力：具體說來，主要體現在以下幾方面： （1）文化資本在現代企業生產中的作用日趨顯著。生產一種商品，既要有自然資源、能源、人力、財力的有形投人（或稱便投入），也要有科技、文化、教育的肜投入（或稱軟投入）。然而，綠色革命和材料科學革命的興起，降低了經濟發展過程中自然資源的重要性。擁有自然資源未必能致富，白然資源貧乏未必是致富術可逾越的障礙。日本既無鐵義無煤刮擁冇業界上最發達的鋼鐵工業。而且隨著資源的日趨枯竭和科技的迅猛發展，人類的經濟增長方式正在由高投入高耗費的粗放型、數量型向高技術、高知識，高智力含量的集約型，質量型轉變。微電子、生物科技，新材料上業、民用航空、電信、機器人加機床以及電腦加軟體將是未米幾十仟的關鍵產業，人類將進人知識經濟時化，知識、腦力等智力資源成為財富之源。相應地，決定經濟行為的基礎性機制也發生了轉變，從報酬遞減轉向報酬遞增（increasing Tetums）：在傳統工業經濟部門，也就是規模生產世界展，以物質和能量的生產為重心，生產傾問於重複進行，透過以少量的知識凝結大量的資源的方式獲得產品，執行遵循馬敬爾的報酬遞減導論 47 1 規律：①在以知識基礎的經濟部門，透過以少量的資源凝結必零的知識的方式獲得產品，在這裡，資訊和知識不僅是推動經濟長期增長的最重要困素，而且也是決定經濟發展的內生變數，執行遵循報酬遞增規律。美國經濟學家阿瑟（Arthur）認為，報酬遞增具有下述特徵：領先的會進一步領先，喪失優勢的會進一步喪失優勢。2陽此，降低有形投入，提高形投入，已成為跨國公司富有競爭力的發展和整個社會經濟增長所追求的日標。據測算，美國1995年很多企業的無形資產的比例已高達50%~60%； 同時以知識為基礎的新興產業如雨後春筍股崛起、這尤其體現在計算機、電子和航天等高技術產業和知識密集型服務業中。在美國，資訊產業已佔國內生產總信（GDP）的10%，知識密集想服務北的出口相當於產品出口額的40%；在東南業的-些西家和地區，知識經濟成分也在增長，一些知識含量高的產品，如電子產品己成為韓阿、臺灣、與米西業等國家和地區的主要出口產品之一。如今，人們對資產的觀念已有「新的認識——企業的資產不僅僅是固定資產和金融資產，更重要的是企業的知識資產。與傳統企業相比，現代企業的獲利能力更取決於企業擁有的識本能，也就是文化資本。 （2） 現代商品和服務中的文化含董、文化附加值越來越高， 其文化價值所形成的價格比重口益增加，現代人對精神山白日擋強烈的渴望，促使藝術家、上藝美術師、設計師、企業家等努力強化新型商品的藝術和文化屬性，使新的文化歸-戶廣泛滲透到物 ① 傳統經濟理論認為，人類塵活在一個每在稀觖性的世界裡，資源稀性志現為報酬遞減。報酬遞被假改在市場上領先的產品或嚴業最終累走到極限，達到一個可預見的價格和市場分額內均衡。報酬遞減規律人們對經濟持續增長持悲觀看法 ② 參見T•B.阿瑟：《報酬遞增和新商業世界》，《知識經濟》，珠海出版禮， 1998年版，第108~125 貞>
• 48• 超級競爭力質產品之中，滲透到--個火柴盒商標、一個文具圖案、一個地鐵車廂造型之中，透過商品文化價值的強化，走向家庭藝術化，社會審美化。終𠕇一大，人們不僅可以看到純粹觀賞性的“架上藝術”、“博物館文化”、“嚴肅藝術”和“高雅文化”，而且所有的實用品都將包含較高的文化要素。人們不僅可以走進博物館去得到文化享受，而且在平常的工作問裡、居住空間及公共活動的察間，就可以參加文化的消費，這確實是極大提高了人們的生活質量，同時也大大拓展！企業開發產品空間的維度（每一種產品都是“多維產品空間”的一個點），創造競爭的優勢。可以說，對於一個有著充分發展前景的市場，如果企業一旦佔領了這個市場空間，在這個市場中就會“生長”出資本。在經濟社會中，廣義地講，企業對生存和發展權利的競爭表現為對各種形式的空間位置的爭奪。一切經濟活動的“空間”都是資源和財富，經濟學假定這些空間是稀缺的。 文化附加值還是提高企業效益的重要手段。這種運用知識和智慧創造出來的工藝設計、策略、規劃或服務，在產品開發、市場開拓方面往往能達到事半功倍的效果。有關權威人士稱，工業品外觀設計花費1美元，可帶來1 500美元的收益。在許多商品中，其文化價值所形成的價格比重遠遠高於使用價值所形成的價格比重，如名牌產品、各類化妝品、裝飾品等。“耐克”牌運動鞋在世界銷量第一，其秘訣是在有數幹名員工的公司裡，尤一人做鞋，公司只抓商品的藝術設計，具體制造交由其他廠家完成。 此做法使該公司7年內利潤增長24倍。如此高的利潤，如此強的競爭力，自然來自商品的審美屬性。由於工業設計方面的成功，日本20世紀60年代發展了錄音機、電視機、電冰箱、洗衣機“四大神器”，70年代又進行了小汽車、彩電、空調器的“三 C革命"，使新穎、精巧、美觀的日本產品像潮水般地湧入國際
1導論 • 49‘ 市場，為日本人賺取了鉅額利潤。如今，文化向其他行業提供附加值獲得了越來越高的評價。文化附加值作為一種蘊藏著巨大潛力的無形資產，作為一種彈性生產要素的重要性正被越來越多的企業所認同。 （3） 文化管理是激發員：積極性的有效手段，隨著教育的普及，員工文化素質的相應提高，他們開始迫求自我發展和自我實現。他們不滿足於被動受機器和生產工藝的制約，不喜歡時時處於受指揮的組織狀態。他們不但需要自己勞動的經濟價值、勞動的安全、心理的衛生，而且願意工作更具有技術性、挑戰性，能夠表現自己的創造性；期望勞動更富有生命情趣，勞動協作關係更有人情味，勞動活動成為個性實現和能力發展的新天地、為此，目前世界經濟發達國家創造了許多成功的現代管理方法，其中比較通行的一種是建設有自己特色的企業文化，重人的因素，堅持以人為中心的管理，尊重人，理解人、關心人、努力開發人的潛能和智慧，形成一個和諧進取的良好文化環境，凝聚起一種共同的心理趨向、價值觀念，行為準則，增強公司的吸引力，使企業不再只是賺錢的機器和勞動者單純謀生的場所，而成為人們尋找多種需求，表現生命意義的嶄新天地。這是當代世界企業管理的潮流，也是現代企業成功的奧秘。 注意，作為一種“特殊資本”，“文化資本”的存在與轉化或 “傳遞”具很大的“隱藏性”，其創造、傳遞和積累也較為複雜緩慢。一種具有積極意義的社公美德或文化精伸（商品）的產生與積累，遠遠難於一種經濟資本的生產和積累，而要將其轉化為經濟資本，使之產生實質性的社會價值，其過程和操作之複雜性亦遠遠超過經濟資本自身的運作過程和操作程式。這些特徵表明， 對“文化資本”的認識需要哲學（慧）的提升，需要用歷史的眼光和尺度來度量，否則就會看不到文化資本的重要性及其積累
• 50• 超級競爭力與轉換過程的歷史性。在當代世界裡，各民族國家之所以重新表現出對民族本位文化傳統和對現代人的“智商”、“情商”的高度重視，其至出現了各種不同程度的文化特主義（Partieularism） 和地域主義（Provincialism），其原因之一正在於此。因此，我們有理由做出這樣的結論：隨著當代世界現代化程序的深化和擴展，如何認識、把握、運用和開掘社會文化資源，並使之轉化為積極有效的社會資本和經濟資木，將構成當代和未來社會哲學和管理科學的一個充滿誘惑力的開放領域。最後，還必須指出，尤論何種型別的資本，其作為現代社會資本的終極意義，都在於將其轉化為經濟資本和社會實質性價值，這是布林迪厄和福山都異口同聲地強調文化資本或社會資本可能轉換成經濟資本，從而成判推進社會現代化的有效資源或能量的基本理由所在。明確這一點，足確立我們科學估價和有效利用文化資本的基本方釙和策略的基點。否則，有可能落人泛文化主義甚至是“文化決定論”的巢穴。 （二）文化認同是經濟合作的粘合劑和凝聚力。企業、民族、 國家的行為如同個人--樣既受對權力和財富追求的影響，也愛文化偏好的影響.文化的共性和差異性影響著公司或同家的利益、 對抗和聯合。這在冷戰後表現得尤為明顯.“在冷戰後的世界， 文化既是分裂的力量，又是統一的力量。⋯•具有文化親緣關係的國家在經濟上和政洽上相互合作。建立在具有文化共同性的刷家基礎上的國際織，如歐洲聯盟，遠比那些試圖超越文化的國際組織成功。”①“過上，同家間的貿易式樣依國家間的聯盟式樣而定，並與之相類似。在正在形成的世界中，文化式樣將對貿易 ①［美1S-P.亨廷頓：《文明的衝突與世界秩序的重建》，周琪等譯，新華出版社，1997年版，第7成。
1 導論 • 51． 式樣起決定性的影響。商人與他們瞭解和信任的人做牛意，同家把主權交給他們所瞭解和信任的、看法相同的國家組成的國際組織。經濟合作的根源在於文化的共性。”①可見，文明的共性促進了合作和區域組縱的發展。 首先，同源文化的歷史認同與血緣親和功能構成催牛冷戰後國際合作和風域性政治經濟一體化的重要媒介。“在人類歷史的長河中，由於民族的融合與衝突，阿家的聚散離合以及文化的白身擴散，許多同一文化體系經過歷史變遷形成跨越民族、國家的特點，使一種文化分佈於不同的民族、種族及國家和地區。歷史的滄桑世事使世界發生了很大的變化，但作為一種歷史積澱的同源文化仍對作為文化載體的民族和國家有著強大的內聚人和向心力，並以文化的歷史認同和血緣親和功能成為構築國際聯盟和加強園際合作的紐帶。“2 可以說，月前，在世界範圍內正在形滅如歐洲共同體、北美白由貿易區、東南業經濟貿易區等若干個以傳統經濟文化聯絡為基礎的區域市場和經濟集團，它們的形戰和成功，除地區因素、經濟互補和傳統的經濟聯絡外，還基於傳統的文化聯絡這一不可忽視的因素。這些區域市場和經濟集團，有的具有相同的文化和語，有的具有相同的宗教信仰和價值觀念，有的則有著相同的文化背景和共同的文明歷史。毫無疑問， 由梧同的文化背景、語言、宗教信仰、價值觀念、風僑對慣，文化意識的人群構成經濟方的聯絡，在減少和克服由於文化差異帶來的貿易衝突和經濟摩擦方面，在方便經濟往來和資訊方面， 1［美」5•P.亨廷頓：《文明的衝突與世界鐵序的重建多，周琪等譯，背華出版社，1997仟版，第141頁。 ②帳冀、劉中民：“文化對冷戰後國際歧治的影響與跨世紀中國文化戰略的構建”，《中國軟科學》，1998年第3期x
• 52• 超級競爭力 ⋯— 在適應貿易環境和投資環境方面，具有其他聯絡方式不具備的便利和優勢，往往能夠發揮獨特作用。 其次，文化認同成為聯結各成員企業和集團內所有成員的重要紐帶。現代商業中連鎖店的發展說明，如何能“連” 起來，如何能“鎖”得住？是個值得重視的問題。不只是連鎖店，對十任何企業，特別是大企業集團、跨國公司，僅僅依靠產權、吻質利益方面的紐帶是遠遠不夠的，還必須有精神、道德方面的紐帶。 因為，產權紐帶聯結的主要是成員企業單位，而不是集團的人 （心），它難以從根本上駕馭或統一員L的意志和行為，也尤法將激勵與約束源泉擴散到集團內部的每個員工。只冇把共同的文化貫穿到企業的經營管理之中，把共同的價值觀、企業精神和行為規範滲透到每一個員上的思想和言行中，並贏得員工思想上、心理上的普遍認同，才能將集團內部的每個人真正聯絡在一起，把不同國家和地區，不同膚色的人才集合在一個日標之下共同T. 作，把員工的命運與集團、公司的命運緊密聯絡在一起。在這種情況下，集團文化、公司文化對職工就會產生凝聚功能、約束功能、激勵功能和輻射功能，從而對企業的生產、經營，管埋產生積梭作用，以無形勝有形。這樣的企業才能無往而不勝。如惠普的“以人為本”、IBM 的“一切為了服務”、通用電氣的“只有第一，沒有第二”等，使這些企業贏得了競爭優勢。 （三）文化差異是導致跨園經肯失敗的重要根源。儘管人們花了很大的精力創造了各種各樣的制度結構（如各種國際貿易準則、IS09000 標準等），似是，市場依然難以捉摸，交易成本要想降低仍有巨大障礙。答案就是，他們在輸出或接受資本，技術和產品時，來自雙方文化和價值觀的差異的作用居然超越「貿易準則和合約的效力，常常主東道國對資本、技術和產品的排斥。 一項研究把海外經理的失敗率按城市排列如下：美國人在倫敦比
1 導論 •53． 較適應，失敗率為18%，在比利時的布魯塞爾為27%，東京為 36%，而在沙烏地阿拉伯，100個美國人中就有68個因不適應文化差異而提前回國。①除此之外，那些仍在海外任職的經理人員中， 只有30%~50%勉強合格，如此之高的失敗率使美國企業界付出了巨大的代價。另有些專家得出的結論認為，國際營銷的受挫或失敗，十有八九是由於文化因素造成的。--家國際性雜點《電子世界》1991年曾就“什麼是在全球市場做生意的最大障礙” 這個問題在全球範圍內向國際營銷人員詢問，結果，在所列的八大障礙中，文化差異被在榜首，見表1-3。世界上最難提摸的可能就是文化，而跨國營銷恰恰是要在難以捉摸的環境中進行竟爭，因此，與國內競爭相比，就增加了不少難度。 表1-3 影響國際營銷的八大障礙在國際市場七做生意的障礙 （從高到低） 文化差法律法規價糨克爭資訊語言交貨外匯時差美國 --- ］ 2 4 4 4 6 被過查的人員所在地區歐洲 J I 3 5 5 5？ 日本亞洲共他地區 1！ 6 ］ 5 6 4 7 8 1 3 4 5？ 8 由此他們深地感到，文化因素對跨國經營管理的影響是全 ① Siephen ］.Kobrin， "Expatriate Redueticn and Strategit: Control in Ancrican Multiomsl Cmrporations"， in Clohalizing msnegenent: creating and leacding the compctirive organisation， ed Vladimir Pucik, Noel M. Tichy, Carmle K.Barell, New Tork: Wiley 1993.
•34• 超級竟爭力方位的，全系統和全過程的，在市場導人和締約、履約時，絕不能簡單地考慮純經濟因素，也不能僅僅著眼於對貿易條款和東道國政策的鑽研，還必須認真研究隱藏在交易後面的雙方的文化和價值觀的差異對跨國經營管理的影響，以便他們在全球市場的競爭中處於更有利的地位。 文化差異（多元文化）給跨同經營管理帶來的同題和閒難主要表現在以下幾個方廊： （1）溝通問題：不精碗、誤會、速度慢、效率低。企業在跨國經肯過遇到的最人障礙之一就是溝通問題。所有的國際性商務活動都離不開溝通，在國際性或全球性的環境小，必換資訊、 交流思想、決策、談判，激勵和領導等活動都是建立在源於—-種文化的經理與源於另種文化的經理或僱員成功溝通的基礎之上的。然而，跨文化溝通比起在相同文化背景中的溝通要困難得多。因為在不同的文化中，人們感知世界和編輯信總的方式不同，人們的語言，心態、習慣，生活經驗、價值標準、行為方式等也有很大差，因而在交流過程中，人們難以準確解釋和評價從另—-種文化中傳來的資訊，難以準確理解對方的意閣，常常無意識地用自己文化的種種標準去衡量和評州對方的行為。這就勢必增加了跨文化交流的難度和會，降低了溝通的速度和效率、 實踐也表明，來自不同文化背景的人們在一起工作、交流、做生意過程中常常存在信任和理解的障礙，往往會產牛訛謬、誤解。 人們往往要花費更多的時間和精力實現彼此溝通和相互埋解 （2）外派人員的文化衝擊與適應問題。人們已經習慣了在本民族文化煎陶F 得的交什準則，行為規範與模式，價值觀念， 他們演變為無意識、白然而然的。而在外國文化環境下生活如問是這同到了孩童時期的心理狀態之中，不得不重新學習•些敏簡單的事情。、個沒有經驗的外國人可以努力學習和了解新環境中
1 導論 • 55• —— 的語言、基本的習俗和禮儀禮節，然而他卻無法體認出潛在的價值，更不用說從情感上去認識了。“我應該注意哪些東西？”“他們意味著什麼？”成於上萬的形象、聲音、氣味、感覺衝擊著他們。同時文化差異也極大地妨礙了他們與當地人的溝通與交徵。 這些都會導致他們感情上的孤獨，無助和苦惱，對新環境的心態也由剛米時的新鮮、奶奇、欣喜、激動轉為窘迫、挫折、恐懼甚至敔視，人的生理功能也常常受到影響。伴隨的配偶們所發生的文化衝擊問題比海外經理本人還要多（這是他們提前同國的一個原因）。有一個故事，說的是一個美國太太，她丈夫被派往法國的旅遊勝地尼斯工作，而這位美同太太卻整口把自己鎖在家裡， 從不敢出門。也有一些移居員T自殺的例子。 由此可見，文化衝擊和相對應的生理症狀是比較嚴重的，以至於使有些委派不得不沒到期就告終結。美國學者對這些問題進行了大量分析和探索，研究長明，海外經理失敗的比例一直段高 （失敗在這裡指的是不能完成任務或沒有在規定時間內完成任務）。 Mendenhall 和 Oddou 認為這一比例為25%~40%，2而 Coyle 指出1/3的海外經理來能完成扛務便提前問國。②估計許多美國公司每年因海外經理失敗損失約200萬美。③在發展中網家和相對文化距離較遠的國家，失敗率更高，Desalrick 和 Bennell 認為這個數字在發展中國家高達70%、Stone 把海外經埋失敗的兩 ① Mendeshall, M.& Odlon.行. *The Dimensiom of Expaltiate Acrultration: A Reriew"，Auadeny of Manegenent Review, Vol.10, 1985,pp.39- 47. Coyte， w..On the Move - Minimising the Stress of Helocation, Hampden Press， ［988．Pp.5-6. ③ Punnert, C.& Ricks.D.， Inlernational Busunese,PW'S- Kenk, 1992，
•56， 超級竟爭力個主要原因歸結“適應能力差”與“配偶適應能力差”心。事實上，這多半是由於跨國公司沒能派遣那些合適的人去海外。 Kreicker 對《財富》雜誌上500家最大的公司中的50象公司調查顯示，90%的公司在“技術能力”的基礎上選擇海外經理留。特利羅與南克維斯對澳大利亞公司的研究也有類似的結果③。很明顯，文化差異還沒有受到足夠的重視。 （3）管理問題：程式更加複雜，成本更高。在內部管理上， 人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規範增加了群體程序中不明確性、繁雜性和內部混亂，帶來了企業領導、激勵、決策方法的複雜化，導致管理費用增大。例如，不同文化背景的職員們有著不同的工作動機、需求心理和期望，因而人們對相同的刺激方法的反應大不相同，使得激勵成為一個非常難以預測的過程。對一些人來說，物質、金錢是重要的刺激因素，可對另一些人來說也許毫無作用；一些人注重榮譽和就，另一些人卻看重安全，“知足常樂”。並且，在不同時期、不同環境下，同樣的激勵方法卻不再具有效果。跨國公司的多文化特點，更使激勵問題複雜化。 再如，在決策和意見形成共識方面，多文化群體比同類群體要困難得多。同類群體基於他們相近的價值觀.能迅速形成刺斷標準並達成一致意見，多文化群體則不能，文化差異使得群體難以用相似的方法去了解、理解形勢以及對形勢起作用。米自不同 ① Slone,R.， "Expatriate SelerLion and Failure"， Human Rcsoururs Planng, Yol. 14， No.1,1989,pp.9- 18. ② Kreicker、N.， "Current Thends in Expatriale Selectiun Proveedures" +Interhational Orientation Resguroe, 19y1, pp.30- 38. ⑥3 Trelnwer,S.&Sankens 應.， “Expalriate Managenent- -一T!e、ANIAC： Mentality''、Prceedings of the Sex:nd South China International Business Symposium.p.764.
1 導論 • 57 的文化群體成員因主要意見分歧而產生爭執，如事件的起因、決策、資訊相關程度和可能作出的結論等。文化差異不僅使達成一致協議變得很困難，而且使跨國公司的決策實施和統一行動變得更加困難。首先，對於企業的決策方案和管理制度，不同文化的職員往往有著不同的理解，因而在工作中有著不同的行為表現； 其次，即使對決策和管理制度的理解是相似的，也有可能使職員為了顯示其存在而故意表現出與眾不同的行為。由此可見，文化差異使國際企業中決策實施和統一行動的難度加大了。 （4）跨國公司內聚力問題：不信任、成見、民族巾心主義、 缺乏共感。內聚力使群體成員的個人能力組合起來，需要時，樣體成員會以--致的或相似的或互利的方式觀察、解釋世界和對世界起作用。來自不同國家的職員由於缺乏共同性的文化基礎，導致溝通障礙、交流誤解、意見分歧、不信任、民族中心主義、缺乏共感等，因而減弱了跨國公司的凝聚力。 語言和文化上的障礙使人們更願意與他們自己而不是另一文化的同事交流。許多不信任首先產生於跨文化的錯誤解釋而不是厭惡。例如，許多印第安僱員在向領導人打招呼時向下看，這一態度被北美和歐洲經理們曲解為不信任和對他們的厭惡。自然， 這些歐美經理們不會再對他們的印第安同事有充分的信任，不再授予他們或幫助他們分扣更多的日常職責。此外，在跨國公司中，往往存在著不同程度的民族中心主義。所謂民族中心主義足人們作為某一特定文化中的成員所表現出來的優越感。它是一種以自身的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化環境中的群體的傾向。民族中心主義不僅會導致溝通完全失敗，而且還會導致意和對抗，造成混亂和衝突。當然，多文化群體也能顯示出“一個禮貌而安靜的並且逐漸上升的友好的氣氛”，但這些禮貌和友好實際上是一個群體內聚力微弱的表現。總之，多文化群體成員
•58 超圾競爭力在創造內聚力和團結方面要比同類群體的成員花費更多的時間和精力。多種文化在有些情況下會降低群體職能的效率，如果沒有有效的管理，文化差異能使一個群體的行為能力癱瘓。 （5）國際合作中的文化衝突問題：企業併購或合資經營易於大敗。實踐證明，文化差異是世界上許多有名的跨國公司相可合並之後，又不得不再次分手的主要原因。例如，著名的富豪公司同雷諾公司；還有曾被各閩媒體大肆宣傳的史克必成公司同葛興素一寶威公司的合作，都是由於“文化或哲學”」的麻煩而告吹。但我們相信它們各白的早已成型的管埋模式，在自己的企業中都是經得起錘鍊的，只是當兩種基於不同文化而構建的管理模式用在一起的時候，總有其不相融的方面，必然有排斥現象。原因很清楚，一種特定的文化-經形成，即具有了相對的穩定性和獨文性，要使別國的管理模式移植進米，它不會像單純的技術引進那樣很快地吸收，而是要經過一段排斥和交融的過科才能為人所接受。 文化衝突在合資企業中表現得也非常明顯。組成合資企業的合資夥伴之間，合資夥伴的母國之間，以及來自不同國家的員上之間文化衝突差越大，問題也就越多。合資企業與獨資企業的一個實質區別是，合資企業的文化衝案主要產牛在管理層，獨資企業中的文化衝突主要產什在管理層與下層員.工之問。在合資企業中，不同合資夥伴任命的管理人員共同進行管埋和決策，雙方合作程度高，接觸面廣，出現問題也就更多一些。尤其是當合資企業雙方在管埋上的參與度和決策權平分秋色時，在一些基本問題上，如經管目標、市場選擇、人事安排、投資方向、管理方式、改革要求等，若持有不同意見，就會嚴重影響合資企業的正常運營。合資企業失敗率較高，一個重要原兇是在管理層因文化衝突產生的管理問題難以解決。當然，合資企業中存在的管理摩
1導論 •59• 擦不能完全歸因丁文化差異，管理者的能力和個性在解決管理問題中也起著很大作用。一個沒有多少跨國管理經驗的經理亦東道國所面臨的文化衝擊，對一個有卡富國際經營管理經驗的經理來說，可能是習以為常的，合資企兆屮，管理者的性格不問，合作的融洽程度也會人不桕同。由於管理者的能力、個性文化背景攪和在一起，使得合資企業的跨文化管理研究難度增人。 由上可見，文化因素對跨國經營企業的影響是全方位、全系統、全過程的。跨國經駕的企業內部東道岡文化和他同文化相互交叉結合，東道同與他同之問以及來自不同國家的經理職員之問的文化傳統養距越大，問題也就越多。不過，帶有不同文化背景的人既是跨國經營管理的困難之處，也是跨國公司的潛能所在： 白然界有“雜交優勢”的說法，在人類社會實踐中小存在“跨文化優勢”—多元文化群體識萬補、思維互補、觀點互補、方法互補，開啟了人們的視野，豐富了人們的思想，因而能夠比同類群體產生更好的創意，設想，更多的創新、創造，更多的解決問題的辦法和可供選擇的行動方案，從而使跨國公司兵有更高的效率和競爭力，更強的適應能力和應變能力。然前，這種優勢只是潛在的，它的獲得有賴於跨國經營管理者的恰當的領導和激勵。管理得當，差異性將成為高生產率的米源。如果忽視文化差異或對文化差異的管理不當時，差異性將引起程序問題，從而導致公司生產率的減啊。 總之，文化差異和多元文化對跨國企業的影響有其消極、不利的一面，更有其積極、有益的一面，關鍵在於我們如何去把握它，利用它，為此，我們需要對文化和文化差片做選一步的透視和了解。
• 60• 超級竟爭丸案例1-1 日本索尼公司：跨國經營，所向披靡 1946年5月，在二戰結束後日本東京的一片慶墟中，技術天才井深大和盛田沼夫聯鐵建立了東京通訊工業株式會社（1958 年更名為索尼公司，Sony）。創立之初，只有19萬日元的資本金，22名從業人員。雄心勃勃的創業者把“技術服務於社會和不模仿他人”作為辦企業的宗旨。索尼公司在50多年發展的歷史中，一直以富有獨創精神、不斷推出一系列創新產品而著稱於世，併成為世界一流的大跨國公司。目前，索尼在全球有17多萬名員工，在世界各地共設有約70 家工廠，在東京、紐約、倫敦、巴黎、香港等世界十多人城市有股票上市。 索尼公司已成為世界上民用電子、工業自子、資訊科技產業及娛樂業等領域的先導之一。Sony的電子業務涉及影片、音訊、 電視機、資訊和通訊產品以及電子零部件和其他領域。在1990 年和1996年的“全球十大品牌”兩次評傳中，索尼是惟一入選的日本品牌。公司在2000年度“《財富》500 大”中排名第30 位。2001財年（2001年4月1日至2002.年3月31日）的決算報告顯示，索尼公司是日本7大電子企業中惟一盈利的電子巨頭， 其餘6家全部陷入鉅額虧損：其中日立、松下、富士通、NEC和東芝創造了各自歷史上的最高赤字額，松下更是四十八年來首次出現虧損。一枝獨秀的意尼公司2001年度的營業額比2000財年增長了3.6%，為7.57 萬億日（合570億美元），創歷史最高紀錄，並首次超過松下電器，僅次亍日立位居第二。 索尼公司在短短的幾十年中，由一個名不經傳的小小街道工廠發展成為世界著名的跨國公司，與其積極、成功的國際化戰略
1導 i…i.…… 論 •6. 有著密不可分的關係。 索尼公司是一家最具國際化的日本公司。與松下等日本企業的成長道路有所不同，索尼是先在國外開拓的市場獲得成功，再回到日本的市場。所以，索尼的國際化戰略顯得非常突出：它是日本大企業中最早將名字西化的企業，是第一家在美國發行美國預託證券（ADH）的企業；是日本在美國率先設立商品進出口的公司；是第一家錄用外國人擔任公司高層領導人的日本企業；是 20世紀90年代裡日本為教不多的具有目標明確全球化發展成略的大型跨國公司之一。《世界投資報告》按1990年海外資產排列的全球最大100家跨國公司中，索尼排名第15位；在入榜的12 家日本跨國公司中列第2位。 這種積極的國際化戰略使得索尼越來越表現出它的生機與活力。20世紀90年代，大多數日本大型跨國公司因國內經濟的長期衰退而舉步艱難，而索尼公司仍然保持？較好的增長勢頭。 1997年對亞洲經濟來說是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危機沉重地打擊了這個曾經創造過奇蹟的地方。但是索尼公司當年卻創造了500億美元的銷售額和12億美元的利潤。在許多公司股票紛紛下跌的情況下，索尼公司的股票卻上揚了44%。 在2000年，索尼公司在電子業務方面，以當地貨幣為核算基礎的全部四個業務區域（日本、美國、歐洲和其他地區）都實現了兩位數的增長。索尼預期，2002年度其營收可望劍下歷史新高， 憑藉6%的增長達8萬億日元，純利潤將是2001年的9.8 停即 1500億日元： 那麼，索尼公司在國際化道路上的成功秘讀左哪裡？ 一、視察菲利浦的扇示和成果—經營國際化萌芽素尼公司決定梅經營重點轉到出口產品，提出 “將日本的東通工變為世界的東通工”的經營策略，這起因於1953年盛田昭
• 62， 超級競爭力去參觀荷蘭菲利浦公司。1953年，密田關夫到歐洲考察，發現大名鼎鼎的菲利浦公司的所在地只不過是一-個偏僻的多鎮：“就是這樣—個小小的荷蘭，一個農業國家的偏條多村裡的菲利浦公司，對於世界的電子產業卻發揮著極大的影響。…•就是在這個毫無工業基礎的主地上，菲利浦博士構建起了菲利浦王國.”0 盛田受到了很大的鼓舞，他堅信，暫時名不經傳的東通工的產品總有一天也會銷往全世界，“如果說日本與荷蘭國情相近的話， 菲利濱公司能夠做到的，東通工就沒有做不到的理由。“在這一信念的指引下，東通工確立了“放眼世界，全力研製產品，致力出口”的方針，你索尼公司的第—-個目標是使出口與內銷各佔一半，這專案標隨著電晶體收音機的研製成功以及盛田等人的全身心努力，歷經 7年，終於實現了：隨後開始了向第二個目標進軍——深入海外腹地以開拓市場。公司除了在紐約、香港、蘇黎世設立事務所外，還在愛爾蘭的夏儂設立了工廠、1962 年，設子紐約的索尼公司美國分公司（SONAM）抱著“與美國人合作，完全按照美國工廠的方式”的想法開始運營，由此索尼開始了自行銷售的業務，這是日本其他電，器公司尚未做過的非常骨險的經營方式。這樣，索尼在國際化經營的道路上邁出了第一步。 二、打造 Sony 品牌產品的商標和品牌就像人的名字和儀表，好的名字，人們聽了會過耳不忘；不凡的儀表，見到後會常留在人們的心中，因此，產品的名稱和標誌對產品的市場銷售和企業的成功有著舉足輕重的作用。 ——— ① 戰思危：《米尼源流》，華夏出版社，1999年版，第105員。 2 成思住：（索尼源流》，華夏出版社，1999牛版，第186頁」
1導論 • 63• “東京通訊工業或東工”在日本是—-個極其涯用的名字， 在國內有了相當的知名度（當時東通工磁帶錄音機的產量已經佔到日本總產量的91%）：但這個名字在國外卻行不涯。圖為它的發音和意思都很晦涇，令人感到許多的不便。1958年，在盛田昭夫和井深大先生的建議下，將公司的名稱蟲“東京通訊工業株式會社”改為 “Sony 公司” “Souy” 是由表示聲音的拉了文詞根 “'sonus”和含有 “聰明可愛” “小巧”、“心寶貝”意恩的 sonny”兩個片語成而來的。“？愛的小家化”是井深大曆來對公司新產品的眼稱。50年代的 Sony 公司也硝實好像一-個胸懷大總到海外發展的“聰明可愛、朝氣蓬勃的少年”：Sony 阿概念正好體現了這欄的企業彤象。 可是，這個洋味十足的名字不僅在當時的日本被視溝類， 而且遭到本公司許些職員和會作夥伴的反對和批評——他們舍不得拋棄苦心經營10年才得以在業界威名大震的‘東京通訊工業’ 名字。盛田蹈夫說：“我們把原來日本式的公司名字改得非常雨化，這在當時無論如何都屬子勇敢之舉，足以令性人瞠目。我們只是希望取個世界上任何--個國家的人都能容易地讀出和記住的公司名宇，讓這個名字成為對產品負責、讓消費者信任的同義詞。” 素尼公司在日本站穩腳跟後，開始皮美國進軍。索尼公司的產品一進入美國，就受到了一家大公司——布羅瓦公司的青睞， 它看上了案尼公司生產的一種小型收音機，決定購買10萬臺。 布羅瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美國露面，在購買時提出了一項附加條件：這些收音機必須換上布羅瓦公司的商標來出售。10萬臺，對剛剛踏上美利堅這塊上地的 “索尼”來說，這是非常大的數目，其收入也是十分可觀的：但盛田昭夫不為所動，因為他要做的不是這一筆買賣，而是要使索
• 64 超級競爭丸尼公司在美國立住腳，長期發展，大展宏圖。他毅然回絕了布羅瓦公司的附加條仁，堅持索尼的產品只能用自己的商標，布羅瓦公司威脅素尼公司說：“布羅瓦公司可是一個已有50年曆史的著名公司！你們的牌子在美國都根本沒人好道！”盛田略夫則針鋒相對：“50年前的貴公司，不也與現在的鄙公司沒有兩樣嗎？我現在正和我的新產品一道，朝著50年後邁出第一步！”布羅瓦公司見素尼不肯讓步，只好也放棄了自己的不合理條件。索尼公司靠自己新穎的設討、立硬的質量，很快在美國發展起來。 在40多年後的今天，$-0-N-Y這四人字母如 Sony 創始人最初期待的那樣，已經成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區都可以看到 Sony 產品和眾多喜愛 Sony 產品的人們， Sony 創造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。 三、提煉先進、獨特的營銷理念，構築有效的營銷體制超凡的技術和獨特的產品，並不能足以維持企業的生存，企業必須把產品賣出去才算成功。價值在生產中被創造出來，但必須在流通領域才能得以實現。可以說，善於推銷是索尼能夠走向國際化的一個重要因素。 1. 派遣海外推銷員，建立海外銷售基地。1958年從東京通信工業公司改為索尼公司後，索尼商品一酥成為世界的名輝貨。 因此，冥尼公司迫忉地希望能夠展翅飛向世界。當務之急是在海外加強推銷半導體收音機和磁帶錄音機。為此，公司聘用了一大批莢語流利的日本人，派遺他們到歐美擔任海外推銷員，並在周密細緻的市場調硏基礎上，建立了最初的基地——當地法人銷售公司或辦事處。駐歐美辦事處的辦事員每天與外國部透過電傳通報情況，調整總公司的生產和產品謂配計劃。在非洲和歐洲，索尼公司外國部是透過當地的代理店直接進行貿易，生意十分紅火。