是具有優勢的，所以埃森哲也並不可怕快速學習的能力人們常說.諮詢顧問這個行業是比拼智慧的行業。如果你的分析更有條理， 更有說服力，你就會贏得企業的信任和尊重，當然這種信任和尊重也會變成高額的諮謝收人，然而由於企業面臨的問題紛繁複雜，而且客戶所在的行業也不一樣，因此，任何-個諮詢顧問都不可能對於所有問題都非常熟悉和精通、這就要求諮詢問一-方面具有非常強的學習能力、一方面要集中精力關注十某⋯ 兩項管理職能領域或行業領域實際上，很多閩際著名的資詢公司在從高校裡間招聘顧問的時候，也並不特別關注應聘者的專業色彩，而更加關注的是這些人對新知識的掌握和理解速度：這對於新入行的諮詢顧問在短時間內迅速成長起來，贏得客戶的信任和尊重是非常重要的：可是說，學習能力從某種意義上說已經成為諮詢顧問的立業之本溝通表達的能力在人生的每一步中，每個人都要在團體中與他人溝通交流資訊，研究表明每個管理者把每天50%以上的時間花費在各種會議上：而諮詢顧問在王作中用於溝通和表達的時間會更長諮詢顧問在工作中，80%以上的時間是在用來進行溝通和表達的諮詢顧問一方面不斷就企業的問題與企業各個層面的員工開展溝通，•方面會提出相應的報告和方案、並就這些方案利建議聽取企業的反應，因此，在這個過程中，不論是書面表達能力還是語言表達能力對於諮謝顧問有效地開展工作都是至關重要的， 諮詢顧問開展工作的-條重要原則就足為保證諮詢專案的成功，必須與客 37
AHIT迪顧動力放書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問戶一同開展1作，也就是管理諮詢項日在開展過程中、諮詢顧阿會經常和客戶人員一起付會議，進行頭腦風暴，定期舉行培訓和相關的專題討論，分析企業的問題，並敢終找出解決方案… 此外，諮詢顧問應該與企業的尚級管理層定期進行溝通。企業的決策制定音不但要參加專案每個階段中的重要會議，聽取專案的進展和解決思路，瞭解可能提出的各種解決方案；而H還應該與企業的負責人進行深入的交談，就管理諮詢項日的進展、方問、成果與企業的高層進行溝通和交流。現在，讓多諮謝顧問都是一些剛從學校畢業的年輕人：而他們需要面對面打交道的人大部分已經在商場中拼殺了幾十年，這種強烈的不對稱要求諮詢顧問必須具備非常高的溝通能力，並盡力挖掘不容置疑的事實，以事實為依據說服企非負責人。 因此，為了成功地完成諮謝項日，不但需要諮詢顧問具備較高的聆聽能力、 還要具有非常強的語言表達能力： 在上面的案例中，我們看到了科爾尼副總裁尼柯•索爾納卓越的語言表達能力，而正是這種表達能力再加.上結構化思維的幫助，使得諮詢顧問在分析和論述的時候與眾不同. 58
^、 只、冷桑第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論眾心， 泌、、
ANT信康動力叢書第二部分 *握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問任何事情都有方法可言，對於管理諮詢也不例外。同時管理諮詢方法也不是諮詢特有的方法，而是同其他管理學科的研究一樣，遵循社會科學的研究規術、 簡單地說就是：提假設、擺事實、重結構、我們不妨把它稱為管理諮訓的 “三字經”， 5.1 管理諮詢的“三字經” 儘管一名出色的諮詢顧問必須具備良好的假設能力、結構化思維能力、學習能力和溝通表達能力，但是擁有這些能力並不能保i他能對企業的問題進行準確的分析和判斷，進行諮詢專案還必須依據管理諮詢的方法論，這種方法論保證了諮詢顧問對企業問題的準確分析和建議方案的可行性因此管理脊詢公司在某種程度上也可以理解為•家知識產品的加工廠、透過諮詢顧問的_作來生產符合企業要求的知識產品、就如同其他企業一樣、諮詢產業也有自已的 “生產上藝”和“加工方法”：優秀的諮詢顧問在進行諮詢專案時，往往會自覺地依據科學的分析選行研究和論證，有的人認為諮詢顧問解決問題的能力是人生的，而不是後天可以學會的，但是實際上，經過學和實踐，這種系統化、 條理化思考方法是每一個有智慧的人都能掌握的。 那麼這個管理諮詢的方法和原則是什麼呢？ 以假設為前提，以事實為依據、進行結構化的論證如何理解“以假設為前提，以事實為依據、進行結構化的論證”呢？我們先來了解一下何謂假設、何謂事實、何謂論證 60
凡NT憒息動力叢書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論假設：治人們對：問題產生醫素的•種判斷和估計，實際上它是人們進行惡考3前提。 事實：指再來診證假設，提出問題解決萬向的一種依據，包拾企業的管理現狀接達、企業內部經營資料和企業外部的案例和行業、市場等方面的資料等。假設與事買兩者之問是可以進行相互轉化的。如果假沒得到了證實或確定，那麼設就轉變成了事買。 論證：對於假設和萬案分析、驗讓的運程也是論證的過程。論證t要採用對比的萬式來進行。諮顧問會在分析淪證過程，不斷地把企業的現實情況與企業外部的案例按時間、數量等維度進行對比。如某標杆企業過左如何、現在如何；與之相對應的是客戶現在如何，未來的發展如何。 任何諮詢方案和建議的提品都基十⋯定的假設諮詢顧問在與企業方面的人員進行初步的溝通之後，就會初步提出一個假設如企業的財務流程需要優化、組織結構要調整等等而後諮詢顧問會根據提出的假設，在企業內部開展調，蒐集企業的內部和外部資料，調研的過程實際：也就是諮顧問收集事實的過程：諮詢顧問會允分利用管理諮詢公司的行業知識和客戶人員的行業經驗，並盡力挖掘不容置疑的事實.這些事實一部分是來自於企業的內部運營資料；有一部分是來自十企業外部的市場資料：還有一部分是諮詢公司的案例資料庫。這些資料和資料構成了驗證假設的事實依據： 在分析的過程中、資詢顧問會根據所掌握的事實進行結構化的論證。論證的主要模式為： 6l
ANT德息動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧間上論點假設 ］ 分論點分論點諮訕 ① 牛次支援材料支援材料支援材料支援材料圖5-1 管理諮詢的結構化論證方式資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 諮詢顧問會預先提出一個主要論點，而這個主論點也就是資詢顧問在解決問題過程預先設定的假設，如企業的主要問題在士調整組織結構，完善考核機制等等。而後諮詢顧問就會開展相關的調妍，整理所掌握的事實（包括企業內部、外部的資料和案例）、並在這些事實的基礎之上，結合先前提出的假設， 形成分論點，並用事實來支援這些分論點、完成問題的論證：分析論證結束之後，一個企業的分析診斷報告也就形成了、諮詢顧問接下來就會根據提出各種分論點提出相應的變革建議，而這種變𦬕建議在實施檢驗之後、又會形成了新的事實， 假設論證事實（現狀，數擬，案例， 圖5-2 管理詢的諮詢方法資料來源：企業資源管理研究中心（AMT） 可見，實際上諮詢報告的水半差異上要是體現仔對支援材料（事實）的挖 62
AMT糖県動力込書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論掘和利用上、一份裝訂精美的、高質量的諮詢方案拋開解決問題的諸多程式包裝之後，所剩只是事實和基於事實的分析，國外諮詢公司在這方面擁有非常卡富的經驗，並積累了大量的案例（儘管這些案例並不見得都成功有效），在事實的掌握和利用方面與國內的資詢公司相比佔有•定的優勢. 然而，我們必須明確的一點是，假設可能是“正確的”，分析也可能是合埋的，但是得出的結論卻不一定止確.在佔希臘，有一段善名的分析推理就是這樣的。“1粒谷了落地時沒有響聲，兩粒穀子落地時也沒有響聲，3粒穀子落地時還是沒有響聲••以此類推，1整袋穀子落地時也不會有晌聲“同樣、諮淘方案可能在這個企業是止確可行的，在另一個企業也是正確可行的，但是山能在當前的企業是行不通的，因此，諮詢方案是否止確、是否可行.不僅僅在於假設是否正確，論證分析是否合理，更在於方案是否能遞過企業管理實踐的儉驗。 5.2 管理諮詢的“七步成詩法” 前面，我們瞭解了諮詢顧問的基本分析方法，就是“以假設為前提、以事實為依據，進行結構化的論證”，不同的諮詢公司在應用這個基本分析方法的過程中也會有一些細微的差別，但是不管怎樣，這些應用流程的核心還是不變的—諮詢顧問把這個流程稱作“七步成詩法” “七步成詩法”的第一步是要對企業的問題進行描述，而後將這些問題進行整理；第二步是將這些問題分解，找出需要解次的關鍵性問題在哪裡，對這些問題進行優先排序，確定哪些問題是最重要的並且能給企業的執行帶來實際的效果；然後對找出的關鍵問題進行規劃，制定解決問題的計劃和解決思路：接 63
ANT寓泉動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法診：你也能成為優秀的諮詢顧問下來，脊詢顧問就會蒐集相關的資訊，並利用這些資訊，用相關的模型、事實分析論證這些問題產牛的原因和問題的解決辦法最後.諮海顧問根據對問題的分析論證提出問題的建議解決方案，並問企業展示推銷解決方案 --- 第一少閌題描述第二步問題分解第.肚問題規劃 -- 第門出佶息收祟第下步釨斫論證築六炒提H矬議第匕步 -Y MAw. 小案展小； 圖5-3 管理諮詢的“七步成詩法” 資料來源：企業資源管理研究中心（AMT1 第一步：問題的描述問題描述是分析、解決企業問題的第-個環節、如果無法準確地界定諮前過程所面對的問題，任何解決方案都是•紙空文：在對問題進行描述時，諮詢顧問首先要明確企業要解決的基本問題.是關於生產方面的，還足關於市場方面，或是人力資源方面的等等在描述過程中，問題描述的內容應該是具體的、有內容的，而不是泛泛而談。例如在描述企業內部員T.關係的時候、不要儀僅描述為現在企業員！人心渙散，員工流動率高、員工對企業的T資制度有較大的抱怨等諸如此類的內容， 而要具體地描述企業員1：人心如何渙散，員工流動率高到多少，員！對工資收人抱怨的內容是什麼：其次，諮詢顧問要把問題所涉及的各方面資訊—-並清楚地列示出來、如：企業升這方面的負責人是誰、企業要改善的程度如何，是否 64
AMT銷劇動力叢書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論存在可以比較的“標杆”等第二步：問題的分解任對企業的問題進行描述後，諮謝頃問要對這些問題進行分解。 為什麼要對問題進行分解先，對問題的分解過程實際上也就是諮詢顧問提出假設的過程。諮詢顧問在綜合分析問題描述的基礎上，提出各種假設，而後透過蒐集資料分析和論證這些假設，從而完成整個諮報告其次，解決任何問題的關鍵是理清思路，找出問題之中那些相紅關聯的影響為素，避免使白己處於“剪不斷，理還亂”的尷尬境地。遞過對這些問題的分解，諮詢顧問可以把•個復朵，難以解決的問題分解成易於控制解決的兒個部分，同時對分解後的幾個部分進行區分，並設定優先權。判斷分析哪些問題的解決是當務之急、哪些問題川以暫緩解決. 問題分解的原則是什麼對問題的分解要求用鼓尚的條理化和敏人的完善桿皮理清問題之間的相位關係，問題的分解豐求從歧高層次逐級問下分解。一個完整的問題被分解後， 各個要素部分要既工相聯絡義相對獨文，也就是 “相互獨立、完全務盡”。 •問題的分解內容是不是全面充分？ 問題的分解必須保證問題的完整性，在分解過程屮，羅經常問白己“如果這樣••情將會怎樣”、同時提醒自己是否忘記了什麼、判斷你是不是L經把能想到的各個方面都列示出來，如果是，那麼你的分解已經“完全窮盡” 廠：如果不是，還要把其他的內容補充進來、 •問題被分解後的各種要素是不是銷互獨文？ 65
AMT資訊動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優.秀的諮詢顧問在問題分解後的各種要素中，脊詢顧問還費分析衡量所列示的每一項內容是不是相互獨之的。可以Ix分的事情如果是，那麼這種分解已經“相4獨義”了；如果不是，就要對相關聯的非情達行電新分解或組合，夥它們之間相5獨立、 假設你正企為-家公司做管理諮詢項日，企業負責人要求你想辦法提高企業的員上L氣那麼你可以假設從以下兒個方而進行改進： •改善員T的T作環境； •建立更為有效的員T激勵體系，不但側重物質激勵、還麥重視精神激勵； •明確企業戰略方問、使企業的發展戰略得到員！的廣泛認同： •建立組織內部高效，廉沽的運作機制； • 加強對員工職業生涯發展的管理： •建文.“以人為本的企業文化”； •加強對員工的培訓任明確以上兒條問題分解要素的基礎十，可以對行在一定柑關性的要素進行合併和組合如將建立考核體系與激勵體系、記善員1培訓、員工職業小狂管理等方面歸結為完善企業的人力資源管理：將企業發展願景、確定公司使命和價值觀、發展企非文化等方面時結為明確企業發展戰略問題分解的方法是什麼 •小斷提出假設，不斷進行修正解決•-個複雜的問題就像是在玩一個子家遊戲，稱只知道要找的定藏是付麼，只有一張埋藏寶藏附近地形的•張地圖，全於怎麼才能找到，如何找到， 你沒有一點線索那麼你現午能做的就是做出大膽的假設，估計定藏埋藏在何處，然後去驗證這個假設，你可能在你估計的地方找到寶藏，也可能沒有找列、 那麼你就公做下一-個假設，並繼續驗證它 66
AMT 信應動力叢書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論明確介業沒桵戰略元洋的人；資熊符聊一明確介業發畏願您明確公司使命、折伯觀建文以人為本的企業文化廠完善恕核體菸建之賞閒分明的激勵體系加強付員T的培訓完所人1職業生遊管理 ⋯.. 改遊員1.的1僑環悅 ~薄的企非運非流附圖5-4 企將改進的可能方式資補來源：企業資原管理研究中心1AMI1 提出假設的實質就足“在你解決問題開始之前估計問題的解決辦法，並按照這個辦法來解決問題” 在子官過得屮、你估計的寶藏埋藏地點就足你解決問題的辦法，如果找到完藏了、就說明你對問題的解決辦法的假設是正確的，事實證實了你的假議；如果沒有找到寶藏，就說明你對問題的解決辦法的假設足錯誤的、事實否定「你的假沒，你就要重新做出假設來繼續了找“寶藏”埋藏地點，也就是你問題的解決辦法 •挨詢產牛問題的深層次原阿諮詢過程巾最重要的就足婁知道導致企業現存問題的原因，而“間間為什麼”是研究中的一項基本行為透過對問題的迫根溯源可以使諮詢顧問擺脫對問題的膚淺認識，同時可以帶水新的視野和創意對於諮詢顧問而佔．每個問題都是提高企業管理水半的機會、他要像獵人尋我他的獵物樣尋找問題，然後分析問題的起因並目創造出解決辦法.但是問題的原因經常深深埋藏十表面現象之下、具布層層劑析，才能出表及裡發現問題的本質原囚子找問題起囚的…個方法就是多問幾個為什麼、豐田公司希望員1對每個問題全少要問5個為什麼，來探求問題的內在原肉， 67
AMT售息動功叢書第一部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問 5個劃付麼為僕麼機器份小「運轉’ 機器超負衕或保險斷了為f！ 麼公超頁倘軸承沁滑小夠如緊不問5次為僕么，休險或輔哦將可能被撖為什麼鍾哦泥滑不夠： 潤潛注機1件.不允分為什麼已1作本允分： 歸滑i機的軸承物損了為僕麼軸依弊損」’ 沒仃過微器。i金鴻港水了如果不裝1過悲器，凡您粉阿次丱現 ［冬5-5 問題的丸小驚因安不斷深人探水資科來尿：企業資原管理研匯中心1AMT） 在這—連串問題中間的任化•個環節停下來都慈味看沒有找到問題的根源， 刨根問底的目的就是要抽出問題的本質、並嚴終解決達•系列問題. • 使用樹狀圖分解描述問題付於大部分問題而言、都會有多個原因此人們就利用偽果關係圖水分析不同肉素之間的相關係使用樹狀圖可以幫助你埋清問題的結鉤，也能使你可以較為容易地分解整個問題一般樹狀圖有“種形式：魚骨閣、問題圖、邏輯圖、 魚骨圖義因內外形像展開的樹伎，被稱為樹狀圖諮潤顧問主要是利川魚骨圖對問題的原因進行分析•般在外析的時候，諮詢顧問以問題作為起點， 又稱為樹根，而後利用推理和邏輯分析利問題產川的原因進行分解，形成•個個樹權，而樹枝的-個結點也就是問題的原因了問題圖主要足肚於對問題假設的分析糊斷！諮謝顧問燈提出的假設不論是否合理，都要找到柏關的理山進行分析 68
ANT偽息動力書相關的原因. 第5童萬變不害其宗：管理諮詢也有方法論邏輯圖主要是透過進行••系列的邏輯判斷，用“是”和“否”的叵答找出！ •從問題升始連求分解；、使時推理，假改邏我附解決問匙； • 村的結束！即出晾閃的骨倒 11麼/為什麼呷山問題圖 •提出假設.找出允分而必賢時牌論依戰證明戰否洪該假設 •提出一系列叮以用“總”或“舒”川際的問題.北按謬輔排序.從而找出相關懷實： •形成各種選抒，謝常川子問題的原因分析否邏輯［ 圖5-6 樹狀的：種形式資料來源：企業資原管理研究中心（AMT） 如何對問題的各種因素進行取捨分析一旦確定你所列示的分解內容完全窮盡，並相互獨立後、就要開始分析哪些因素是構成問題的關鍵因素、尤其是在研究複雜的問題時，要把精力集中到量重要的因素上•忽略非本質的因素，這是有效解決問題的關鍵。 •使用2-8原則，發現關鍵驅動因素， 一個問題可以分解成許多因素，這些因素都或多或少地影響這個問題的產生，但是這些因素之中，只有小部分決定這個問題的影響程度、那麼這些試素便是“問題關鍵驅動因案”，發現並樂焦問題的關鍵驅動閒素可以使諮詢顧問證速把精力、時間聚焦子問題的核心、便於問題的迅速解決 2-8原則就是對這個道理的形象解釋，我們只要關注！20%的關鍵因素的解決，那麼整個問題就可以得到基本解決了
XMIT售息動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問 2-8原則可以說是管理學上最重要的一條原貝！如果你細心觀察一下我們周圍發牛的事情，稱就會驚訝地發現這條真理小斷地作找們身邊得到印證你公同80%的利潤來自！20%客戶：公司80%的營業額來自於20%銷售人員：企業員 T80%的抱怨來白於20%的問題⋯⋯ 這種現象要求我們去發現、去解決這20%的問題子問題問題！假沒： 何子問題 F問題問題；假設2 陳述子問題問題；假設了 f問題問題假設+ 非關鍵同系 f問題疒問題 5-7 月2-8系則米：找問題的關健因素貢料來源：企業資源管理研究中心（AMI） 我們仍然以“企北A要求提高員」上氣”的諮謝項日為例，在提出的明確企業發展戰略、完善人力資源管理、改善員工工作環境、完善企業運作流程四個分解要素中，明確企業戰略和完善人力資源管理體系是其中的關鍵要素。 因此，這個詢問題可以分成二個階段來加以解決： 第-個階段重點明確企業發展戰略、確定公司的使命和價值觀； 第二個階段的重點是完善人力資源管理體系、並逐步建立符合企業特色的企業文化； 第三個階段是在前兩個階段的基礎之上•進••擴完善企業業務運作流積. 提高企業運作效率，逐步改善員.LI作環境 70
ANT信摩勁力叢書峒確舍業發冥戰略龍離的人月資謝將理第5童萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論明確企非發展總咒明確公刊使爾、價f觀建；以人為本的企業文化沱距然核體菸建i苡罰紓明的激時係系邱強利員1的培訓吃善員［職業生非管琊冗離價驅運怍流秤關鍵驅湖時系皮善的送1.1M邱境圖5-8 優光解次問題的關鍵驅動因素 • 小斷進行頭腦風暴頭腦風參法足指透過討論會，產生新的想法與建議它一般只產店方案， 而不進行決策，•個好的頭腦風暴從對問題準確的闡明開始，即對問題的特性做出恰如其分的說明應當給參加者•個能夠發長他們見解的確切上題，而不要限制可能的解決方案的範圍頭腦風暴法（Brainstorming）、從20世絲50件代開始流行：常用在決策的早期階段：以解決組織4的新問題或重人問題據安達信（Arthur Auderson Consulting）的最近•次調查顯示，70%以上的經理人說他們使用頭腦風暴如何進行頭腦風暴進行頭腦風暴主要是為了克服互動群體中嚴生的妨礙創造性方案形成的從眾壓力，主要是利用產生觀念的過程，創造一種進行決策的程式、在這個程式過程寧，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這種觀念加以評論 1.召集有關人員 71
AMT資訊動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問參加人員可以是同一行業的專家，也可以是不同行業的人員、甚至可以是毫不相關的人員，人數在7~10人之間為好 2. 選擇一個合格的召集人主持頭腦風暴法的召集人應該具備下列條件： （1）瞭解召集的目的； （2） 掌握頭腦風暴法的原則； （3） 善於引導大家思考和發表現點； （4） 自己不發表傾向性觀，點； （5） 善於阻止相互間的評價和批評 3. 選擇一個舒適的地點選擇的地點應該具備下列條件： （1）一間溫度適宜、安靜、光線柔和的辦公室或會議室： （2）嚴禁電話或來人干擾； （3） 有一架效能良好的錄音機； （4） 有一塊白板或白紙夾板，以及相應的書寫工具 4.召集人宣佈會議開始召集人在會議開始時要澄清目的、擬解決的問題、會議規則（如相互之間不評論等等）再讓每個人考慮10分鐘 5. 在頭腦風暴中應注意以下幾點： （1） 儘可能使每個人把各種方案講出來，不管這個方案聽起來多麼可笑或不切實際； （2） 要求每個人對自己講出來的方案簡單說明一下； （3）鼓勵由他人的方案引出新的方案； （4） 把每一種方案寫在白板上，使每個人都能看見，以利於激發出新的方案 72
AMT 資訊動力叢書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論第三步：問題的規劃在刈問題進行因素分解、重要性拼1後，就要對問題的分析解決過程做出 •個規劃，並制定•個相應的行動汁劃在做解決問題的規劃時，要將對所做的問題的描述，問題的假設、問題的分析、分析問題所要的資料來源、對問題各個部分的分！和計劃、最終提交的報告等兒個環節潔楚地劉小出米表5-1 問題的規劃問題假設說明 •從羅街樹納低嶄（例葉）H1始 •問題的定義川以是幣裝的問題. 也川以是解決小了的問題：問題的指闢歲做到刂以用“是”或 “古來付終以及H一個具體的行雞米描述 •c問題川能的解決方；系削描述包括何答“過”或“臺”的活列 •做認解個問題都儘可能網地被陳述 •必要時可以定義下一個是次的們題分析資識職費 •存假設和發料之間.f水歌系，進過分析證明或汶訓假設、許由此解決闖題 •用於分析的資訊的出處或收快廳式 •確認織取仿息炸進行分析的人員敏終產品•分析得出結論或建議的隊述 •何出所行的資訊，這些資訊但括個非員！ 的.啟見、H已的總見、諮詢團隊成員的總見 •與頓問拼隊成員進行討論，包括提嫁假設、調整假設的順療等 •川］確制定何種力系或次策 •頭定分礦要達到的釋度，簡單還足複雜 •認消網僕資源 •邇抃佔息的力法 •次定維水幫斷收集情息並做出分析 •遂抒分階段控制的時間長 •長示得的結論 •制運檔心的繼議身樂第四步：資訊的整理任何問題的分析都足基士資料和事實的為此，必須在分析論證問題之前、 73
ANT 動力叢書第一部分掌撰管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問儘可能收集相關的資料，資料的收集桌道包括企業內部的資料收集、員！的意見訪談；企業外部的公開資料、諮公心的相關案例和研究報告等。 資料編輯檢驗資料收集後.愛對這些資料進行相應的編輯分析．沒有經過分析的資料足不能使用的，分析資料的目的不僅侷限子研究和評估：諮詢過的敏終目的是發動和完成變革、而情況分析應該促使我們繼來越接近這一目的。 資料的編輯檢驗首先要檢查資料的完整性，核實記錄和描述的清晰性，排除或改證錯誤，以及確認符合資料收集的統格式、對資料的檢查卡要包括分析資料的來源、對—-些資訊進行交叉核對等等. 資料整理分類對資訊進行初生的檢查之後、就要對收集到的資料進行分類幣理資料的分類工作實際上在資訊收集之前，確定資料的整理和製表標準時就已開始了進一步分類和按分類標準的調1作在調情況期間（如諮詢顧問決定要採用一種比原計劃更加詳組的資料分類法）和調情況之後進行、如果記錄資料的方式能夠進行多重分類！例如用計算機〕。終詢顧間在決定哪種方式與諮詢任務的月的最相關之前，可以試用多種可能的分類方法在許多事例屮，簡單分類 （採用•種標準，是不夠的：應當採用組合兩個或更多變數的交叉分類方法（如根據年齡組、性別和1齡對僱員進行分類） 分類標準時間部門貞件表5-2 資料的分類方法分類所的孩時間分類的資料表明趨勢、變化速度，隨機和則期件的波歡有助於憐許該組織中各個部門何們的問題以及部門之間的聯絡按照員作的維烈學們或新組織中的特證個人分類，可以判具體何題的員 f承刊指 74
AMT僧熊劾力叢書分類標準結構/過科影唰閃粼第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論 （續） 分類月的確定後部的變單如何影響整個實體。小對那此其有全域性影響的個別作位來取行動考察影響問題的各個因素之問的關係第五步：分析和論證對問題進行分析論證的過程中，主要任務就是透過對現有資訊的分析，水讓明自己提出的假設是否正確。 進行分析論證過程中應該連循的原則 •以假設為前提，以事實為依據，進行結構化的論證。 在分析論證過程中，要明確分析的最終目的是為了解決問題，而問題的假設是問題解決的推動力。 •儘可能簡化分析： 在分析論證過程中，要採用2-8原則和簡化的思維方式，因為諮詢顧問所提出的報告的閱讀人是企業的高階管理層、而不是學者和專象，這些高層管理人員不希望浪費大量的時間來研究你的複雜的研究成果，而更希望得到•份清晰、 簡明的分析要點： •要允分利用團隊力量在分析論讓過理中，一方面要和你的同事分字你的“想法”，同時還要充分利用團隊成員的經驗，特別是聽取團隊中專家的意見，這些人可能會給你比 “圖書館資料”更清楚的問題解決方向。 •對困難要有心理準備在論證過和中、你的上作是證明自己假設的正確性，但是在很多時候，你 75
ANT儒息動力慫書第二部分掌握管理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問會發現自己的假設並不止確，這就要求你勇敢地對自己的假設做出否定、並開始重新假設. • 小要害怕創新在諮詢服務中，你會發現許多問題以前從來沒有遇到過這種問題要求諮詢顧問允分利用因隊的智慧，敢子創新，尋求突破式的思維方式，做出大膽的假設， 分析論證的方法問題的分析論證的主要目的在寸識別由各種資訊描述的因素私事件中，是否與所提出的假設存在著•種特關係，透過對假設的驗證或否定來認識問題的本質，並提出相應的解決辦法、 在分析論證中，一般會採用多種不同的方法，如：因果分析、標杆比較、 趨勢分析、比例分析、構造和使用模型進行分析等等但是在分析論證過程中， 究竟採用何種形式和方法、取決於對假設的驗證需要： 下面將詳細地介紹這幾種方法： • 因果分析因果分析的月的在於找出各種條件和事件之間的因果關係，這種分析，對規劃變革和制訂改進措施是關鍵如果已知引起某些情況，結果和問題的原閃， 就可能更加深人地分析這些原因，並這些問題採取相應的措施、 如何才能發現因果關係呢？大多數的情況下，你在開始調杏時應當對某個問題的可能原因做一種或兒種假設，作為一個諮詢顧問，應當用大基的知識和經驗去進行因果分析因此、你對可能的主要原因應有一種想法.為證實這• 點，需要對整個調查過程或整個系統、組織背景•種全面的、綜合的觀點進行因果分析時，應該注意以下幾點： 76
NMT® 表力叢第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論 （I） 不要把問題的結果當成原因當我們分析問題的相與作用的各種因素時，仔在著把結果看成原因的危險一個典型的例子足員！士氣低落與組織績效差之間的關係、職員士氣低落足業務小景氣的原因，也可能是業績差造成職員土氣低落，還有可能足這兩種因素相互影響、並形成惡性迴圈：但充竟哪一個閃素是錄本質利最深層次的原，賈對組織的戰略、考核體系，激勵體系做出全面的分析後小能得出結論 （2） 子找主要原因， 假定齊謝顆問明確了銷售額和利潤的下降是職員十氣低落的原因。那麼業務成績總的原因是什麼呢？諮詢顧問發現其原因是丟失了重要的國外市場，但是丟失國外市場的原閃是什麼”是由於價格政策上的嚴重錯誤造成的。為僕麼犯這種錯誤呢？這樣不斷地進行下去••診斷業務和管理中仔任的問題時， 脊詢顧問面臨一連串的原因和結果鏈：問題是深入到什麼程度，走到多遠才能找出主要原因諮詢的目的是解決問題。脊詢顧問將不得不把一種原因假定為基本的、主要的原因，儘管它實際還是“相對”基本的 -般說來、這個原也是透過採取行動可以加以解決的因素，因此，諮詢顧問能夠提出針對卡要原因的解決辦法，而不是提出不刂能的建議. （3） 一果多因與一因多果一個問題常常是由多種原因造成的，儘管其中的一個原因可能比其他原閃更重要，這種情況就要利用樹狀圖來分析造成各種問題的閃素，分析哪種因素足問題產牛的主要原因、並針對主要原因採取措施，當然，與之相反的情況也會經常發生：發現-種情況是多種結果的原因： •比例分析 77
ANT售息動力慫書第二部分掌握營理諮詢的方法論：你也能成為優秀的諮詢顧問比例分析也是—-種常用的表示和衡量相互關係的分析方法，比例分析可以測量出對一項活動的投人能否產生相應的產出，也可檢查出所獲得的資源與所承報的義務是否相稱，或者可能表明某種特定內素或資源的內部結構、 但是使用比例分析是有前提條件的，那就是所分析因素之間的確存在某種定性關係，而且透過比例分析可以度量這種關係。通常情況下，比例分析必須與標準情況或另一種已知情況柑比較，這樣所得出的結論才是有意義的，比如企業的廣告投人比去年增加10%，而企業的裝置故障率今年下降了20%、很難說：者之間存在什麼確切的相關性，這種分析是沒有意義的、 •標杆比較比較是一種基本的分析工具，也是諮詢顧問使用頻率最高的-科論證方法但是比較分析的前提是必須找到組織外部的範例、模型、在進行比較的時候， 諮詢顧問首先會為諮詢企業設立一個“Benchmark”（標杆）、這個標杆就是其他組織或部門取得的成果和業績，標杆的真正涵義是在•連串指標中，用一個基準性和參照性的指標來測度和標明其他變數指標。透過對比標杆企業和企業月身的狀況，就可以確定問題解決的標準和方向，並以此為研究適應將來形勢的建議提供指導根據研究發現，與世界級的公司相比，一個菩通的公司在質敏、速度和成本績效」：的差距高達10倍之多，而透過與這些先進企業的標午進行比較，可以迅速地使企業在生產運營方面得到改善率先實施標杆比較的福特公司前總裁唐•彼得森指示工程師根據客戶認為最重要的400個特徵，研究競爭者汔車的特徵，當新車型問世時，彼得森聲稱，他的「程師已經改進（而不是複製）競爭）商所生產汽車的大部分最佳效能 78
AM下焦動力第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論進行標杆比較的5個步驟 I.確定進行標杆比較的問題； 2. 尋找最佳等級的競爭對手； 3.收集標矸資料； 4. 比較分析企業自身與標杆企業的差距： 5. 制定縮小差距的方策 • 趨勢分析諮詢工作的核心在了企業問題的解因此諮謝的分析和建議的實能都必須面問未米•術來的定位為情況分析提供了特殊的依據、終詢顧問除了收集實際存在的實情資料外，還要收棠或建立還不仔在的情況下的資料，他們要評佔這些資料，並對客戶要採取令人滿意的行動過程提供建議因為術來與過去和現在的關聯，所以這種陳述是大致正確的，許彩將來的事情和關係可以預測：所以對描述壞境和有關組織的資料進行發腰趨勢的分析是必不可少的、所有的諮詢顧問，無論他的諮詢任務是關於經營戰略，還是關於菜••特定技術就像簡化牛產記錄這樣的問題，均須關注發展趨勢： 在：進行趨勢分析時、人們趨向於把未來簡單地設想為過去趨勢的延伴，但是在技術、社會和其他方面迅速變化的情況下，這種外推的準確性就值得懷疑 「，針對未來趨勢估計預測，首先要收集多種外界資訊資料，並對這些資料進行分析、佔計周圍環境的變化將對發展趨勢產生怎樣的影響，例如，為一家電力公司建設企業盈利分析時、必須仙計當地煤炭新增生產能力、它們計劃完上 79
ANT信康動力叢書第二部分掌握管理諮詢的方法診：你也能成為優秀的諮詢顧問的日期以及煤實價格方廊可以預測的變化等資訊：同時也應“分析影響能源供應和價格的其他|緊，包括政府的稅收政策，環保政策等顧問須考慮這將對煤炎消耗量大的企業術來產牛怎樣的影響，開由此制定可低選樣的方系，進行趨勢分析的時候，採用比較多的方法瓶是德爾菲法德爾菲法是在20世紀401年代由O.赫爾母和N.達爾克首創，經過T. J.戈爾登和蘭德公司進-步發展而成的德爾菲這一名稱起源於古希臘有長太陽神阿波羅的神話傳說中間波羅具有預見來來的能力因此，這神預測方法被命名為德爾菲去 1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，後來德爾菲法作為一種主現、定性的方法，不僅可以用於預則領域， 而且可以廣泛應用於各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程德爾菲法同常見的召集專家開會，透過集體討論、得出一致預測意見的專家會議法既有聯絡又有區別德爾菲法能發樣專家會議法的優點、即 11）能充分發揮各位專家的作用、集熙廣益，準確性高：12）能把各位專家意見的分歧點表達出來、取各家之長、避各家之短同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：（1）權威人士的意見影響他人的意見：（？） 有些專家礙於情面，不願意發表與其他人不同的意見：｛3）出於有導心而不願意修改自己原來不全面的意見德爾菲法的主要缺點是過程比較復雜，花費時間較長德爾菲法依據系統的程式，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯絡，只能與調查人員發生關係，透過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反覆徵詢、歸納、修改，最後彙總成 80
AMT傯農動力叢書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論專永基本一致的看法，作為預測的結果這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠德爾菲法的具體實施步驟如下： （I〕組成專家小組按照課題所需要的知識範圍，確定專家、專家人數的多少，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人： （2） 向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，並附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什麼材料，然後，由專家做書面答覆； （3）各個專象根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，並說明自己是怎樣利用這些材料並提出預測值的； （4）將各位專家的第一次判斷意見彙總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專實，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專案加以評論，然後把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考後修改自己的意見； （5）將所有專家的修改意見收集起來，彙總，再次分發給各位專象， 以便做第二次修改逐輪收集意見併為專家反饋資訊是德爾菲法的主要壞節收集意見和資訊反饋一般要經過三、四輪在向專家進行反饋的時候， 只給出各種意見、但並不說明發表各種意見的專家的具體姓名，這一過程重複進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止： （6）對專家的意見進行綜合處理 • 模型分析如果說熟悉因果分析、標杯比較，趨勢分析、比例分析等分析法是諮詢 81
AMT情息動力叢書第二部分革握管理諮詢的方法論：你也能成優秀的諮詢顧問顧問應該具備的基本素質的話，那麼模型分析則是體現術同諮謝公司實小和特色的地方管理諮的分析模型實際1見由浴測公司設的種專分析法、 它是以大顯的餓識和項日經驗為基感的-種差別化分析方法建立這種分析模型諮詢公司來說也有著非常強大的吸引力，透過這種分析模型的使用、 們可以揭示企業內部諸多深層次的問題和改進方問.而且還可以建義諮詢公司強大的盧譽利業務， 波上頓諮測集團就是以模型創文和應用而在世界兆圍內樹立了自己的地位。 它的兩個原創忙模型為波士頓公可提供「強大的諮謝方法•個是組合分析法、 波上頓公司提出的“瘦狗、金牛，明星和問題”介析樂陣已經成為管理學上的草費理論之一•此外、波上頓公司還提出「經驗曲線的概念：學習曲線埋論已經受到了製造行業的關注，學習曲線所揭示的現象就是一個奇蹟：產品的累計產量每增加•倍、成本就會下降•個相應的百分比，波士頓諮詢公間進行了大量的研究，把這種思想延伸到企業的總成本上、浴詢顧問能夠計算給定公司的經驗曲線效應：同樣，邁克爾•波特教授也因為運用他的產業可競爭對手分析方法形成一種行北監測模型而聲名品赫第六步：建議的提出在對問題進行分析論訓之廳，終削顧問盛該把項日小組得出的分析結果進行總結、並根據這些結果建』論點，由這些論點進•生推出解決方系的建議， 諮詢顧問透過處析分解之後的問題，建立論點，並使用相關的資料米支援論點問題綜合總結過程從另-層含義來說也是諮詢顧問對樹狀圖進行完善利補充的過程。在綜合總結過中，謝顧問將問題的並種因素與分析論證資料聯 82
凡NT僧麋動力叢書第5章萬變不離其宗：管理諮詢也有方法論系起米，並估計可能的解決路徑針對問題產生的關健因素，諮詢顧問會給出具體的解決方案： 王淪點分論點分論點支援資料支援資料支援資料圖5-9 按照結構化的方式組織論點支寺資料問題子問樾1 子問題2 Yes No Yus No 圖5-10 針對問題產生的關鍵性因素制定行動方案行動！ 行動2 行動3 行動4 第七步：方案的表達在諮詢顧問確定解決建議以後，就要著手進行方案的展示和推銷，以使其他的人員接受方案，並最終實施方案在方案的推銷過程中，要對整個分析過做出清楚和生動的表達，這樣有助十他人對方案留下深刻的印象、為了使自已的歷案表現得更為專業和生動、諮詢顧問往往使用大量的圖形表述白己的思想： 在對問題逃行描述時，資謝顧問往往採用歷史對比圖、柱狀圖、餅狀圖、 散點圖等-•些圖表*描述問題的性質和內容 83
AMT資訊動力書第二部分， 掌握管理諮詢的方法論：你也能成力優秀的諮詢顧問 ××日報讀者教育程度分佈大學放大學圖5-11 利用圖長描述說明間題的性質和內容在問題分解過鉛巾，脊詢顧問•般公使時樹狀圖，所計圖等米描述導致問題形成的各種原［ 發定員上¼ 流樺籠戕產品發恩採喲指彤降仔及削達十.指協內部運線成本鸕絲吋務管湖心小放巾場指州誚傳忻孫將廣販等管鉗 J 圖5-12 利用住行劑來分析問題產生的標，日在問題的分解之後、諮詢顧問進常會採舊帆累託圖米進•出分析不同閃餘之間的相對重要性、並判斷哪此調東是問題解決的關鍵閃素此外，任問題的分析論述小，諮問顧問讓會使用其他•此模型圖來說呀間題。如鄭陣圖等 84
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