支援垮國經營的文化層面 •209• 了作為能動主體的人的因素，特別是忽視了人的精神、文化因素，“理性模型使我們貶低了價值的重要性” ’，“理性是‘正確的’ 答案，但它怒視了-切複雜的人的因素”（彼得斯•沃特曼）。而現代企業文化管理則是以人為中心，推崇精神激勵，追求管理的靈活性，強調共同的價值觀、和諧的人際關係、高超的管理藝術表3-1 美日企業文化比較美企文化出版於 1985年10月的《追求卓越—美國管理最佳公司的經驗》一找是由美固著名的麥肯錫顧問公司的主要頤何彼得斯和經理認特曼合著的， 作者訪問「全美最優秀的62 象大公司，最後以獲利能力與成長速應刈懷準從中篩選出43家傑出的模範公司，在對這此公司進行淵市研究後，歸納出它們或功岡素的八個方面： 1.行動神速、提快速地學習，快速地試驗，快迷地生產，快速地解決問題。 2. 煩客至上、主張把顧密祝為“衣食父母”。堅持高質量的產品秘服務，以被顧客牽著鼻子止火榮，把售後服務視為改善管型的起點。 3. 立持創新。企憶下方百討地鼓勵創新，攴持山願織合的各種創新小組，別極溈各種大陽試驗提俱條件。創新成功的討為英雄，創新頭敗的世絕不指貢。 4.尊車員工、要使員二對在公司工作產生安全感和家庭溫暖感。 5. 重視價值觀。美國傑出公成極為重視塑造本公司的共問價值觀和共同信念。 6 不離開本行。堅持以專業化為主，把多角化經營建立在某些共同核心技術和核力量的基礎上 7. 精兵簡收。減少管坪層次，壓縮編制，裁減兒員，提高1補效率。 8 寬嚴並舉。紀律種要求是硬的，但它們靠企業文化及共同的值觀來形成、推動和到執行，因而又足軟的。美國傑出公司把硬理和教秤理、規章制度與開放創新、服前利益與長遠利益、公司經濟利益『員1們的事業心相結合，從而取役了比較理想的效果。 美國傑出企業在任何情說下都堅待這八項原則，因間這八項原則的影咱隨處可見。 •|•
• 210 超級竟爭力續衣在只本，企業文化的表現形式是多種多樣的，如“社風”、“杜訓”、 “組織風土”、“經濟原則”等等：這種企業文化是在，企業內部把全員力星統一在共同目標之下的一種文化觀念、歷史傳統、價值標準、道德規池和生活準則，是增強企業員丁凝聚力和意識形態。月本在業文化的主要持點是和塊才、家主義和以人為心」 1.和魂洋才構成日本企業文化的核心。日本民族白稱大瓶民族，“和魂”就是指日木的民族精神。“和魂”實際上是以儒家思為代表的屮國文化的產物，足“漢魂”的安種和東遊化。“汴才*則是指山菲（歐美）的技術文化 2. 家族主義足日本企非文化的顯著特色。日本過去一真是以農業為主的國家，因此月本族其有明顯的農耕民族的某些文化特徵，它首先表現刈集團內部的可助合作。許多H本企業家認為，企業不似是-種我得利潤的經濟實體，而且還是滿足企業戰員廣泛需求內場所。因此，H本的企形符理十分強調員工對企業要有強烈的榮譽感和認問感，發與企業共存共榮」 家族主義精神要求和諧的人際關係，因此“和為貴”的思想是日木企業文化的核心。 3. 以人對中心的思想是日本企業文化的亞要內容，無淪是終身僱傭制、午功序列制，還是企業工會，日本企業經查模式的這二六支忙都是緊緊圍繞著人這個中心的，三普相互聯絡，密切配合，從不同側面來調整企業的生產關係，緩和勞資不情。 等，具有明顯的人文主義色彩，其實質和目的就是光企業發展塑造一個良好的社會軟壞境。中國有一個詞很好，這就是 “造勢”。 從某種意義上講，現代企業文化管理就是造勢：透過一切可行的文化管理方式方法，在組織內烘托創造出一種氣氛、一種態勢 （有時甚至為某種狂熱的情緒所左右），使得在這種環境中工作的企業員工潛移默化地受到燻隊與制約，從而能夠自覺地調節白己的心態、行為與之相協調、平衡，共同為實現企業的發展日標而努力奮鬥。 可以說，現代企業文化管埋是對傳統理性管理模式的全面超
3 支援跨國經營的文化層面 • 211• 越和辯證揚弁，它一方面以制度化、理性化為基礎，並不排斥物質資本等基礎性生產力要素的作用，並不排斥資訊、知識、科技等複合性生產力要素的作用。另一方面，又強調以文化、價值觀等人文因素統率物質，制度等理件因素和整個企業的經營管埋活動，注意充分運用文化啟動和文化開發的力量，以激揚民意、塑造民魂、啟迪民智、凝聚民力，把管理的效率和效益訴諸人的白覺性和自我激勵。企業文化管理提出了與以往不同的管理思想和管理框架，它以文化的相對獨立性、統一性、穩定性、吸附性和包容性等獨特的品格，作用於經濟發展和企業管理，發揮了巨人的作用。 美國IBM前總裁小沃特遜在《一個企業和它的信念》一書中曾這樣寫道：“我相信任何公司能經得起風浪和獲得成功，它必須有一套堅強的信念，成為其一切哲學和行動的出發點，其次，絕大多數使企業成功的重要單一因素都與這些信念有關。” “那些基本哲學、精神和.個企業的驅動力對其具體成就意義重大，它遠遠高於技術和經濟資源、組織結構、𦬕新和日常活動。” “如果沒有清楚的和正確的價值觀念，優秀公司就不成其為優秀公司。”①美國著名管理學象阿倫•肯尼迪和特雷斯•迪爾透過對近80家企業的深人調查得出結論：“強有力的文化是企業取得成功的‘金科玉律””。美國優秀企業的創始人，也“都著迷似的在他們的公司裡建立起了強文化”，“一個強大的文化幾乎一直是美國企業持續成功的嘉後驅動力”。2哈佛商學院著名教授、世 ①［美］約翰•科特：《企非文化與經營業績》，曾中悠譯，華夏出版社，1997 年版，第19頁 ②特宙斯•E•迪爾、倫•A•肯尼迪：《企文化—現代企業昀精神文枯》， 上海科學技術文獻出版社，1989年，第5、8負。
• 212 超級競爭力界知名的管理行為學權威約翰•科特在《企業文化與經營業績》 一書中對企業文化與企業長期經營業績之間的相關性問題進行了專門研究，得出結論：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司， 其經營業績遠遠勝於那些沒有這些企業文化特徵的公司。在11 年的考察期中，前者總收人平均增長682%，後者則僅達166%； 企業員工增長前者為282%，後者為36%；公司股票價格增長 901%，而後者為74%；公司淨收人增長為756%，而後者儀為 1%。”2 全球500強企業的發展也十分明確地告訴人們：一個企業如果沒有一-個以企業精神為主導，職工共同接受併為之去實踐的企業文化來引導人們的創新行為和價值取向，那麼就不可能持續地實現產品、技術和服務方面的創新，相反，卻有可能斷送企業的信譽。 綜上所述，文化管理是對古典科學管理方式的揚棄，是企業管理方式發展的新階段。它透過共同的價值觀進行內化管理，使員工以這種共同的價值準則來自覺地調書生產經營活動，從而增強企業的內聚力、向心力和能動性，齊心協力實現企業目標。可以說，文化管理不僅是一種管理方法，而且是象徵企業靈魂的價值導向，反映了一種從事物質生產或服務的精神氣質，一種類似於宗教信仰的、精益求精的工作態度和獻身事業的生活取問。 〔［美了約翰•科特：《企北文化與經營業鏡》，所中等譯，華點出版社，1997 華版，第13頁』
3 支援跨國經營的文化層面 • 213． 專欄3-2 英國航空公司的鉅變英國航空公司（British Airways）巨大轉變引起了人們的普遍思考。 1981年，英國航空公司虧損了10億美元。它的乘客常常極據其首寫字母BA，稱這家航空公司為直腥恐怖（Bloody Awfiul）公可。如果間一間經常出航的飛行員或來客對英航公司的感受，他們會告訴你一些可怕的故事或不愉快的旅行感受，公司的僱員們時也會因此感到尷尬。 然而，不到5年之後，英國航空公司卻成為本行業利潤最高的企業： 1987年當公司上市以後，94%的員工購買了公司的股票，而乘客們這樣做評論：“我無法告訴你英國航空公司作為一個公司，在我的記憶中怎麼樣。我10年前的感受與今天的感受完全相反，它在服務上的改進真是非同尋常。”如何來說明這-轉變？ 公司的最高管理層—將德•金（Lurd King）和科襪•馬歇爾爵上 （Sir Colin Marshall）策劃了一場文化上的革命。當立足於服務業務而不是運輸業務後，英國航空公司對它整整37000人的工作大軍進行了⋯ 次為期兩天的名為“顧客至上”的文化變革講座。而幾乎所有1400位管理者都接受了一項名為“對人的管理至上”（MPF）的5天培訓。從表面看，這一課程並沒有什麼概念上的獨特性。MPF與其他大多數管理培訓課程的區別，在於這一培訓的廣泛性，在於這一培訓與其實施的一致性，在於高層暫理對化的支援。英國航空公司的文化變革運動強調新文化的灌輸，強調建立種評價系統，這種評價系統不僅用米衡量管理者做了什麼，而月衡量他們是如何做的，並且強調設計…種以管理行為為依據，獎金可高達20%的獎勵方案，⋯•透過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，並利用同樣的技術，英國航空公可成為世界上主要的航空公司之一。它的競爭優勢不在戰略上也不在
• 214 ． 超級竟爭力技術上，而是在於一種整個組織共有的文化上。①H此可見企業文化的神奇力量！ ⋯•••• •. 資料來源：i美］Michacl L.1hushman 等：&創新制勝》，孫連勇等評，清華大學出版社，1998年版： （二）警惕：企業文化對組織有效性有潛在的負面作用。公討文化一旦形成傳統，不論它是優秀的或正常的公司文化，還是不良的或病唸的公司文化，都有可能表現出一定的抑制或障礙功能。優秀的公司文化傳統主要是因其先進的相對性、傳統發展到一定時期的僵化性和保守性，而表現出•定的阻抑功能；不良的或病態的公司文化傳統是其文化的基木功能；等等。因此，對公司文化共同體來說，不始終保持問度的警戒、清醒的認識，悲制往往就從此產生。 （1）病態的企非文化會阻礙企業的發展。病態公司文化和不良公司文化傳統，對公司文化共同體的成長起著阻礙和破壞作用。病態企業文化似乎有一些基本症狀：企業沒有清晰的、認同一致的核心經營理念和未來願景，在什麼是重要的問題上沒有共識，各人各行其是；經理們誇奇其談，肖以為熟諳經營之道，不注意汲取外面先逃經營策略和思想；經營管理者無視人們對公可現在的經營方式提出的抗議之盧，忽視顧客、股東、員工二大要素的意義，公可高階管理人員不注意提醒公司員上重視公司構成的外部要素的重要作用；公司經理人員術瞭解促進改單所需的領導才能和藝術的重要意義，他們表現得過分集權、官僚，經營保 C）［美］Wichael1.Tushaman 等：《創新制勝》，孫連勇等譯，清華大學陽版林， 1998 年版，第29~31頁
3 支援跨國經營的文化層面 • 215• 守，日光短視，裙帶關係嚴重，窒息了公司內部可能的創造發明思想；等等。 對企業豐潤的長期經濟業績存在負面作用的企業文化並不罕見，這些企業文化容易孳延，即便在那些彙集了許多通情達理、 知識程度高的人才的公司中也是如此：那些鼓勵不良經營行溈， 阻礙企業進行合理經營策略轉變的企業文化容易在相當長的歲月裡緩慢地、不知不覺地產生，常常是當企業正處於獲得較好經營業績的時候。這種企業文化一旦存在，就極難改變。因為這些文化不易為人所察，同時還因為它們表現在對現存企業內權力結構的維護。當然，還有著許多其他的原因，如文化結構自身的穩定性。 企業文化儘管不易改變，但它們還是可以轉化為有利於企業經營業績增長的企業文化。這種轉變錯綜複雜，需要時口，同時也需要與最傑出的經營管理能力不同的領導才能。 （2）健康的、正常的公司文化，其功能也可能冇兩重性：開拓創新型有可能穩健不足，穩重求實型文化有可能進取、胃險精神不足；固守創業文化傳統，在公司進入穩態發展時有可能給公司帶來災難。關於日本公司決策文化，我們經常是隻顧及了其決策後的行動果斷、迅速和•致，在注意到了其決策文化傳統屮有利的一面的同時，忽略了其決策時間漫長、拖拉這不利的一面。 歐美人的快節奏、當機立斷的決策文化傳統和時間觀，不只是可能使日本人感到心理不適，而且意味著日本公司決策選擇空間可能縮小。等等。 （3）優秀的企業文化也可能演變為變革和創新的障礙。在企業的生命歷程中，文化的功能隨著團體的成熟而發生變化。在一個團體剛形成時，它逐漸發展的文化是要創造一個穩定的和可預見的環境，以及提供意義、一致性和資訊交流系統。隨著組織的成熟，這個團體可能會發現它的文化已深深地體現在各個方面，
• 216• 超級竟爭力亦成為習慣，以至於它只能強化以前的假設和價值觀，無視外部環境變化或企業對新的經營策略的需求。一個企業的過去越是成功，越會助長文化上的惰性及組織的自滿和官僚，在相對穩定的環境中，企業的這種文化是它取得成功的主要因素。這種文化提供了一種不必改善或強化其正式的控制系統，就可以有效控制和協調員工的方式。然而，當組織環境迅速發生變革，“企業一奶既往”不再有效時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宣了。這種曾經培育了成功的企業文化會束縛組織的手腳，使組織難以應補變幻莫測的環境，成為變革的主要障礙，結果企業的經營業績也相應下跌。這有助於解釋公司的高層經營人員這些年所面臨的適應變化莫測的環境的挑戰，如，IBM，柯達，通用動力公司等。 （4）強力型企業文化可能是多樣化的障礙。由於種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與公司中大多數成員不一樣，這就產生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受公司的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應或被組織接受，這種感覺甚至會造成有前途的成員離開企業。但同時，管理人員又想公開地認可並支援這些員工帶來的差異。 強力型企業文化施加了較大的壓力，使新成員服從公司文化。它們限定了組織可以接受的價值觀與生活方式的兆圍。很明顯，這就導致了兩難問題。組織僱傭各具特色的個體，是因為他們能給組織帶來多種選擇上的優勢。但當員工處於強文化的作用下，試圖去適應公司文化的要求時、結果就會被同質化，出現整體的完全一致性，這種行為與優勢的多樣化就喪失了。因此，如果強文化大大削減了不同背景的人帶到組織中的獨特優勢，它就成了公司的一個束縛。這會導致企業缺乏創新能力和對環境新的需要反映遲緩。企業成員最理想的社會化是他們只接受了對組織的生產和持續發展所必須的那部分文化：
3 支援跨國經營的文化層面 •217 （5）不同的企業文化會成為兼併和收購的障礙。以前，管理人員在進行兼併或收購決策時，所考慮的關鍵因素是融資優勢或產品協同性。近兒年，文化的相容性變成了他們主要的關注對象。雖然收購物件在財務和生產方面是否有利可圖是必須加以考慮的因素，但收購物件與本公司的文化是否能相容，也是一個重要的方面。美國銀行（Bank America’s）收購查爾斯•史沃伯 （Charles Sehwab）公司之事為我們提供了一個生動的例證。美國銀行於 1983年買下史沃伯，是其拓展經營領域，實行象樣化經營戰略的一個舉措。但這兩個公司之間天生是冤家，美國銀行作風保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜歡冒險。雖然史沃伯公司利潤豐厚，且有助於美國銀行拓展業務，但史沃伯的員T無法適應美國銀行的工作方式：1987年，查爾斯•史沃伯從美同銀行買回了他的公司，這樁聯姻宣告結束。 3.3.2 跨文化適應是企業跨國經營的必要條件無疑，跨文化適應能力是企業成功跨國經營基本的、必要的條件。然而，跨文化適應是伴十分困難的事情，沒有很權威而通用的方法可供使用。但冇一點可以肯定，那就是對小同文化的適應是以對文化差異的敏感和理解以及願意學習更多的東道同文化和溝通技巧的願望為起點的。 （一）增強跨文化意識，學習外國文化。跨文化意識與溝通技巧不是一下就能培養的，它最終取決於在與其他文化的人互相影響中獲得的經驗，這是一個點滴積累的過程，一個透過學出了解自身文化行為從而學習瞭解其他文化中人們行為的過程。在跨國經營中，學習外閒文化的必要途徑主要有兩條：一條是語言與文化培訓；一條是在文化境遇中學習。實踐是更重要的學習。東道國文化中控制行為的原則只能在真實的境遇中才會品露出來。
• 218． 超級競爭力境遇具體到社會生活的各個方面，如問候與話別、工作、進餐、 交談、吵架、相愛、上學、生兒育女、娛樂等等，這些都是經營者學習掌握與他們的使命最冇關係的非文寧行為的地方。在學習外國文化的過程中，需要注意幾點： （1）尊重外國文化，消除種族優越心理。作為比族特性的那些東西是一個民族長期以來（幾萬年、幾下萬年以至上百萬年） 在它的文化生活中形成和積澱下來的文化生活方式的最深層、鼠基礎的部分，它們-•直在漠長的民族生活中、在作為民族成員的人們的生命存在及其最佳化過程中起著作用（如果不起作用，必然就會退化以致消失），們在民族的文化結構系統中白有其不可忽視的功能意義，它們已經幾乎是轉換為民族以及每個成員的生命存在的無意識或者潛意識或深層意識。離開它們，比族的人們將會感到乏味、失落、痛、尤意義，以至絕望。輕視一個民族的特妹個性，是文化上的一種無知表現，麗剝奪一個民族的個性的作法，則是一種殘忍的表現，因為這無異於否定它的生命存在。因此，跨國經營管理者要尊重當地的習慣和傳統，不能對當地的人民抱有成見，不可輕易批評他們的生活方式，切忌帶有種族優越感，認為本國文化量優秀、最文明、最正確，而其他民族文化則是低階的，劣等的，甚至野蠻的。這種情況對跨國經營極為有害，這不僅會降低了解和學習外國文化的興趣和熱情，導致溝通的完全失敗，而且還會產生對抗和敵意，造成混亂和衝癸。 文化人類學認為，儘管各種文化的價值標準幹差萬別乃至相互對立，但它們都有一定的維繫人類社會存在的功能。每一種文化關於價值判斷的標準在其文化體系的範圍內都有其存在的某種合理性。任何一種價值標準既不存在比其他標準優越，也個存在落後的問題，它們都是獨特的，只存從一定的文化體系的角度來號察它們，才具有意義。“文化相對主義原則”是跨國經營管理者
3 支援跨國經營的文化層面 • 219* 務必奉行的原則，任何形式的種族中心主義都與此背道而馳。已成為全球性經營的歐洲博格-沃納（Borg- Warner）化學公司就把 “尊重公司和國家的文化”列為其子公司經營管理六大原則之首。 （2） 改變自我參照準則，避免歸因和評價錯誤。不同文化背景中的人們由於自己所受的文化教育和文化票染以及實踐的經驗積累，各自形成了一套比較固定的評價事物的標準和相應地對事物作出反應的方式。在跨文化經營管理與交流中，人們往往白覺或不自覺地以自身的文化價值和標準去解釋和判斷共他文化環境中的群體的傾向，認為類似我們文化的行為是正常的，優秀的， 而不同的則為不正常的，落後的。我們自己的文化成了一種參照系。這樣容易產生錯誤的歸因和評判，人們不白覺地參照本國的文化價值觀念，乃是海外北務中產生的絕大多數問題的根遊。這是一種常見的錯誤，因為進行跨文化溝通而又不受口己的文化欄架影響幾乎是不可能的，即使是能講兩種語言的人們也不會完全理解如何以另一種文化眼光來看待世界。為此，人們必須要有一種虛心的態度，從異文化角度的歷史和理念米理解、評價和看待異文化，要抱著超越種族的觀念、信仰、感情和行為習慣的信念，切忌一開始就以母國文化度來度量樂道國文化。困際經理需要對其自身行為及其對方的行為保持敏感件。 （3）要認識東道國文化的複雜件，避免對東道同的境況進行迅速而簡單的評價。大多數國家內部都有不同的民族、不同的宗教群體，不同的社會階層或種姓，不同的區域和城鄉之間也存在差異。僅根據某一部或某-方面所得出的看法往往存在錯誤， 至少存在片面性。 （4）區分高情境文化虧低情境文化。根人們之間的溝通是明示還是暗示，許多人將整個文化區分為高情境的或低情境的。 在低情境文化中，大多數資訊中的大部分意思是包含在明確的文
• 220• 超級竟爭力字元號中的，是口語的或書面的語言。相反，在高情境文化中， 大多數資訊中的大部分意思是包含在某種方式的含蓄或者在接受方的內在意會之中，語言中的許多意義要透過推理才能得以理解。外部的環境、形勢和非語言因素在建立和解釋溝通方面很關鍵、中國、日本、西斑牙、沙烏地阿拉伯是高含蓄文化，美國文化、歐洲文化是低含蓄文化。中國人，日本人根據說話的腔調以及沒有說出來但卻表現出來的東西—某種沉默、某種姿勢、某種狀態等，從中尋找真正的涵義。而美國人則將注意力集中於他所聽到的，從已經說出來的東西中尋找其含義。因此，對美國人來說，發出精確的文字資訊是很重要的；對中國人、日本人來說，往往只需要一部分文字資訊，冇時甚至是“此時無聲勝有聲”。 高情境與低情境的人們之間的溝通對跨國經營者來說是一個挑戰。翻譯對於低情景說話者有準確含義的單河可能對於高情境的說話者具有多種含義。例如，口本人講話中有許多用於散勵說話者繼續講下去和重複某些資訊的詞語，這些問之間通常只在細微的差別，其中一個詞是hai，在英語中字面意思為“是”，但是隻有當說話情境的其他要素也意味著“是”時，該詞的英語意思才是“是” •hai 的含義也可以是：“是的，我聽到了” ’，“是的， 再說一遍”或“是的，給我更多的資訊”，“是的，請繼續往下說”或“是的，我真的想說‘不’，但你庭該明品知道答案是不”。在翻譯中極易發生錯誤。此外，即使是好的翻譯要達真正有效的溝通也需要有背景解釋。 （5）瞭解和認識自己。任何人要想真正理解他人文化，必須首先了解自己的文化，即對自身文化的產生與演變、優點與鰍點有一個透徹的理解；並識別那些我們大家都具有的態度、意見和偏傾性的簡單行為，這些態度不僅幫助我們決定說什麼，也有助於決定我們聽取別人說什麼。這種文化的自我意識有助於我們對
3 支援跨國經營的文化層面 •221， -— 不同於自己的文化保持足夠的敏感和警覺，並獲得識別自己文化與他人文化間差異的參照系。 總之，增進文化間的理解和溝通，超越隔閡是跨國經肯者應該完成的艱鉅任務。這項任務完成得越好，跨國經營活動就越順利，反之，則易陷入困境。 專欄3-3 康柏公司的策略與文化 2001年2月12日，康柏中國區副總裁李金水先生正式出任康檸中國區總裁，全面負責康箱電腦公司在中國的所有業務、李金水在2000 年康柏中國與康柏全球的同步復興發揮了至關重要的作用，他對全新康柏的全球運營及企業文化在中國區的協調和把握，將在很大程度上決定著康柏中國公司 2001年能否續寫輝煌。 康柏在仝球戰略的實施上有一個特點，就是在制定很多大的戰略方向和市場計劃的時候，視野寬廣，預先考慮到全球市場的情況和獨特需求。李金水認為，這種戰略機制的優點在康柏登陸屮國的整個過程中得到了充分的體現。康柏進入屮國之前，花了大量的時間做準備。 康柏公司把很多樣機交給軟伴開發合價夥伴，讓他們去研究開發各種軟體應用。另外，研究自身的市場定位，看康怕隨身電腦生哪塊市場發展會吏好。在此期間，公司提供各種培訓服務來配合他們的開發進度。當康柏正式進人中國時，它不是以.個單•產品的形式，而是以解決方案的形式，這才能真正符合國內使用者的需求、以說，康機的區域策略與全球戰略都圍繞其核心競爭力展開。 轉型後的康柏具備了樸麼樣的核心競爭力呢？李金水把今口康的的核心競爭力概括成三大塊：“一塊是前端的接人裝置，另-塊是後端企業基本建設的成熟度及支援能力，在前後呼應的前提下，前端裝置
•222 超級競爭力 —— -— 才能夠真正發揮它的實力。所以我們一直在說這兩塊是密不可分的， 我們的全球戰略也是如此。在前後端呼應的同時，還有非常重要的一塊是中間的解決方案，這需要）六合作伙伴的參與，才能使這些解決方案得到真正落實。” 康柏公司的復興根植一種什麼樣的企業文化？這是很多人感興趣的問題。每—個跨國T企業都有白己的核心企業文化。康箱卡國公司更加註重東西方的文化差異：在I業輾轉24年，擁有多家跨國公司高階管理層經驗的李金水相信：即使是在作總時間、辦公環境等細節上，試圖搞友當旁式的統-•都與強調以員工為中心的版柏企業文化不符，而且很可能會碰釘子。李金水把當己對康柏中國公司企業文化的營造工作比作“漢化”，李金水坦言：“作頭一個企業的管埋者，我要在瞭解美國公司文化和不士文化特點的基礎上，努力使其’化’，讓本土的員工能夠接受。當然總公司希望它的企業文化能夠在全球推）上達成一致，但作為中國區的總經理我有這個義務把這裡的資訊傳達回總部，就是說這種文化不完全適合中國的人文環境，我們會依照總部的思路作--些調整和變化.”李金水認為，培養員工對公司的忠誠復，是企業文化的開始。•個滿意的員工和一個忠誠的員1最大的區別在十：個滿意的員工只是工作得開心.換個地方亦可；而一個忠誠的員工不只是工作開心，他還有一種日豪感，一種幸福感，一種專業的責任感和成就感。忠誠的員工不僅有題大的奉獻精神和敬業精神，而且是公司良好尼象和聲譽的塑造者和傳播者。 資料來源：中華企業文化網路（www.cogpporatr -culture.n！）： （二）給本公司的外國文化意識需求定位，名的國際背銷專家菲利浦認為，跨國經營管理者應具備市場文化的兩種知識， 一種是明顯的事實性知識，如不同的宗教信仰，不同的傳統子慣，不同的審美觀等等。這些關於某一種特定文化的事實，基本上是可以看到和瞭解到的；另—•種是領梧性知識，即一種理解不
3 支援跨國經營的文化層面 • 223 -— 同文化特徵之同差別的能力，如待人接物的態度，價值觀的差異，對討價還價的看法等等。這些是較之事實性知識史難、更需要十分注意的知識，是要靠時間、經驗和體會才能獲得的。 對於一個跨國公司來說，需要具備外國文化意識的程度主要取決於以下叫個方面的因素①：①海外經肯職能的多少：②樂道國數量：③母國與東道生文化的異同性；④海外業務承擔方式等。 如果公司所涉足的海外經營職能越多，發生業務交往的國家越多， 兩種文化相差越遠，本企業獨立承擔的海外業務越多，對東道固文化意識需求就越強；反之，這種需要就越低。一-個企業從以上四個方面分析其海外業務情況後，就可以制定本企業對東道國文化意識的需求程度，給企業文化意識需求予以定位。參見圖了-！。 （三）分析本國與東道同文化的差異。在掌握了一些基本的跨文化知識和溝通技巧後，跨國經營者必須進一步認識母國文化與東道國文化究克存在多大的差異以及這些差異主要表現衣哪些方面，以便對企業的戰略和行為做出柏應的調整。為此，企業首先應對東道國文化的諸要素，如語言、崇教、法律政策、教育、審關觀念、價值取問等進行全而的學習和調查，並找出與本國文化的差異，分析這種差異對企業跨國經營可能造成吶現實或潛在的影響。 這一部分的分析調研方法可參考本書的“跨文化差異傾向分析”。 （四）進行海外任職人員的選拔和跨文化培訓。跨同公司在尋求海外職位候選人吋，總是瞄準技術技能和專業能力量強的人員。其實，駐外人員面臨的最大挑戰不是工作本身，而是新文化背景給駐外人員全家帶來的強烈的文化衝擊，是跨文化交往中的障礙，這種文化衝擊和跨文化交往中相互理解的障礙可以歸結於 D 幹超：《跨國戰略》（哈佛商學院 MBA 教程系列），中國燈外經亦貿易出版社，1999年版，第138頁。
• 224． 超級競爭力高度文化意識帶求 （3） 與本國文化小同中等文化意識籪求 （1 多種海外職能不同國家海外經營廢合與本國文化相近委託國內企業低等文化袞識簫求國內豎皙有限海外職能一個、外國委託國白我承擔 \外企業海外業務 ｛4） 多個外醫許多外國， （2） 圖3-1 海外業務與文化意識需求不同文化在一般觀念和價值觀念上的差異，個人價值觀念和一般觀念妨礙著他對對方行為基礎做客觀的感知和理解。所以，影響駐外人員績效的真正關鍵的因素是自身及家庭的文化適應性以及其接受海外任職的動機。 〈1）駐外人員的選拔。文化差異的存在使得對駐外人員素質有不同於國內人員的特殊要求。專業與技術能力無疑是國際任職的先決條件，但不是充分條件，其他因素對於成功而言，也是同等重要的。調查表明，成功的牡外人員除具有良好的工作能力外，還要有比較出色的語言能力、入際關係能力、壓力管理技巧，他有去海外」作的強烈願望，對任職地的文化有較豐高的知
3 支援跨國經營的文化層面 •225． 識，他行動的彈性大，適應能力強，思想開放。配偶對當地的適應性以及家庭的子女教育問題也會極大影響外派人員的成敗。一些國際人力資源專家已提出了外派任命的關鍵成功因素：Q2上作因素、交際能力、國際動機、家庭狀況及語言技巧，參見表3-1。 表3-1 外派成功因素與選拔方法選拔方法面淡s “宗準化測隊評佔中心個人資料二工作洋本推薦關健性成功陽素專楽/技術技能 • 技術技能 w •行政技能 •領導技能際能力 • 溝通能力 •文化容%度和移情能小 • 對模樓兩可的容忍度 • 靈活適應新的行為和態度 •強調適應能力 ——-—-•1. 國際動機 •接受外派現位的意願程度 • 對承遣區位文化的興趣 Y •對國際午.侖的責徵感 •與職業發展階段吻合 V 素庭狀況 •配偶願意到岡外生活的程度 V • 配偶的交際範力 •配偶的職業目標 • 子女的教育要求 —-；— 語言技能 •用當地語言進行交療的能力 V V Y 資料來源：Adaped Groa Back,Cregrisen.aml Menwdeubhall 1992, 73；and Ranen 1989, 438. V •-—- C：美」約翰•B.庫倫：《多國管理戰略要徑》、邱文成等譯，機械工此出版社， 2000年版，第297貞。
• 226• 超級競爭力 （2）外派人員的跨文化培訓。為保證外派人員取得最大成功機會的努力不止於選拔過程，即使是最好的人才也需要培訓與開發。培訓的主要內容應包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、 諸言學習，跨文化溝通及衝突處理、地區環境模擬等。培訓的強度和方法取決於外派人員在其任職中預期可能遇到的情況。一般說來任職時間長，文化差大，工作的複雜性和責任大，需要與東道國僱員和下屬、供應商、顧客、合資夥伴等進行深人交往， 需要高強度培訓，培訓時數一般在160 小時以上。任期短，文化彼此間相似，T作責任不大，與當地人交需要不大，則只須低強度培訓，培訓時數在4~20小時。介於兩者之問的則需要中等培訓強度，一般20~60小吋、培訓技術的範圍上分廣泛，可以是--些文獻資料，即僅僅透過書而材料說明該國的社會和政治歷史，地理環境、經濟發展和文化可慣等情況，向人們樹示一種新文化。也可以是集中的人際體驗訓練，即個體透過角色扮演練習，模擬社會情景以及類似的體驗米“感受”新文化的差異。圖 3-2給出了按文化培訓強度的增加列示了多種培訓方式及其日標。培訓的基本途徑有兩種：一是透過公司內部的培訓部門及培訓人員進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、 諮詢公司等。針對協調文化差異的培訓，不少公司傾向於後一種選擇，這是因為跨文化培訓不涉及到技術或商業秘密。而目，如果公司規模較少，或是一次參加培訓的人數不夠多，採用這種方式還可以降低培訓成本。正如蓋勒曾（Gallrp）調公司在調查報告中指出的，跨國公司對華投資的深人也為眾多教育機構、諮詢公司提供了廣闊的培訓市場。 一項對跨文化培訓是否效的研究進行全面調查表明，這種培訓促進了跨文化技能的提高，改進了個體與當地員T之間的關系，使人們更迅速地適應新文化，並提高了工作績效。另外，這
3 支援跨國經營的文化層面 • 227• 種培訓明顯降低了移居國外失敗的比率。比如，在術經培訓的企業中，每100名派往沙烏地阿拉伯的美國人中有68 人提前回國， 因為他們無法逾越文化隔閡。但是，殼牌石油公可（Shell oil） 村派往沙特--家石油化上公司工作的800名員工進行了事先培訓，結果僅有3%的員T法適應文化的調整。 （技術：為東道國旅行，與具行東道國經驗的管聖者會談，與東道國人員會談，櫫中語言培訓。 高<時數：20~60小」 日標：與樂道區國家文化、商業文化和社會制皮融洽柑處。 投術：文化同的學習練習，角色扔護案例研究，生存語言培訓。 中人時數：20-60小吋。 日鈽：培養存關樂道國文化的一般知識和縣體知識，減少民族中心士義。，技術：授課、錄影、閱讀哲晟材料」 低吋數：20~60小時， 日懷：提供有關樂道國商業和國家文化的背景信總以及有關公司經營的些本資訊， 圖3-2 確立跨文化培訓強度的區域：技術、時數與月標① ① 1989,438. 資料來源：Adspted from Rlavk, Crygersen,ant Mendenhall 1992, 73; and Ruucn
•228• 案例3-1 超級競爭力海爾集團的一流企業文化系統海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融等領域於一體的國家特大型企業，當時它是一個虧損147萬元、瀕臨破產的集體小廠。經過海爾人十多年的臥薪嚐膽、不斷創新，一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、熊務澱優、市場份額最大、商標價值最高的國家特大型企業集團。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家菅批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊全球“500 犬“ 目前，海爾集團總資產達66億多元，職工超過2萬多人， 下設企業100多家，2001年，海爾全球管業額達到602億元人民幣，海外營業額佔到14%，其中海外機構實現營業額7.3億美元，從中國直接出口創匯4.2億美元。形成1/3國內生產、國內銷售；1/3國內生產、國外銷售：1/3國外生產、國外銷售的局面。創立18年，海爾的年均增長率達到了78%。 海爾的成長受到了全世界的矚目，張瑞敏也成為中國最受僰賞的企業象之一。1997年，張瑞敏獲香港《亞洲週刊》“優秀企業家”稱號。1998 年末，英國《金融時報》將海爾列為亞洲最受信賴企業的第7位，1999年末，該報將張瑞敏識蘇世界最受尊敬的企業家的第26位：2001年3月，美國《家電（Appliance Manufacturer）》雜誌選出了綜合競爭力排名前10位的世界家電企業，海爾位列第九。海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇加以探討的、誕生於中國的企業。海爾集團無疑是我國企業界的明