路：如斜坡球體論、OEC 管理、日清系統、80/20 原則、啟用 “休克魚” ’、“三工並存，動態轉換”、市場鏈機制、與客戶的零距離、計效連酬，星級服務，等等。在海爾，經營與管理不再是冷冰冰的概念，而是智慧、情感和個體生命的昇華。張瑞敏還把海爾的管理模式用公司的形式表達出來：日本管理（固隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展與創新競淨）+中國傳統文化中的管理精適=海爾管理模式。海爾的管理模式已成為中國企業乃
•230． 超級競爭力至國外企業學習借鑑的一種管理典範.以下我們將對上述內容作一些簡要的分析介紹。 一、名牌戰略階段的管理文化創新海爾取得這些成績，是與海爾集團的名牌戰略分不開的。海爾集團從創業開始就堅持走名牌效益型發展道路。張瑞敏認為， “一個國家如果沒有自己的名將，只靠自己的加工能力，就會永遠受別人的制約。”從90年代開始，張瑞敏制定了海爾創世界名牌的戰略。海爾堅持實施名牌戰略，不僅可以創名牌產品、出人才、出路子，並且已經產生了顯著的經濟效益和社會效益。 海爾集團實施名牌戰略的主要做法可以概括為以下幾點：追求卓越，定位名牌；立足市場，發展名牌；強化管理，鞏固名牌；以人為本，弘揚名牌；聯合艦隊，延伸名牌；海爾集團將會在名牌戰略的指導下，繼續向世界500大的目標邁進」 1. 塑造品牌：提升企業形象、海爾集固的前身是1984年田兩個瀕臨倒閉的企業合併成立的“青島電冰箱總廠”。1985年引進德國“利勃海爾”公司先進技術裝置生產出亞洲第一合“四星級”電冰箱，產品定為“琴島——利勃海爾”，產品成功設計了象徵中德合作的兒童吉祥物。這些視覺標誌及名稱，構成了海爾集團產品的第一代識別標誌，它們在廣告中的良好運用，對推動企業的發展和開拓市場延到了積極的作用。但是，隨著企業規模的擴張，產品的多元化，海爾逐步走向國際市場，原來以產品品牌為基礎和標誌的名牌與德方相似，嚴重影響了國際市場的開拓，而且產品品牌的名稱、標誌與“青島電冰箱總廠”的企業名稱不統一，其弊端也越來越多，經過幾次變更，1991 年海爾人將企業名稱簡稱為“琴島海爾”牌，初步實現了企業品牌與產品品牌名稱的統一，與此同時，企業開始有意識地建立自己的企業整體形象識別系統，並推出了“大海冉冉升起的太陽”為企業理
3 支援跨國經營的文化層面 • 231• 唸的新標誌，以“海爾藍”為企業標準色等，逐步形成了海爾集醜第二代識別標誌名稱u 伴隨著海爾集團的迅速發展，原來產品的標誌和名稱存在的些問題也逐步表現出來。海爾需要更為超前的企業真形象的物質載體。為此，1993年5月，經過深入的調研和分析，決定對企業整體形象的物質載體——企業品牌識別系統做根本性的改造：一是企業名稱簡化為“海爾集團”；二是將英文“海爾”作為企業品牌主識別文字標誌：三是使產品品牌商標標誌與企業品牌簡稱和標誌統一起來，經過這次改造，達到以下目的：企業的品牌名稱與標誌與產品名稱標誌得到了統一；便於人們記憶、熟悉；建立了企業自己獨立的品牌，擺脫了引進的陰影；企業整體形象的物質載體更加明磺。 海爾在電冰箱的基礎上逐步發展成電冰箱、空調器、微波爐、冼衣機、展示櫃、小家電等七大類產品，65個系列，2000 多個品種，現在又進軍黑色家電領域，從而逐步彤成了一個大型的企業集團。面對如此龐大的產品家族，海爾為了給不同的產品以獨特的個性，不給人以單調乏味的感覺，採取了積極的措施， 將海爾品牌作為企業所有產品的總標誌，然後根據不同產品特徵確定具體產品的類別名稱和銷售別名，形成了三個層次的主體品牌架構。這樣，最大限度地發揮了海爾企業品牌昀影響大，太大降低了資訊傳播成本，提高資訊傳播效率，維護和完善了企業品牌所代表的企業整體形象。海爾集團的電視廣告從不同度和層次詮釋，豐富了海爾集團總體形象“真誠到永遠”的內涵，避免了內容的空洞化。此外，推出“海爾，中國造”口號，從而使企業品牌形象更加豐滿，內涵更加三富，“海爾—高質量”的集團整體形象，使海爾已經成為中國企業的一面旗幟，世界企業的一個縮影、此外，海爾集羽積極開展社會公益活動，有力地推動
•232 超級競爭力了企業形象的提升。 2. 產品質量：瞄準國際標準、過硬的產品質量是打遺名牌的基礎。為了樹立和強化海爾員工的質量意識，張瑞敏初上任時，曾把已經入庫的76 臺有質量缺陷的冰箱當眾砸毀。當時一臺冰箱的份格大約相當於-個工人兩年的工資，冰箱對大家來講是非常品貴的東西，都希望便宜點處理給職工，但是，張瑞敏認為要改變員工的質量觀念，必須把它砸掉，誰幹的就由誰把冰箱砸掉。把質量意識樹立起來，對後來海爾進入國際市場非常有利、思想觀念上的小差異會導致質量意識上的大差距，如果不解決這個問題，海爾就不可能在國際市場上真正具有競爭力、美國 《遠東經濟評論》的記者來海爾採訪時說，那把大鐵錘是海爾發展的功勳，應該把之展覽起來。海爾展覽館就放著這把砸冰箱的大鐵錘。 海爾認為，有缺陷的產品不存在等級的問題，而是不合格產品，從而提出了 “有缺格的產品就是廢品的”新觀念，並率先引進國際上最先進的全程質量管理標準IS09001 系列標準管理法， 從兩把產品從設計、製造到使用全過程的產品管理與控制納入了規範化軌道，為產品質量管理提供了制度保證：海爾提出：在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產品，不如自已先打倒自己； 只有不斷地否定自己，才能在市場上立於不敗之地；要麼不幹， 要幹就要爭第一，不僅要爭國內第一，還要爭國際第一！如我國對洗衣機要求能夠無故障執行 5000次，已經很高。但在向日本出口時，日方提出達到7980次的要求，海爾把它當成一伴好事， 過著自己不斷提高產品的結構、效能、質量，結果他們做到了。 依靠質量創新、確立名牌發展戰略，1988年海爾奪取了中國申冰箱歷史上賞一塊國優金牌；1990年獲中國家電惟一馳名商標： 1992 年最先獲得了IS09001質量認證，並獲得了國際最具有權威
3 支援跨國經營的文化層面 • 233• 性的美國 UL、德國 VDE、加拿大CSA 等多種認證，使海爾品牌成為當之無愧的公認的國際質量名牌產品，為海爾在世界舞臺上大展拳腳奠定了基礎。 3.產品服務：“國際星級一條龍”。為提高企業的美譽度， 能隨時滿足使用者的各種要求，海爾提出並在全體員工中牢固樹立了“使用者是我們的衣食父母” ’、“使用者永遠是對的”、〝使使用者煩惱到零”、“產品合格不是標準，使用者滿意才是目的”、”先賣信譽後賣產品”等一系列現代營銷服務理念，最大限度地使使用者對海爾產品產生信賴態，把錢和產品的交易變成人與人的情感交流，不儀如比，海爾還進一步提出了全方位、全過程、全免費的服務理念，並於1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”。其核心內容是從產品的設計、製造到購買，從上門設汁服務到上門安裝， 從產品使用到回訪服務，不斷滿足使用者新的要求，並透過具體措施使開發、製造、售前、售中、售後、回訪6個環節的康務制度化、規範化。這種“國際星級服務”細緻到上門服務時先套上一副腳套，幹活時先在地上鋪一塊墊布，以免手髒地面，服務完畢後，再用抹布把電器擦乾淨、及時、周到、熱情的“國際星級一條龍”優質服務，把“真誠到永遠”的承諾變為使用者的放心、安心、舒心。海爾因此也在客戶中提高了美譽度和知名度、如福州市有位使用者冰箱出了故障，給青島厂部打電話，指望能在半人月內派人維修。而我們的維修人員卻連夜乘飛機第二天趕到了使用者家。使用者感動了，在維修單上寫下：“我要告訴所有的人，我買的是海爾產品。”正是這種優質服務，賦予了海爾品牌深厚的文化內涵，樹立起良好美譽，擴大了市場佔有率。由於海爾在提供 “化使用者煩惱為零”的星級服務方面達到國際先進水平，1996年海爾集團透過“不滿意率為零”，獲得了美因優質服務科學協會頒發的五星鑽石獎。
• 234• 超級竟爭力 4. 開發設計：服從市場需求。我國科研機構和生產嚴重脫節，許多科研成果被束之高閣，難以形成生產力。張瑞敏認為， “賣出去才是硬道理”。“創新的第一要求就是與市場結合”，“用戶的難題就是我們開發的課題。我們技術人員豈己沒有工資，他的收入來自找到一個使用者的難題，把它轉化為開發課題，然後把這^開發的成果再推到市場上去佔有更多的市場份額 ”如針對夏李人們換洗衣服頻繁，洗衣量輕的特點，研創生產了“心小神童”即時洗、小容量洗衣機（這是當時世界上最小的洗衣機，容量只有1.5公斤），節水省電，深受消費者青睞，兩年時間在全國銷售了100萬臺。針對農村使用者一機多用的願望，設計生產了面向農民家庭的全功能洗衣機，可洗滌紅薯、蘋果和貝類，投入市場後不久就飛速賣出了1萬臺。對北京、上海、廣西等地，也按照各地區的不同習慣，設計了許多不同的產品。在海爾，“技術創新的立足點是市場，落腳點仍是市場。”“對組織體系來說， 使用者提出什麼必須能馬上反映出來：對設計體系來說，必須能夠根據使用者的要求進行設計；對生產觀構來說，必須能夠提供滿足使用者所需要的產品。” 自1996年以來，海爾集團加大以科技為核心的技術創新工作的力度，明確技術創新三原則，即技術創新目標國際化、技術創新課題市場化和技術創新成果商品化。海爾在資金的使淚上， 確保科技投入優先的原則，即碗保美團每年的科技投入所佔的比例將逐年增長。於是，海爾人的技術創新支撐起海爾集團13個門類、600多個規格品種的產品質量大廈，讓產品站在了高新技術開發與應用的肩膀上，現在，海爾平均每天為國家創造利稅近 250 萬元，平均每天申報1.8項專利，每1.5天開發一個新產品。 5. 市場營銷：標新立異的策略。產品銷售總有淡旺季，但如果你認為這個淡季是合理的、那你在這個淡季當中就無所作
3 支援跨國經菅的文化層面 • 235 為，就會認為銷售下降是正常的。為此，海爾提出了“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的觀念。其中一個主要策略就是— 標新立異，即不斷地比競爭對手捕捉到更好的市場切入點，不斷地創造和佔領新的市場，例如，在美國，200L 以上的大型冰櫃被GE、惠普等企業所壟斷；I60L 以下的冰櫃銷量較少，GE等廠商認為這是一貫需求量不大的產品，沒有投入多少精大去開發市場，然而海爾發現美國的家庭人口正在變少，小型冰櫃將會越來越受歡迎，獨身者知留學生就很喜歡小型冰櫃。海爾在美國市場開發出了從601. 到160L 的各種型別的小型冰櫃。當然，海爾並不滿足於在縫隙中求生存，在美國家電巨頭占主導地位的大冰箱等產品上，海爾也正在與CE 等品牌一試高低。海爾開拓歐美市場的另一個先鋒就是定製產品—為特定人群製造產品。美國營銷專家科特勒指出，海爾戰略的另—部分是太消費群體的定位，它針對的年輕人，因為年輕人對家電沒有形成任何習慣性的購買習慣行為。所以，我們認為海爾的定位是明智的決策。 6. 工作作風：“超越自我，迅速行動” ’。海爾認為，市場是不斷變化的，創新的成果是暫時的，在別人打倒你以前，自已先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒。當企業產品受到市場歡迎的時候，就說明很快就要被別人超越了。 因此，從成果出來的那一天起，就只有自己否定自己，再開發一個更新更好的產品。例如，海爾的小小神童出來以後，有不少人模仿，模仿速度也夠快的，但海爾很快推出了第二代，第三代 …⋯現在已開發了八代小小神童，沒有這八代小小神童的不斷超越，就沒有小小洗衣機的巨大銷量。 海爾的速度甚至令國外公司驚訝。在歐洲，一個新產品從設計到製造一般需要--年的時間，但海爾僅用一個月的時間就可以推出一個新產品，海爾在歐洲市場顯示了其他大公司的無法做到
• 236、 超級競爭力的快速反應。每個產品都很完美，即便缺某一、兩個型號的產品，他們連夜趕製，次日就能拿出來。再如，一位外國經銷商要訂購七個集裝箱的生活海爾產品，但要兩天之為發出貨物。兩天內從青島發出，實際上意味著給海爾人的只有三個小比，定單就是命令單，全體人員以最快速度與船運公司、海關等聯絡，一般情況下辦好這一切要7天時潤，海爾最後在三個小時內辦完所有手續。這位經銷商對海爾說：“我幹了十幾年經銷商，沒有給客戶發過感謝信，給你們是第一個，感謝的不只是你們給準備了一批貨，而是精神，精神是不可戰勝的。”還有一位外國經銷商， 向海爾提出設計5個樣品，海爾則將其從5個擴充套件到56個。這位經銷商一看設計出這麼多歐洲國家都可以使用的樣品，非常興奮，但有些樣品他認為還要改得更好，兩個月之後回來看樣。結果第二天他要走的時候，海爾就把樣品準備好了。他一看，愣了，連看也不看就說，衝這種精神我認為肯定沒問題。最後，他滿懷深情地說：我在這裡見到了25年前的菲利浦。 7.“OEC”理念：“日清日高” ~所謂 OEC 理念，即每天所有的事情都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標準對各自控制的事項，接照規定的計劃執行， 每日把實施結果與計劃指標對照、糾偏，達到對事物發展過程日日、事事控制的目的，確保向預定的目標發展。它概括為三個基本框架：目標系統、日清控制系統和有效激勵系統。海爾認為， 每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場竟爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大，員工的情性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質克服情性不斷向目標前進才能發展自己，否則只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣—種理念：在一點一滴中養成， 從嚴格的管理中通出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每
3 支援跨國經營的文化層面 •237• 人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，呂清日高”；以求把問題控制在最小的範圍，解決在最短的時間，把損失際低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。 8. 人才開發：動態“賽馬”的機制與激勵，海爾非常注重開發人才的潛能，建立了“賽馬不相馬”的用人機制和積極有效的激勵制度。海爾集團實踐的賽馬機制是一個人才發現與培養的動態過程，是一個立足於市場經濟競爭的人才競爭的機制，中國有個伯樂相馬的典故，但海爾有個理念叫作“賽馬不相馬”，海爾認為，作為一個領導不僅要去識別人才，更重要的是要建立一種制度，創造一種氣圍，使它可以出人才。缺人才是現狀，但最缺的還是出人才的機制，海爾的動態“賽馬”用人機制包括以下方面：第一，“三工並存，動態轉換” '，即優秀工人、合格工人、 試用員工並存。於得好可以成為優秀工人，否則轉為合格工人或試用員工。第二是對在崗幹部進行控制。對於部每月進行考評， 考評檔次上分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩相抵，減3分就要被淘汰。第三是沉浮升遷。制定制度使每個幹部在多個崗位上輪崗鍛鍊，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。算四是實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員淘汰， 以保持企業活力。這裡的賽馬遵循著“優勝劣汰”鐵的規律，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有支能、活力、創造精神和奉獻精神，如此一來，人人都有危機感。這裡的賽馬是全方位開放式的（而且向社會開放），所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷。0在海爾，你會被—種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所溪深感染。相馬是將命運交給了別 ① 海爾給員］搞「二種職業4派設計，一種是專門針對管理人員的，•種是針村專業人員的，一種足釘對工人的，每•種器有一個升遷的方問。
• 238超級竟爭力人，而賽馬則是將命運掌握在每個人自己的手中。 海爾的激勵機制包括以下幾方面：第一是分配製度方面，酬金是重要的槓桿，起著重要的導向作用。海爾的薪酬原則是對內具有公平性，對外具有競爭性，高素質、高技能獲得高報酬。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房等隱性收入第二是精神激勵。包括對小發明的物質獎動、榮譽獎勵等。第三是為員工創造培訓機會，海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為他們創造各種學習的機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。真可謂：“海闊憑魚躍，天高任鳥飛。”這就是海爾的用人之道，也是它頑向成功、騰飛的主要原因。 二、戰略聯盟和共購中的文化融合 1.在合作中求發展、面對不斷變化的消費者需求、日益縮短的產品和技術生命週期以及日趨複雜激烈的全球競爭等新現實，單打獨鬥發展的傳統思路已經行不通，於是，海爾與國內妹企業及研發機構建立起了多種形式的戰略聯盟。1998年初，海爾集團在中國科技產業化的道路上首次推出了由企業控股以資本為紐帶的全新的料企聯手方式—控股經營國家級科研機構工程塑膠國家工程研究中心：1998年4月海爾以同樣的方式與國家廣電總局廣播和學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司； 6月與北航、美國C-MOL.J）公司合資組建北毓海爾軟體有限公司，海爾成為家電企業中第一個以企業、院校、國外大公司三方聯手模式進軍軟體行業的企業。 為了保持自己出口的增長，海爾在最近幾個月同許多廠家建立了戰略同盟關係。2001年2月份，集團同來自臺灣的聲寶集團簽訂了聯合投資的協定，決定同時生產和銷售包括申視機和電
3 支援跨國經菅的文化層面 239 — -——— 冰箱在內的家用電器。聲寶的產品將在大陸出現，而海爾則可以打入臺灣市場。而同年1月，海爾還司目本的三洋簽訂了類似的合約，以推動洗衣機和電冰箱的銷售。與此同時，海爾還同意與韓國的LG 集團共同升發數字電視，並同具有香港背景的中建電訊集團合作生產行動電話。 迄今，海爾同國內外大公司、科研機構、大學，以專案牽頭的形式進行聯合研究，成立了近50個聯合冊究中心，合作方有東芝、菲利浦、邁茲、朗訊等，大大提高了海爾自身的應變能力。海爾和國外大公司合作的出發點是“發展是硬道理”，在發展過程中再尋機會；在合作過程中，使自已強身健體，具備更大的競爭力，最終在這個行業中佔有一席之地。 2. 走文化兼併的擴張之路——以無形盤活有形、以文化融合啟用“休克魚”。海爾造活企業有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平；三是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及海爾的 OEC 管理模式轉變觀念、轉變機制，買現精神變物質。這第三招是一個奇招。 所謂“休克魚”就是指重的肌體尚示糜爛，正處於休克狀態，比喻企業硬體良好，而企業思想、觀念有問題，導致企業停涕不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快被啟用起來。被美國哈佛大學商學院作為新增案例的海爾兼併原青島紅星電器廠-事便是海爾文化啟用“休克魚” 的典型案例。 原青島紅星電器廠在20世紀80年代抓住機遇，白手起家成為國內最大的雙桶洗衣機生產企業，但日於經營不善，到1995 年6月時，資產負債率高達14.3.65%，資不抵債1.33億元： 1995年7月4日，在青島市政府的支援下，紅星巴器廠整體連同所有的債務劃歸海爾。
• 240 超級竟爭力 -— 在海爾看來，紅星廠屬於“休克魚”，需要以無形資產盤活其有形資產。因此，在兼井紅星電器公司時，海爾首先派企業文化、資產管理、規劃發展、資金排程和諮詢認證五大中心的人員開紅星，開始貫徹和實施“企業文化”先行的戰略。隨後，張瑞敏總裁親自到紅星解釋 “80/20”管理原則，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵多數“這個‘人和責任”的理念。進而，他們從分析企業虧損引伸出 OEC管理方式。員工每人都有一張“三E 卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據。全新的海爾觀念， 使原紅星員工受到強烈震撼，集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親服目了海爾科學有序的管理現場，領略到其精髓 “責任到人”的含義。還是原來紅星廠那些人，還是那些裝置， 海爾也沒注入資金，只是派來幾位領導，紅星廠在被兼併後三個月天始扭虧為盈。 三、國際化戰略階段的經營理念創新在中國加入WTO 後，中國家電企業越來越強烈地感受翅國際化的壓力和誘惑、中國家電市場已經成為國際市場的一部分， 關起門在國內市場稱王越來越不可能，只有敢於在國際市場搏擊風雨的企業才能成為本士市場的強豪。擁有73 億美元資產的海爾集團現在正計劃跡身世界級公司之列，併為此進行著不懈的努力。面對眾多跨國集團，中國的企業在國際舞臺上只能是個小角色，但能爭取到一個小角色，海爾不只是刻苦用功，而且還用上了巧勁。 1.市場全球化戰略佈局—“三分天下”兩分在外。張瑞敏從宏規角度，把世界經濟格局分為十大經濟協作區，由此確定 “三分天下”的市場全球化戰略佈局，即國內市場銷售1/3，海外市場銷售1/3，境外建廠輻射1/3。這裡的1/3不是指銷售量， 而是三種不同的經營方式。海爾迅速擴大海外軍團，最終目標是
3 支援跨國經營的文化層面 • 241 使海外軍團與國內軍團和出口軍團形成三足鼎立之勢，全面進軍國際市場。目前，海爾在海外該有13家工廠，全球 40800多個經銷點每天都在推銷海爾產品，海爾使用者已經遍及全球180多個國家。 2. 進軍海外市場策略——“先難後易”。中國企業在出口商品和進入海外市場時，往往採取“先易後難”的戰略，先向發展中國家出口商品，然後再開拓發達國家市場：但是、海爾卻反其道而行之，選擇了“先難後易”的戰略，以開拓歐美市場作為產品出口的突破口，以冰箱為例，海爾選擇了對產品質量要求最為嚴格的德國為最早的出口物件。海爾研究了德國的VDH質量認證體系，花費了一年半時同才透過該項認證，但透過認證後，海爾卻無法找到代理銷售商，因為德國的銷售代理商對於中國產品的質量懷有毅問。幹是，海爾向當地的代理商提出了一個辦法： 將海爾冰箱的樣品和德國市場上銷售的所有品牌冰箱擺在一起， 除去商標接受檢查、德國的檢測機構一共檢測了5個專案，每個專案最多就是兩個加號。檢查結果表明海爾冰箱獲得了最多的正面評價，一共得了8個加號，第二名得了7個加號。受到震涼的 25名德國代理商當場決定進口2萬臺海爾冰箱、這還是90年代初期的事。海爾產品打入美國、歐盟國家與進入德國的經歷都非棠相似。 海爾為何要選擇生產成本遠高於中國的美國建立生產基地呢？其中有何有利方面呢？據張瑞敏介紹，海爾有三個目標：第一是透過生產當地化，避開美國時華的進口壁壘和非關規壁壘。 第二是積累成為全球性企業的經驗。第三是提高研究開發水平。 總而言之，如果進入美國市場能夠獲得成功，海爾將成為名到其實的跨國企業。現在，海爾己經來到美國，1999年4月，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊那州建立了該公司最大的海
• 242 超級競爭力外生產基地。2001年4月，當地一條以海爾公司命名的大道 “Haier Blvd.”誕生了。現在，海爾在洛格磯設有研發中心，紐約設有貿易公司。南卡羅萊那州的生產基地建成後，海爾的產品將實現設計、生產和銷售防當地化，經過3年的努力，海爾終於開啟了歐美市場，2001年，海爾在歐洲的銷量達到1.1億致元， 在美國達到2億美元，海爾歐美市場的銷量已經佔到海爾海外總銷量的60%以上：前不久它還在美國政府組織的政府採購中一舉中標。由於在歐美市場的成功，已經有越來越多國家的經銷商找上門要求銷售海爾產品。 3. 最佳化資源配置—經營管理本土化、海爾認為國際化在某種意義上就是本土化，因兩從一開始就採取了本土化的經菅管理策略。海爾的“本土化”的目的在於透過在當地融智與觸資， 發展成為本土化的世界客牌，以品牌經營擴大市場份額。 （1）人才本土化，鑄造—支熟悉當地市場的本土化隊伍，是海爾國際化棋局中關鍵的一步。在美國南卡工廠裡，一共有200 多名員工，除了總裁和財務主管兩個人是從青島海爾派來的之外、其餘員工全部是美國人。海爾分佈在全球13 家工廠共有803 名這樣的海外海爾人。除了工人和管理人員外，海外的海爾人還包活一些海外設計人員和經銷商。海爾在紐約的銷售公司磚用的都是美國當地人。海爾也吸引了包括競爭對手在內的一些非常好的管理人才。 （2）設計本土：海爾在海外的成功，得益於它的本士化設計，它在歐洲市場上投放的—款冰箱門把手是可以上下稱動的， 符合歐洲人身材高大的特點，它的設計還獲得A+稱號，每一合冰箱可以獲得100歐元的津，相當於700多元人民幣.在1997 年，海爾第一次參加德國科隆國際家申博覽會時，在只有100平方關的展區裡，海爾只展示了幾個品種的產品。但同時參展的
3 支援跨國經營的文化層面 • 243 CE、惠普等國際知名家電企業，不僅佔據了五六臣平方米的大型展區，而且展出了大量設計獨特、樣式各異的家電產品。那—- 次經歷，讓海爾認識到，國際化要從最基礎的產品設計開始。於是，海爾決定嘗試本土化設計。從1997年開始，海爾在全世界各地尋求可以合作的家電產品設計工作室，由海爾控股，雙方以利益共享的合資方式組建設計中心。目前這樣的設計中心在全球有18個。廣泛分佈在美國、英國、法國、日本等國家，同時還配備了幾百名本土化的專業設計師，在海爾看來難以提摸的海外市場，經由這些熟知本土需求的人士設計，一款款式樣各異的全球海爾產品便逐一亮相了、它們的設計簡單漂亮，進入市場後大受歡迎。現在，海爾已經專門為海外市場設計了幾百種產品。這些產品大多數都融合了海爾海外設計中心的智慧，例如，在 2001年2月27日的德國柏林國際家電展覽會上，海爾展示了58 個系列、218 個型號的產品，吸引了大批的參規者。這些產品都是海爾專門為海外市場量身定做的， （3）文化本土化。當海爾美國南卡工廠的員工—-邊聽收音機，一邊工作的時候，海爾管理人員遇到了整合這支隊伍的難題。 68 是整理、”整頓、消掃、清潔、素養、安全6項工作的頭一個字母。6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高” 管理方法的主要內容。每天工作表現不佳的員工要站在6S腳印上反省自己的不足。但這在海爾本部行之有效的辦法在美國遭遇到法律和文化上的困難，美國員工根本不願意站在什麼大腳印上充當“反面教員“。根據美國文化的特點、海爾的6S改變了原來的做法，將“負激勵”變成？“正激勵”。爭強好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳卵介紹自己的工作經驗。—位女工說，今天站到這個地方我非常激動。我注意到保持安全、衛生、質量，在
• 244 超級競爭力這方面我盡了最大的努力。對我的表揚是二廠對我工作的認可。 我非常高興。在今後的日子裡我會繼續努力，當海爾貢截我的力量。隨著站在大腳印上的演講者越來越多後，車間裡的菸捲和收音機也逐漸消失了蹤影，65班前會的歐美做法很快又傳宮了海爾本部。現在每天站在青島65腳印上的也表現優秀的員工。 海爾文化的主要內容就這樣經過了移植、改造、再移植再改造的過程。在不同的文化熔爐中，海爾文化的內涵得到了極大的豐富。 海爾的海外員工現在都很樂意遵循海爾文化提供的行為準則，比如，這種以員工名字命名的創新工作方式：車間的看板上有員工家人的溫馨照片，甚至海爾本部員工用漫畫、標語等表達意見的習慣，也得到了海爾海外員工的喜愛， 海爾文化變成本土化，精髓沒有變，但手段變了。張瑞敏說，我們這就是有表揚有批評，但是在美國這個批評不能要，這會引發很多法律問題，但是表揚可以使用。雖然表揚了一個，沒有批評另外一個，實際上也是一種批評。 海爾用東方人特有的人情味和親和力，打破了不同民族和語言的障礙，海爾文化在最細微處得至了融合，張瑞敏在祝察美國南卡工廠時，南卡的美國員工在送給張瑞敏的賀卡上寫著：“中國海爾和美國海爾是—家人，我們共同關懷和照顧這個海爾大家庭。”海爾的精髓正在被不同膚色和不同價值觀的人們所接受。 4.最終目標：國際化的海爾。海爾的發展方向是：“創中國的世界名牌”、“下個世紀初，進入世界500強”。海爾為使企業能夠全面與國際接軌，不斷進行內部改革。1999年，張瑞敏在企業內部變革方面提出“三個轉移”與“BPR 工桯”（業務流程再造），即從國內市場向國際市場轉移；從製造業向服務領城轉移；從直線職能管理向業務沉程再造的市場鏈轉移，所有部門由
3 支援跨國經營的文化層面 • 245 - 對上級負責轉變為對市場負責，使企業透過變革更加適合國內國外市場的需求。 海爾國際化的目標之一，就是打造中國自己的品牌，“成為世界第三的家用電器製造商”。張瑞敏認為，海爾的目標是實現國際化的海爾，不僅有中國海爾，還要有美國海爾、歐洲海爾、 東南亞海爾等。海爾的各項工作必須達到國際標準，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。國際化海爾是三位一體的海爾， 即設計中心、營銷中心、生產製造中心三位一體，嚴終成為一個具備在當地融資、融智功能的本土化的海爾。 張瑞敏認為，國際化的海爾和海爾的國際化有質的不同。海爾的國際化是國際化海冬的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾，國際化是海爾的目標，在美國成立的美國海爾就是一個三位一體的本土化的海爾，營銷中心設在紐約、設計中心設在洛杉磯、生產中心設在南卡羅菜納州。 2001年1月28日在瑞士達沃斯召開的世界經濟論壇年會上燙出，國際化的企業要具備三條，一是要有適應國際市場的應變體系，二是要有全球化的品牌，三是有一套網上銷售的戰略。目前我國的企業還處在低階階段，不具備控制市場的主動權。進入國際市場能不能成功，其中有決策上的問題，組織結構上的問題，最重要的還是人的問題。單純與國際大公司比資本、比技術、比品牌，差距都非常大，對中國企業而言，只能靠人的素質，靠我們自己約拼搏精神，靠我們自己創新精神，精神是不可戰勝的。大凡百年企業的價值觀、企業精神都是一致的。海爾就是這樣，價值規的核心就是兩個字—創新。這一份值觀已變成企業的不竭動力。
• 246• 超級競爭力雙多： 跨圖經營中的文化策略分析及其應用資金、技術和勞動力等要素無疑是跨國公司藉以敞開東道國經貿大門的不可缺少的要素。然而，研究表明，當今許多跨國企業儘管不乏雄厚的資本、先進的技術以及高素質的員工，但有時就在它們以為勝券在握之時，卻出乎意料地敗給那些實力明顯不如它們的競爭對手。深究其原因，不難發現，大鄉數跨國公司的失敗都任於忽視了文化環境與跨國經營的相關性。國際管理專家藏維•A. 利克斯認為，“大凡跨同公司大的失敗，兒乎都是因為忽略丫文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果"C出於不同的國家（地區）總是存在著獨持的文化.這就決定了跨國公司所面臨的國際文化環境的多元性和複雜性、跨國企業要取得成功，就必須有對文化差異的高度敏感性和對跨文化的良好適應性，能夠報據東道國文化的特點而對公司的營銷戰略和管理策略做相應的調整。為此，跨網公司人員（特別是高層管埋人員）必須具備一定的條件和素質，其中最重要的就是廣博良好的文化素 ①） 第5期富立友：“跨文化管理的列究與實迫在眉睫”，《中外管琪》雜誌，1996年
• 248• 超級競爭力養以及跨文化地進行各項業務工作和管理活動的能力。否則，跨國公司難以實現其全球戰略。 當然，要使自己在全球競爭中成為強盛不衰的公司，僅僅具備上述條件還是不夠的。在知識經濟勒興和經濟全球化趨勢的強勁衝擊下，許多企業已經體驗到經濟、技術、社會變革浪潮所帶來的動盪——原有市場開始衰落、新技術樂飛猛進、競爭對手成倍增長、產品海汰速度加快、等等。這種動盪使企業的發展如衝浪一樣，“成功充其量不過是一種暫時的成就”，如果你滿足於今天的成功，浪峰很快會變成浪谷，新一輪的巨浪必將使那些官僚化、充滿惜性的組織遭受挫折。那麼，面對全球挑戰，如何不斷地“由今天的成功邁向明天的成功”？從文化的角度看，最重要、最根本的是—改善組織的品質，提高組織的學習能力，應變能力和創新能力。為此，企業必須透過積極生動的創新戰略轉變來實現自身的改造。只有那些提前來取主動、帶頭實行創新的企業，才能及時滿足顧客的新需求，開拓新市場，也才能由今天的強大邁向明天的強大。
4 跨國市場的文化營銷方略隨著社會財富的日益豐富和人們生活品位的提高，顧客的消費心理和觀念發生了深刻的變化，在消費觀念上，不只是求實用 —實在、耐用；而且還求新鮮—新穎別緻，不落俗套，能使人耳目一新；求方便——省時間，增加閒暇，能鬆弛生活；求美觀—賞心悅日，能給人以美的享受；求健康——增強體質，能延年益壽；求名望——華麗高雅，能顯示聲望和地位。順應當代人們的精神追求和需要，越來越多的企業在營銷過程中注重運用文化手段來贏得市場、開拓市場。它們把象徵人們特有的價值觀念、審美情趣、行為導向的文化內涵融入商品、服務和企北形象的塑造中，使商品和企業成為文化的載體，以此滿足人們的心理需求，價值認同與社會識別等人文需要，從而從情感上觸動消費者、導致其購買行為的產生。這就是市場營銷的文化戰略，不妨稱之為文化營銷。跨文化營銷是區別子文化營銷的又一營銷創新，侖著眼於解決跨文化界限銷時所遇到的文化衝突問題，侖從文化差異的角度拓展了營銷思維。跨文化營銷的重點在於對異文化資訊的收集、分析，在收集，分析的基礎之上進行異文化理解，並選擇適當的營銷模式來進入新的市場。跨文化營銷是跨國企業必須提到戰略高度來進行的一項長期性、持續性工作。
• 250• 超級竟爭力 4.1 文化營銷的層次和形態企業在國際市場上實施文化營銷時可以按三個層次展開：產品文化營銷、品牌文化營銷、企業形象營銷。產品文化營銷是問市場提供具有核心價值觀念的產品，來滿足人們對文化的某種欲望或需要的一種營銷方式。它側重於對產品內涵的挖掘和創新， 注重文化心理因素在市場營銷中的影響，特別是在增加產品向附加值方面的作用。品牌文化營銷是向消費者傳遞基於產品之|的品牌的相關資訊，在消費老心日中塑造以某項價值觀為核心的品牌形象。品牌文化肯銷離不開產品，但又比產品冇更深的意義。 企業形象學銷戰略則側重於為企業塑造個性，使之深人人心，並以使社會公眾容易識別企業特徵和獨特魅力為月的的一體化作業。其實質就是以理念為中心對企業系統進行全方位、多層次的形象塑造，以提高企業的知名度、美譽度，增強企業的競爭力和發展後勁。 產品營銷更多的是-種物化營銷，企業形象營銷基本E是一種文化營銷，品牌營銷也是義化營銷成分多於物化營銷成分，當然，不論在哪個層次上，三者都是相輔相成的。參見圖4-1 企業形象營銷物品牌營娋文化北昔\昔銷丶誚產品營銷圖4-1 營銷的結構與層次