸日上。一旦我們用一些初始投資啟動了這個良性迴圈，怎樣才能保證它永遠都這樣運轉下去呢？ 測試：你的業務如何增長？ 根據圖5-3的業務增長通用模型，並且假設這幅圖是對真實世界完整而準確的描述，那麼，銷售收入是怎樣增長的？ 下面四種增長曲線中，你會選擇哪一種？ A B 時間時間 C D 時間時間如果這四種你都不選擇，那麼你的銷售收入增長曲線又是什麼樣子的呢？
第二部分工具和技術事實上，對於圖5-3所示的系統迴圈圖而言，銷售收入隨時間而變的曲線應該類似於圖B的樣子。我來解釋一下為什麼會是圖B，而不是其他圖形。 我們首先可以排除圖A和圖D。這兩個圖都是先增長，然後慢慢停止。圖D一直保持著增長的態勢，直至達到一個穩定的狀態；圖A則是一種階梯式的增長， 總是在一段時期的增長之後被一段時期的穩定所打斷。儘管在實際中我們見到過很多這樣的例子，但對於圖5-3所示的系統迴圈圖而言，這樣的增長曲線是不可能的：一旦採用投資的方式觸發了這個迴路，那麼，每運轉一次，它都會帶來更多的收入，永無止境。由於圖中並沒有任何限制因素能夠阻止它旋轉，因此，它就會永無停歇地旋轉下去。所以，圖A和圖D都無法表示圖5-3所示因果迴路的行為。 “這是個難題，”你也許會說，“沒有任何業務能夠無限制地增長下去！如果滿意的客戶群的規模超過了世界總人口，怎麼辦？它肯定會在什麼時候停下來的！” 你的觀點是正確的：確實沒有任何業務能夠永遠增長，沒有極限。但我們的問題不是“真實環境中的業務行為怎樣”，而是“根據圖5-3的業務增長通用模型，並且假設這幅圖是對真實世界完整而準確的描述，那麼，銷售收入是怎樣增長的？” 由於該圖描繪的是業務沒有限制地不停運轉，因此銷售收人必然是沒有限制地不斷增長，圖B和圖C都包含這層意思。在這些圖中，無論哪一幅都不能正確反映真實系統的行為，這一事實表明我們所繪製的圖5-3不夠完整。為了反映所有市場最終都會飽和這一現實，我們需要改進這幅圖，並增添一些新內容。我們將在8.1和8.2詳細介紹這些內容。現在，讓我們再回到圖5-3。 5.4 增長的模式由於圖5-3所示的迴路不包含任何能夠阻止它不斷旋轉的因素，因此它肯定呈現出無限制增長的特徵，這種特徵可能如圖B所示，也可能如圖C所示。那麼， 到底是哪一個呢？這兩幅圖有著本質區別，二者的增長模式截然不同。圖C展示的是一種穩定的直線增長，而圖B則迥然相異：它以緩慢的速度起步，但一段時間之後突然激增，遠遠超出了現在的增長速度。 當對一個事件（這裡是年收入）連續的測量表明它在逐漸變大時，我們才會談到增長。理論上有很多種增長模式，但都表現為每一個後繼的數字都比前面的要大，或者隨著你移問圖的右邊，標誌線不斷穩定地上升。 在所有這些可能的模式中，有兩種模式非常特別。下面就是其中一種： 連續10年的銷售收入（千美元） 500 2 850 3 1200 4 s 6 7 8 9 1550 1900 2250 2600 2950 3300 10 3650 這種模式的特徵就是每年收入的增長額是一個常數。在這個例子中，就是每年持續地比前一年多出35萬美元。因為以時間和銷售收人為軸做出來的圖呈現為一條直線（如圖C所示），所以這種模式被稱線性增長。 另外一種模式如下：
第5章增長引擎，也是衰退引擎 92 連續10年的銷售收入（千美元） 500 2 630 3 794 4 1000 5 1260 6 1587 7 2000 8 2520 9 3175 10 4000 這個模式井不很明顯，但是仍然有兩條線索。第一條線索就是在第1、4、7、 10年的銷售收人分別為50萬美元、100萬美元、200萬美元和400萬美元，顯示出每過三年銷售收入就翻一番。第二條線索更為細微，需要考慮每年銷售收人增長額與上一年銷售收入的比例。比如，第四年的銷售收入比第三年增長了20.6萬美元（等於100萬美元-79.4萬美元），則第四年銷售收入增長額與第三年銷售收入的比例為0.26（等於20.6/79.4萬美元）；第六年的銷售收入增長了32.7萬美元（等於 158.7萬美元-126萬美元），相應的增長比例也是0.26（等於32.7/126萬美元）！實際上，用計算器稍稍一算就會發現，對於這10個資料，這個比例是恆定的。 這一恆定的比例意味著，如果你知道了這個比例和初始值，就可以依次推算以後每年的銷售收人。在本例中，第二年的銷售收人增長額為13萬美元（等於 0.26x 50萬美元），所以，第二年的銷售收入總額為63萬美元（等於50萬美元+13 萬美元）；第三年的銷售增長額為16.4萬美元（等於0.26x 63萬美元），所以，第三年的銷售收入總額為79.4萬美元（等於63萬美元＋16.4萬美元）；其他各年，依此類推。 這是一個遞迴的過程。給定一個初始年收人值和一個恆定的增長速率，這種模式下的年收入增長可以採用如下方法計算： 1. 設定初始值； 2. 用初始值乘以增長比例求得該時期年收人的增長額； 3. 將年收人增長額與初始值相加增長速率得到該年總收入； 每年的年收入 4.將該年總收入作為計算下一年s 年收入的初始值，返回步驟1。 下一年的銷傳增長看起來很複雜。圖5-4採用反饋回路的方式簡潔地表述了這一過程。 圖 5-4 這是一個增強迴路，“每年的年收入”都會依序增長。但是，由於“下一年的銷售增長”依賴於每年的年收人，而後者本身也在增長，因此“下一年的銷售增長”也會隨著迴路的運轉而增長。由於這種依賴關係，“下一年的銷售增長”並不是一個定值，而是每年都有所增加。 這種增長型別的結果就是圖B所顯示的那樣逐漸上升，見圖5-5。 這種型別的增長有一個特定的名字：指數增長。雖然起始點和增長速率會各不相同，但所有的增強迴路都會表現出這種非常特別的增長模式。 當然，這種模式大家都很熟悉。比如複利投資就表現出同樣的模式，見圖5-6。 圖5-7也表現出同樣的模式，不過這次的背景是任何物種的數量增長。 你肯定已經注意到，這些迴路中都包含了一個懸擺，用以表示某種形式的增長速率。這些懸擺扮演了系統驅動力的角色，決定了增強迴路旋轉的速率。我們將這樣的懸擺稱之為速率懸擺。
58 第二部分工具和技術時間圖 5-5 利悤率投資總量每年利息圖 5-6 數量出生率超出死亡率的部分 s 每年淨增數量圖 5-7 速率懸擺解釋了為什麼增強迴路既能用於表示增長，也能用於表示衰退：這完全依賴於增長速率的正負號。考慮前面業務的例子，觀察一下圖5-8。 增長速率每年的年收入 S S 下一年的銷售墳長圖 5-8 如果“增長速率”是正數，則“下一年的銷售增長”也是正數，從而“每年的年收入”就會增長；然而，如果“增長速率”是個負數，則“下一年的銷售增長”也是負數，“每年的年收入”就會衰退，從而形成一個惡性迴圈，見圖5-9。
第5章增長引擎，也是衰退引擎時間圖5-9 所有增強迴路的行為根據迴路觸發情況的不同，所有的增強迴路要麼表現為指數增長，要麼表現為指數衰退。 這是另一個令人驚訝不已，卻又放之四海而皆準的原則：根據迴路觸發情況的不同，所有的增強迴路要麼表現為指數增長，要麼表現為指數衰退。無論迴路的真實背景如何，採用什麼概念來描述，他們都表現出同樣的本質行為。無論是投資基金因複利而增長，或者因通貨膨脹而縮水，還是細菌在實驗室環境下因細胞分裂而增多，或因試驗藥劑而減少，都不會改變其本質。只要是一個可以用增強迴路來描述的系統，其結果必然是指數增長或指數衰退。有些系統可能增長或衰退得非常迅速，有些則相對緩慢，但其本質行為仍然是一樣的。 對於分辦指數增長和時間序列資料以及相關的圖，這裡還需要補充一點。以圖5-10為例，它表示了一個小社群在19世紀中的人口增長。 2000 人口 1500 1000 1890 1895 1900 時間圖5-10 這幅圖看起來是線上性增長，但事實並不是這樣，見圖5-11，你會發現實際上圖5-10所示的內容只是它的一部分。
60 第二部分工具和技術 20000 10000 這裡就足上廣幅圖 0 1800 1840 1880 1920 1960 時間圖5-11 這當然是一個指數曲線。然而，如果你從這條曲線上擷取的線段足夠小，那麼它的形狀很可能看起來就是一條直線了。因此，當你根據小樣本來解釋其背後的行為時——尤其是被研究系統的時間觀察尺度非常大的時候，需要警惕如下問題：你的第一印象有可能會對你產生誤導。同樣，指數增長的初期通常非常緩慢， 而且在它迅速增長之前可能會需要非常長的時間，這一點在下一個故事中將會得到體現。 5.5 指數增長非常快測驗：青蛙與睡蓮有一群青蛙幸福地生活在一個大池塘的一角。池塘的另一邊有一片睡蓮。 一天，池塘裡面流進來了一些具有刺激睡蓮生長的化學汙染物，它們可以讓睡蓮每24小時增長一倍。這對青蛙而言是個問題，因為如果睡蓮覆蓋了整個池塘， 青蛙就將被趕出池塘。 •你如何描述睡蓮的增長？ •如果睡蓮可以在50天內價蓋整個池塘，那麼什麼時候池塘會被覆蓋一半？ •如果青蛙有一種阻止睡蓮生長的方法，但是需要花10天時間來將這個方法付諸實施。請問池塘被睡蓬覆蓋的面積最大可以達到多少百分比時， 青蛙仍然還有可能採取行動挽救自己？ 這個故事的增長模式就是每經過一定的時間（這裡是24小時），睡蓮就會增長一倍。就像我們所見到的那樣，這正是指數增長的特徵之一。事實上，所有生物種群都將不可避免地指數增長，只不過每一時刻的增長速率都由當時的出生速率和死亡速率之差確定而已，這一點可以見圖5-7。 如果睡蓮需要50天才能覆蓋池塘，而且它們每天增長一倍，那麼第49天結束的時候，池塘就將被遮蓋掉一半——而不是在第25天。如果增長是線性的，那麼池塘確實會在第25天結束時被睡蓮覆蓋一半。很多人對第二個問題的回答是25天，
第5章增長引擎，也是衰退引擎這在很大程度上可能是因對於大多數人來說，想像線性增長的情形要比想像指數增長的情形來得容易。 一旦指數增長開始表現出要快速增長的跡象，它的增長速度就確實非常快。 因此，從另一個角度看，結論就是指數增長開始的時候非常慢。第三個向題就特彆強調了這一點。 這個問題指出，青蛙們可以阻止睡蓮的增長，但是一共需要10天時間才能完成這項工作。因此，如果它們希望自己的工作能夠收到效果，則它們最遲也要在第40 天結束之前開始行動；否則，它們就必然會落後於睡蓮—睡蓮們將會贏得這場競爭。一旦時間走過了第40天，青蛙們就只能束手就擒了—它們的末日到了。 40天的時候池塘會被睡蓮覆蓋多少？解決這個問題的最簡單方法就是倒推。 我們已經知道，到第50天結束的時候池塘會被睡蓮完全覆蓋；第49天結束的時候被覆蓋1/2；第48天結束的時候被覆蓋1/2×1/2=1/4；第47天結束的時候被覆蓋1/2 × 1/2 ×1/2=（1/2）•••依次類推。這意味著在第40天結束的時候，也就是青蛙們能夠採取行動的最晚時間，此時池塘已經被睡蓮覆蓋了（1/2）"。 （1/2）"是一個非常非常小的數字——只是0.00098，比1/1000還要小。就這樣， 在必然滅亡的10天之前，睡蓮所覆蓋的面積尚不到整個池塘的1/1000！ 從池塘這邊青蛙的觀點來看，它們必須對很遠很遠地方發生的、非常非常小的事情保持警惕，並及時採取行動。如果它們在危險真正降臨之前沒有採取行動，比如它們突然發現睡蓮已經覆蓋了池塘的1/4甚至是1/2，那麼，一切都晚了。 所有增強迴路的自然行為——指數增長，可能會將你引入歧途。在初期，它增長得如此緩慢，以至於你很難注意到它的增長。但突然之間，它就變成了一個龐然大物。 因此，當你下次在報紙或電視上看到關於全球變暖、化石燃料耗盡、臭氧層漏洞，或者是鳥類昆蟲種類下降等類似訊息時，希望你會想起這些青蛙——這一主題我們將在第11章進行更加詳細的探討。 蕨藻薄層 2001年2月9日，BBC播放了一段50分鐘的電視節目《地平線》。下面是電視節目預報雜誌《無線時報》從該節目大綱中摘錄的一部分： 巨大的克隆怪物在美國水域中自由飄蕩不，這並不是一部科幻小說的宣傳片，本星期的《地平線》將向你講述一場極度可怕的海面現象：殺人藻非常厲害，而且沒有天敵，它們對海洋生物和人類都有高度的毒性。 20世紀80年代，水族館使用一種頑強而美麗的綠色藻類——蕨藻薄層 （caulerpa taxifolia）來裝飾水箱。到了1984年，這種藻類從摩納哥的海洋博物館中溜了出來，並在博物館窗外的地中海佔據了一小塊地盤。現在，不到二十年時間，這種藻類已經從一種被隔離的觀賞生物變成了引發全球一場生態災難的危險物。 厥藻先是在大部分地中海海面上形成了一層綠地毯。英國的海水對它們而
62 第二部分工具和技術言溫度太低，無法立足，但去年它們抵達了太平洋，出現在加利福尼亞海岸和澳大利亞海岸。 法國生態學家亞歷山大 •梅因茲最早於1989年敲響了厥藻警報，但是在他最近出版的《殺人藻》（Killer Algae）一書中，他總結道，經過這麼多年的否認、塘塞和無動於衷，“儘管在這場入侵剛開始的時候，我們就認識到必須徹底消滅殺人藻，但是現在看來，我們只能將它和美夢歸為一類。” 覺得這像不像青蛙與睡蓮？ 5.6 明確的懸擺和隱含的懸擺由於包含一個明確指出增長速率的懸擺，圖5-12是一個完整的圖。 增長速率每年的年收入 S 下一年的銷售增長圖 5-12 與之相對應的是，圖5-13申沒有明確包括任何懸擺。實際上，與這張圖相關的懸擺是一個隱含的懸擺—即使沒有懸擺，我們仍然可以看出這幅圖是一個增強迴路，它會引起指數增長或者指數衰退。 滿意的客戶群可投入的資金 S 銷售收入利潤圖5-13 當然，如果願意，我們也可以在圖中添上懸擺，見圖5-14。 在這幅圖中，對於給定的“滿意的客戶群”，“每個客戶的平均銷售收人”決定了“銷售收入”；對於給定的“銷售收人”，“（銷售）利潤率”決定了“利潤”；“投資比例”代表了公司將多少利潤用於再投資的政策，這決定了“可投人的資金”數量；“每1000美元投資能夠帶來的新客戶數”描述了公司直接銷售 （或者其他方式）的有效性。最終的效果就是決定了任意時刻業務的長速率。 如果假設最初的 “滿意的客戶群”是5000，“每個客戶的平均銷售收入”是100美元，“利潤率”是20%，“投資比例”是65%，“每1000美元投資能夠帶來的新客第5章增長引擎，也是衰退引擎戶數”是20，你就可以根據這個環運轉的次數來計算各項因素的增長情況，參見 5.4的第二張表。不同的資料會帶來不同的增長速率，但是，無論數字怎樣變化， 反饋迴路的總體結構是不會變動的—它永遠都是一個增強迴路。如果驅動迴路前進的變數保持恆定，它就會永無停歇地以指數級增長下去。 每1000美元投資能夠帶來的新客戶數每個客戶的平均銷售收入滿意的客戶群 S 可投入的資金 S 銷售收入 S 利潤 s 投資比例利潤率圖 5-14 有時候，在圖中明確表示出懸擺，不僅不會增加圖的可讀性和清晰性，反而會讓圖中的內容過於繁瑣。因此，很多時候都會故意省略掉大多數懸擺，只畫出那些能夠為理解圖提供有效資訊的懸擺。就像我們已經看到的那樣，明確表示出來的懸擺通常都代表關鍵的外部政策，目標或者驅動因素。通常被忽略掉的懸擺大都和輔助引數相關，就像圖5-14所示的那樣，它們通常都可以從整幅圖的語義中推測出來。 5.7 繁榮和衰退讓我們重新回到業務增長的話題上來。在2000年10月17日下午12點25分，在英國一個叫做哈特菲爾德的小鎮邊上，一輛從倫敦開往利茲、以185公里時速行駛的列車發生了撞車事故。4名乘客當場死亡，33名乘客受傷。事故的直接原因是一根壞了的鐵軌，但是更深層的原因卻在於負責英國鐵路、車站和訊號燈維護和檢修的鐵路軌道公司，這家公司沒能進行有效的檢查、保養和修理。然而，很多人相信根本原因仍然隱藏在更深的層次下面。他們認為，根本原因在於繼 1994~1997年將獲蓋全英國鐵路行業的國有企業——英國鐵路公司私有化之後， 英國鐵路行業被分裂了。 在英國鐵路公司仍存在的時候，所有的軌道、訊號、車站和火車都按照統一的方式執行，整個系統的責任都由一家公司承擔。但在私有化的時候，共有25家公司獲得了鐵路經營特許權，而新成立的鐵路軌道公司則負責鐵軌和訊號—後者於1996年5月20日在英國股市以每股390便士的價格上市。沒有一家完整的公司對整個高度聯絡的系統負責任，因此很多人都說，發生一些可怕的事故一點都不足為奇。發生在哈特菲爾德的事故只是私有化之後的第三起：1997年9月19日發第二部分工具和技術生在倫敦西區紹索爾的事故死了7個人；1999年10月5日發生在倫敦帕丁頓車站的事故死亡了31個人。 在哈特菲爾德車禍之後的幾個月裡，鐵路軌道公司針對緊急情況開展了一個範圍很廣的專案，但實施這個專案需要關閉一些線路；與此同時，很多沒有關閉的線路也將限速。這一專案的影響是巨大的。原來需要1個小時的旅程現在大概需要花費4個小時——如果火車還能開的話；由於鐵路運營公司無法正常運營， 導致因自己的無過錯行為而流失了大量的旅客和收入，因此，鐵路軌道公司被迫向他們提供數以百萬計的賠償；旅客們則非常憤怒，而英國國內的航空航線則撿到了天上掉下來的大餡餅。 測試：迴路在哪裡？ 這是英國報壇領袖《泰晤士報》（The Times）發表於2000年11月24日的一. 篇文章的節選： ……•原來的英國鐵路公司所擁有的一項經營成果就是旅客數量穩步增長， 而現在這一切已蕩然無存。但是，鐵路公司很快就將面臨一個惡性迴圈——其中的一部分已經離破產不遠了。他們需要投資以吸引旅客回到鐵路，但是，如果他們的收入縮水，他們兢缺乏能夠實現這一點的資源。 你現在是否已經意識到這確實是一個系統問題，而且非常典型？其背後的系統迴圈圖是什麼？它的行為如何？ 事實上，這個故事背後的系統迴圈圖我們在前文已經見過了，如圖5-15。 滿意的客戶群可投入的資金 s 銷售收入利潤圖5-15 就像《泰晤士報》裡描述的那樣，私有化之後不久，隨著越來越多的人開始乘坐火車旅行，“滿意的客戶群”開始增長，因此鐵路運營公司的“銷售牧入” 和“利潤”也在增長。這種增長帶來了更多的“可投人的資金”，進一步擴大了 “滿意的客戶群”，鐵路行業就這樣製造了威力無比的指數增長引擎。 然後就是一系列的撞車事故。由於公眾接受了事故總會不時發生的觀念， 1997年發生於紹索爾的第一起事故並沒有引起很大的影響；1999年發生在帕丁頓車站的第二起事故則激起了很大的民憤；而一年後發生在哈特菲爾德的事故點燃了“導火索”。這不僅僅對客戶產生了巨大的心理衝擊—鐵路旅行者通常對安第5章增長引擎，也是衰退引擎全性都期待甚高，但是突然之間，鐵路服務的安全性蕩然無存——“滿意的客戶群”急劇減少。幾乎一夜之間，“銷售收入”暴跌，“利潤”煙消雲散，如果沒有政府的幫助，幾乎看不到任何吸引“可投入的資金”的希望⋯⋯ 《泰晤士報》的文章明確指出，鐵路公司“面臨著一個可怕的惡性迴圈”。這個惡性迴圈造成了一次巨大的衝擊，簡直就是所有惡性迴圈中情形最糟糕的那種。 繁榮之後緊接著就是衰退——指數增長突然之間變成了指數衰退，見圖5-16。 銷售收入八肘間圖 5-16 繁榮和衰退週期在商業世界中極為普遍，這就引發了兩個問題： •為什麼衰退發生得如此迅速，如此劇烈？ •為什麼一旦開始衰退，想阻止它就那麼困難？ 系統思考以及我們剛剛討論過的簡化系統迴圈圖，為這些問題提供了一點希望。 衰退發生得如此迅速的原因就在於，系統的基本結構沒有發生變化。通常都是一個外部事件（可能僅僅是一件）的發生啟動了衰退的程序，將增強迴路從指數增長推向了指數衰退。在英國鐵路的例子裡，正是哈特菲爾德的事故將客戶群體的態度從一直都很滿意突然變成了非常不滿。在商業世界中，這樣的例子還有很多。 拉特納的首飾連鎖店 20世紀80年代，英國商業社會中的一位金童就是傑拉爾德．拉特納 （Gerald Ratner），他建立了一個覆蓋全英國的首飾經營網路，銷售黃金項鍊、 手錶、家居禮品以及其他東西。拉特納得到了人們的高度贊揚和崇拜，被稱為一位神奇的商人，他的公司很快攀升到成功的頂點。然而，拉特納的一句話毀掉了這一切。1991年4月24日，拉特納被邀請到英國總經理協會去做演講。在演講中，他將成功歸結力他的首飾店只是在銷售“垃圾”（原話如此）。 不出人所料，這次演講在報紙和電視上得到了廣泛的報道，同樣不出人所料的是，他一直以來的忠誠客戶群—包括一些十來歲的少女，她們通常定期來購買一件新首飾以度過週末，突然決定以後到別的地方去採購。 這是一個業務所不能承受的衝擊，因此，衰退接踵而至。
66 第二部分工具和技術衰退之所以很難抗拒，主要原因有三個。首先是出人意料：衰退開始得如此之快， 以至於每個人都是在沒有覺察的情況下被捲進去的。其次是因為系統的結構沒有發生變化，管理層根本不知道自己悉心構建的增長引擎為何突然變得如此惡化，他們不知道該採取哪些與以往不同的行動。尤其是在遭受到來自於系統之外的衝擊時，這種情況表現得更加明顯。在鐵路這個例子中，事故發生在哈特菲爾德，倫敦北邊的一個小城鎮，而其後果卻波及了整個國家。最後是指數衰退無情的動態特性—一旦啟動， 就如同一個指數級惡化的飛輪，顯示出無窮的威力。還記得那些青蛙嗎？ 鐵路事件的結局 2001年10月7日，一個週日的清晨，英國各大報紙的頭條等刊出了英國政府的一項宣告。宣告指出，英國政府將任命一位大臣來接管鐵路軌道公司的事務。簡而言之，將結來已經私有化的鐵路軌道公司的業務，由政府接管。下面來看看《星期日泰晤士報》（Sunday Times）是怎樣報道這一頭條新聞的： 破產的鐵路軌道公司乞求政府的拯救擁有英國鐵路網的鐵路軌道公司，正在破產的邊緣步履蹣跚，並正在與政府協商拯救事宜。在鐵路軌道公司的管理者採取種種措施，試圖將公司從危急的財務狀況中拯救出來的努力未果之後，安永會計師事務所可能將於明天接管這家公司的日常運作……明天，鐵路軌道公司就會宣佈停止他們在倫敦股票交易所的股票交易，股票名稱將被從交易所上市股票名單中除去。 下圖就是至2001年10月7日以來鐵路軌道公司的股票價格變動情況。 1800p 帕丁頓事故哈特菲爾德事故 1400p 股價紹索爾事故 1000p 600p 200p 1997 1998 1999 2000 2001 注：P一便士。 如果一項業務具有足夠的幸運、恢復力、慣性以及資金，能夠使其掙扎過這段下降期而沒有遭到清算或破產，它就可能會堅持到再次增長的那一天，就像鐵路軌道公司在帕丁頓車站的事故後開始恢復那樣，就像IBM在意識到PC市場的重要性之後再次捲土重來那樣。然而，鐵路軌道公司沒有能夠從哈特菲爾德事故的餘波中挺過來，從而只能在一年內關門大吉了。
第5章增長引擎，也是衰退引擎 67 測試：網路公司下面是一張亞馬遜網路書店在納斯達克的股價圖，從1997~2001年，這家公司一直都是電子商務方面最成功的公司。 它再次顯示了繁榮和衰退。你認為其背後的系統迴圈圖是什麼樣子？ 100¢ 股價 50¢ 0¢ 1997 1998 1999 2000 2001 注：¢：cent，美分。 我認為其背後的系統迴圈圖應該是類似於圖5-17這樣。 媒體評論股票價格 S S 投資者的感受圖 5-17 報紙、廣播和電視中有利的媒體評價開始影響“投資者的感受”：這個世界已經用網路聯絡起來了，我輕點滑鼠就能完成購物，為什麼還要驅車去商場呢？隨著越來越多的投資者認為在網路公司投資是個不錯的主意，“股票價格”自然就上升了， 然後，媒體理所當然地強調網路公司是如何成功了⋯⋯指數增長就這樣啟動了。 然後就發生了一些事情—可能是某一兩個頗具影響力的新聞記者冒險站了出來，也可能是某家銀行開始收回對某些過於燒錢的網路公司的貸款。於是，突然之間，“投資者的感受” 發生了變化———這些新出現的網路公司可能有點危險， 也許將我的積蓄投入到那些傳統行業中擁有優良記錄的公司會更好一些。因此， “股票價格”開始回落，如果這一切發生得非常迅速，就很有可能導致一場看起來不可阻擋的指數衰退。 這張系統迴圈圖並不僅僅適用於網路公司。這種投資的繁榮和衰退週期已經出現幾個世紀了——從17世紀30年代中期荷蘭的 “鬱金香熱”到英國的“南海泡沫”。後者在1720年9月10日開始繁榮，一直持續增長，直到20世紀20年代晚期才衰落。儘管環境有所不同，但背後的系統迴圈圖仍然是一樣的。
68 第二部分工具和技術現在，我們已經很多次見到了這樣的情況：系統思考為複雜系統的真實行為提供了一些美妙的、放之四海而皆準的真知灼見。 5.8 增強迴路可以相互連線圖5-18是電視製作公司那個例子中的系統迴圈圖。正如我們所見，這由兩條增強迴路構成，而且兩條迴路相互增強。當雙環都處於良性迴圈而不是惡性迴圈時，它們之間的相互作用能夠成為非常強力的增長引擎。 S 收入壓力廣告商的不滿成本壓力收視率壓力質量壓力員工流失 S 員工的不滿圖5-18 這只是相互連線的增強迴路的一個例子。圖5-19是另外一個例子，這無論是在商業世界，還是在其他領域，都很常見。 我有一個需要達到的目標，我希望達成“我的目標”的意願非常強烈。你也有一個需要達到的目標，同樣，你希望達到“你的目標”的意願和我一樣強烈。 但是，為了達到你我的目標，我們都需要使用資源——可能是資金，也可能是人力資源或裝置。“我的資源需求”越大，“我的資源消耗”也越大，你那邊的情形也一樣。然而，這些資源是共享的，都來自於同一個資源池，而且受到“資源總最”的限制，是一個有限的數字。“我的資源消耗”越大，“剩餘資源”就越少無論對於你現在（因為我已經將它們全取走了）而言，還是對你我的未來資源需求而言，都是如此—因此，這是一個O型連線。同樣的，“你的資源消耗”越第5章增長引擎，也是衰退引擎 69 大，“剩餘資源”就越少，同樣也是一個O型連線。 我的目標資源總量你的目標我的資源消耗我的資源需求我害怕你給我留的資源不夠剩餘資源你的資源需求的資源不夠圖5-19 對於給定的資源消耗水平而言，“資源總量”越多，“剩餘資源”就越多，因此這是S型連線。如果有足夠的資源，可以輕易滿足你我的資源總需求，就不會有問題。但隨著“剩餘資源”越來越稀缺，“我害怕你給我留的資源不夠”這一擔心積累到一定地步後，我就可能採取其他的行動（從而這個連線應該是一個0 型連線）：可能我會秘密地儲藏一些資源讓你拿不到；或許我會高價求購一些資源，以應對意外事件。無論採取什麼方法，造成的後果都是“我的資源需求”更加膨脹。與此同時，你也在進行著類似的活動。 圖5-19由兩幅相互連線的增強迴路組成，分別有兩個政策輸人懸擺（我們各自希望實現自己目標的意願）所驅動，而第三個懸擺標明瞭資源總量限制。這個系統的行為就是隨著你我的行動，不斷將稀缺資源變得更加稀觖。 在商業世界中，這是如何發生的？ 這種情形在商業世界中出現過嗎？如果出現過，是在怎樣的環境下？發生了什麼事情？商業之外的環境又如何？ 根據我的經驗，這幅圖存在於很多業務中。可能出現在對預算的爭論中，在這種情況下，我們都在為了從有限的資金中獲取更大的份額而爭論不休；也可能是關於專案團隊成員的爭吵，我希望艾莉森成為我的團隊中的一員，而你都希望她加入你的團隊；可能是關於對［開發團隊的控制權的爭奪；也可能是為了爭取更多的客戶而你爭我奪。這些情況在商業世界之外也有發生，比如從鄰里之間關於噪音的爭論（這裡的“有限資源”就是寧靜與噪音），到鄰國之間關於河流供水的爭鬥。 這種情形可能會出現一系列的結果，其中最常見的就是圖5-20所示。 我們可能會發生一場爭吵，或者發動一場戰爭。“衝突”持續加深，最終會減少“競爭者的數量”。這樣，“剩餘資源”就全歸我了。問題似乎就這樣解決了— 但是，真的解決了嗎？ “衝突”的存在會進一步引入兩條迴路：隨著“衝突”的加劇，“競爭者的數量”會不斷減少（從而是個O型連線）；隨著競爭者數量的減少，獲勝者可支配
70 第二部分工具和技術的“剩餘資源”越來越多（另一個0型連線）。因此，如果我是獲勝者，這將降低“我害怕你給我留的資源不夠”的擔心，從而緩和了進一步“衝突”的可能性—— 至少暫時如此。 我的目標資源總量你的目標 S 我的資源需求我的資激消耗？ 你的資識消耗剩餘資源你的資源需求我害怕你給我留的資源不夠你害怕我給你留的資源不夠競爭者的數量 S 衝突圖5-20 觀察整條迴路，可以發現一共有三個O型連線，因此這是一條調節迴路。至此，整幅圖的結構就是兩條相互連線的增強迴路和兩條相互連線的調節迴路相互作用，整體作用就是引人一定程度的穩定—即使是以消滅一些最初的競爭者為代價。然而，如果確實是真正有限的資源，比如肥沃的農田、水或者石油，即使只剩下一個人，沒有其他的競爭者，也無法排除這位參與者會將所有資源消耗殆盡的可能性。 踩下剎車這個例子是一條非常重要的一般規則的一個例項。這條一般規則是：當和增強迴路相互作用時，調節迴路的作用就是減緩增強迴路的增長速度（無論正負）。當然，減緩是相對於沒有調節迴路時增強迴路所表現出來的增長速度而言的。 為了證實這一點，再看一看圖5-20，並考慮一下只有增強迴路時系統的行為。隨著“我的資源需求”的增長，“我的資源消耗”也在增長，消耗掉更多 “剩餘資源”，這將加重“我害怕你給我留的資源不夠”的擔心，從而再度刺激了“我的資源需求”，於是增強迴路每轉一圍，空氣就緊張了幾分。 現在加入調節迴路。同樣的，我對“剩餘資源”的過度消費再次刺激了 “我害怕你給我留的資源不夠”的擔心，但是現在同時觸發了兩個動作。“我的資源需求”和以往一樣再次上升，但與此同時，“衝突”發生了。如果這導致了糾紛，就會減少“競爭者的數量”，“剩餘資源”就越多。 引入調節迴路的結果就是“剩餘資源”受到兩方面的影響：一方面，是你第5章增長引擎，也是衰退引擎和我的資源消耗還在繼續；另一方面，“競爭者的數量”的減少在一定程度上起到了緩和作用（可能會有一定時滯）。最終的效果就是“剩餘資源”要比沒有調節迴路時剩下的資源多一些，這意味著增強迴路的行為得到了減緩—如果沒有完全停止的話。 這一解釋非常通用，並且適用於一切調節迴路和增強迴路相互作用的場合： 調節迴路的作用就是為增強迴路提供“剎車”功能。這種功能的效果如何視具體背景和情況而定，但是，調節迴路可以減緩增強迴路的作用這一一般規則， 卻是普遍適用的。我們還可以參閱8.1中“成長上限”那一段文字框。那種結構就是增強迴路和調節迴路的組合，被稱溝“成長上限” 幸運的是，不折不扣的衝突並不是這兩個增強迴路惟一的可能結果。在吵架或者戰爭之前，圖5-21所示的情形可能會先發生，“求助於更高權威”這一行為限制了我們兩個人的資源消耗。 我的目標資源總量你的目標我的資源消耗你的資源消耗 S 我的資源需求剩下的資源你的資源需求 s 我害怕你給我留的資源不夠你害怕我給你留的資源不夠管制資源分配 S S 求助於更高權威圖5-21 每個父母都知道，是母親（或者父親）最終決定讓爭奪不休的孩子看哪個電影片道——而且，睿智的父母還會不時地檢查一下，以確定佔優勢的孩子沒有將頻道轉回去。圖中沒有標示出另一種解決方案——再買一臺電視，從而增加“資源總量”。 每個中層經理都知道，是老闆對員工分配做出最終的裁決；每個總監都知道， 是總經理在投資決策上擁有最終發言權；每個總經理都知道，是政府制定反壟斷或者反托拉斯方案，阻止了一家公司壟斷一個行業；每位公民都希望，大英聯邦能夠讓那些“戰爭狂”政客恢復理智。但正如國際聯盟慘淡的命運所表明的那樣， 只有和有效地“管制資源分配”相結合，“求助於更高權威”才能發揮作用。
72 第二部分工具和技術然而，我們不必如此沮喪，因為還有第三種可能，見圖5-22。這幅圖大為不同，因為它描述了一個迥然不同的理念。這幅圖不再強調我們對稀缺資源的競爭， 取而代之的是參與者看到了合作的意義，從而試圖就如何最佳共享資源達成一致。 我對“需要合作的認識”越強，“我參與共同設定目標的意願”就越強，其結果就是影響了“我的目標”，使其更符合我倆“剩餘資源”的實際情況。拋開如何分割“剩餘資源”這一爭吵，我們會就我們的目標達成共識，並各自相應限制自己的資源消耗。這種方法同樣引人了兩個調節迴路，但它們和增強迴路相互作用的方式與前面的方法有所不同，見圖5-22。 我的目標資源總量你的日標我的資源消耗 2你的資源消耗， 我的資源需求剩下的資遊你的資源需求 S 我害怕你給我留的資源不夠我參與共同設定目標的意願你害怕我給你留的資源不夠你參與共同設定目標的意願 S 需要合作的認識圖 5-22 哪種方法是更為魯棒的長期解決方案呢？這要取決於你的世界觀。如果你是一個達爾文主義者，相信 “物競天擇、適者生存”，在第一種情形下，你會選擇警察；在第二種情形下，你會選擇動用軍隊。如果你擁有其他的世界觀，你可能會祈求神賜予智慧。然而，智慧本身就依賴於一種稀缺的東西（見圖5-23）。 如果我不相信你，我會微笑著坐在談判桌旁，背地裡卻做出各種花招。你可能會為了加強你的承諾的可信性，而率先降低了你的目標；但是力什麼你相信我也會這樣做呢？但如果我們彼此信任，這種方法就肯定更為持久，尤其是假如我們都認為共同合作尋找新的方法，以增加資源總量，是個不錯的主意時，效果就更為明顯。也許我會將原來打算使用掉的資源投入到“尋找新資源或可回收資源” 上去，因為這樣做不僅僅意味著我認識到了一個更遠大的目標，而且還意味著 “你的目標”和 “我的目標”達成了部分一致，見圖5-24。 最終這個系統迴圈圖變得非常複雜（儘管如此，我相信你還是能夠完全理解的），它包含六個相互連線的反饋迴路：最初兩個增強迴路，以及四個額外的調節迴路。除了一個例外，圖中的每一個專案都至少位子一條迴路上。這惟一的一個例外，就是“相互信任”。這是惟一的懸擺，它的存在或消失驅動了整個系統。 對於我來說，它的含義是完全真實的。
我的！1標，我的資源消耗我的資源需求 S 我害怕你給我留的資源不夠我參與我同沒定月標的意願 s 資源總單