門，還是應該去緩和調節迴路的約束這一兩難境地。為增強迴路猛踩油門通常是最明顯的選擇，而且一般具有速療作用。緩和約束的措施通常難以想到，而且執行起來也比較困難，但是它也經常是更為睿智的做法。 這一章我們將鑽研一些更具體的層次，並介紹兩個例子。這兩個例子展示了系統思考如何啟發人們制定政策，並幫助人們從各種速效療法中辨別出更為魯棒的解決方案，從而引導人們採取更為睿智的措施。第一個案例是我們在第3章中探討過的電視製作公司案例的延伸；第二個案例則是關於外包，以及由此導致的發包方和承包商之間的相互依賴問題。在這兩個故事的背後，是兩個共同的話題： 團隊工作和領導力。 9.1 人才問題第一個故事是關於在電視行業中，系統思考是如何幫助一群高階經理解決所謂的“人才問題”的。雖然這個故事發生在特定的行業背景下，但它完全適用於更廣的範圍。同時，該故事的重點不在於發現系統隨著時間演變的更多細節，而在於如何制定睿智而魯棒的政策，即尋找那種能夠保證穩定增長或緩和破壞性約束的政策。因此，這裡沒有什麼圖畫，但卻有一大堆系統迴圈圖！ 大多數業務都面臨著控制成本的壓力。在圖3-1中我們就曾見到過圖9-1所示的內容： 圖9-1由兩個相互糾纏的增強迴路組成，它們都可能呈現出指數增長或指數衰落的行為。圖中所使用的語言具有衰落的暗示，但是我相信你已經看出，這些迴路同樣可以作為良性迴圈而存在。 管理團隊所面臨的一個限制業務增長的最大約束就是人才問題，即一些關鍵人物的流失給業務帶來的衝擊。這些關鍵人物包括銀幕上的明星，重要的幕後職員，經驗豐富且能力頗強的劇本作者、製片人和設計師。在英國，這個問題相對較新。幾年之前，電視產業中只有幾家公司，BBC佔據了壟斷地位，從一家公司跳槽到另外一家的情況非常少見，因為一旦某人成為某個電視製作公司的員工， 他就傾向於一直呆在那家公司。
第9章決策、團隊工作和領導力221 收入壓力廣告商的不滿成本壓力收視率壓力質量壓力員工流失員工的不滿圖9-1 但電視行業管制的逐步解除，以及不斷出現的新技術改變了這種局面。隨著廣播電臺和電視臺不斷開出很多新頻道，以及有線電視、衛星頻道，還有網路等各種播出方式的不斷出現，這個行業中出現了很多新公司，因此，各種人才就可以不斷流動了。 最明顯的速效療法就是加薪挽留，即一旦一位明星威脅說要離開公司，就為他加薪，從而挽留住他。然而，這可能並不是最睿智的做法。為了更進一步地探討這個問題，該公司成立了一個跨部門的小組，採用系統思考方法來研究這個問題。在此過程中，我們發現有如下三種主要觀點： •高層經理的觀點：他們一方面在尋找促進業務增長的途徑，另一方面在控製成本。 •明星的觀點：他們對公司的忠誠度正變得越來越脆弱。 •非明星員工的觀點：他們目前雖躲在明星的陰影后面，但其心中𨚫燃燒著成為明星的雄心壯志。 睿智就是用整體的觀點去看待問題，並理解各種可能行的後果。因此， 我們將以這三種人的視角各自繪製一幅系統迴圈圖，這對理解和解決問題更有幫助。 9.1.1 高階經理的觀點我們的出發點是認識到很多電視行業的高階經理都被很強的“個人雄心” 所
122 第三部分應用驅動。他們渴望成功，而在這個行業中，成功的個人雄心標誌就是觀看他們節目的觀眾人數，見圖9-2。 不斷增長的“對高收視率的需求”提高了“對 S 明星的依賴”，因為正是明星們（包括明星劇作家、 明星製片人、明星設計師、明星演員）在吸引觀眾。這進一步加重了“對明星流失的恐懼”，從而對高收視率的需求加重了“滿足明星要求的壓力”。而明星們意識到圖 9-2 了自己不斷增長的力量，他們就開始交涉，要求更高的工資和福利。但如果同時還要執行“削減成本政策”，會發生什麼？衝突。 這是發生在害怕因為對明星說“不”而導致他們離開公司，從而損害了自身利益基礎的經理人腦海裡的一場衝突，見圖9-3。 個人雄心的需求對明星的依賴對明星流失的恐懼衝突 S S 滿足明星要求的壓力削減成本政策圖 9-3 屈服於“滿足明星要求的壓力”的速效療法是如此誘人。我現在就可以進行這項交易：不會有其他人知道這件事的，而且在我必須向我的上司彙報這件事情時，收視率肯定已經上升了，因此，我一定要這樣做⋯•
第9章決策、團隊工作和領導力123 不幸的是，事情的發展並不是那麼簡單而理想。就你所知，有多少家公司裡面能夠保留住“不會有其他人知道”的秘密？特殊交易的內幕很快就洩露出去了， 見圖9-4。 個人雄心 S 村高收視率的需求 S 多對期溼的旅瓶辭職可能性非明星員工的不滿 S S 對明星流失的恐懼 S 衝突 § 滿足明星要求的壓力削減成本政策圖9-4 就這樣，這個所謂的最佳處理措施引發了“非明星員工的不滿”，即那些經驗豐富但還沒有成聚光燈焦點的員工，包括各種助理、低層人員，以及相對年輕一些的職員。他們可能不是明星，但他們在公司中仍然扮演著重要的角色。如果這一不滿持續上漲，導致他們“辭職可能性”的上升，這進一步加重了“對明星的依賴”。對於明星來說，經理們匆忙選擇屈服於“滿足明星要求的壓力”毫無疑問是個好訊息，但對於其他的任何人而言，都是一個壞訊息。 這些人中甚至還包括可憐的高層經理們。“衝突”還沒有消除，可是怎麼去解決它呢？“如果我向那些明星讓步，即使是很小的讓步，”經理們會想，“我就要承受巨大的‘從其他地方削減成本的壓力’，而這隻會更進一步加重那些‘非明星員工的不滿”，從而進一步加劇‘衝突’。其結果就是進一步加重了我的“壓力’，甚至可能會影響到我個人的績效。這就意味著，為了我自身地位的穩固，
124 第三部分應用我‘對高收視率的需求’就更加重要了⋯⋯”這一過程，見圖9-5。 個人雄心刈高收視率的需求壓力對明星的依賴辭職可能性從其他地方削減成本的壓力非明星員工的不滿對明星流失的恐懼仲突滿足明星要求的壓力削減成本政策圖 9-5 沒有人說高層經理的日子非常輕鬆，而圖9-5則揭示了其中的原因。所有這些迴路都是增強迴路（如果你願意數一數，會發現這裡有很多閉環），每次無情的旋轉都加劇了其他迴路的窘境。難這些經理都那麼緊張。 無論如何，問題還擺在那裡：什麼是在這種形勢下所能採用的最睿智的政策？圖9-5是高層經理眼中的世界，但這還不是故事的全部。 9.1.2 明星的觀點圖9-6是一位明星對同一形勢進行觀察的起始點。 明星們同樣也有充分的“個人雄心”，表現為“成為明星的願望”。然而，明星中也有大牌明星和小有名氣之分。任何一位具有雄心壯志的明星都永遠不會滿足於他“當前的知名度”。因此，“成為明星的願望”本質上是想成為一位更有名氣的明星。名氣越大，“公眾矚目度”就越高，這會進一步加重他的“自負”，為 “成為（更有名氣的）明星的願望”火上澆油。這個美妙的、自我縱容的增強回第9章決策、團隊工作和領導力 128） 路（在這裡使用“良性迴圈”可能不太合適），很容易得到那些曾經有過“男一號”或“女一號”經歷的人的認可。 個人雄心 s 成為明星的願望當前的知名度 S 自負 s 公眾購目度 S 圖 9-6 明星的“公眾矚目度”越高，他“對公司的價值”就越大；明星的“自負” 感越強，他認為自己與公司 “討價還價的能力”就越高，尤其是在“解除管制和新技術”的出現而導致“新僱主吸引力”增加的情況下，見圖9-7。 個人雄心 S 成明星的願望當前的知名度自負 S 公眾眼目度對公司的份值 S 討價還價的能力新廣主吸引力笴制解除和新技術圖9-7
126 第三部分應用從明星的視角看，他們“對公司的價值”的增加，應該會提高公司對他們的要求“讓步的可能性”。由“新僱主吸引力”所驅動的明星的“討價還價的能力” 與公司“讓步的可能性”，在明星的心中形成了衝突。我是不是應該辭職？我還能把公司逼得多緊？還有多少討價還價的餘地？在其他地方遇到更好的環境的可能性有多大？如果公司滿足了他們的要求，或者其他僱主不具有吸引力，這個衝突自然好解決。但是，如果公司堅持不讓步，或者明星從競爭對手那裡得到了更好的承諾，這就會增加明星“辭職的可能性”。 圖9-8就是一幅從明星的角度繪製的系統迴圈圖。 個人雄心成為明星的願望當前的知名度白負 S 公眾矚目度 S 對公司的價值討價還價的能力 S 新僱主吸引力公司讓步的可能性衝爽 1O 管制解除和新技術辭職的可能性圖9-8 這個系統迴圈圖中只包括一條增強迴路，即圖中上方的“男一號”迴路。其他的因素都和一些懸擺相關：“個人雄心”是目標懸擺，“管制解除和新技術”表示外部驅動因素，而“辭職的可能性”是系統結果。明星究竟是去是留這一“衝突”透過兩邊的S型連線和O型連線進行平衡。如果得到了平衡，明星就會留下來；如果無法平衡，則“辭職的可能性”就會相應地上升。 在迄今為止的這兩幅圖中，我們可以看出經理的視角和明星的視角大相徑庭。 這種情況很容易理解，因為在這場爭鬥中，他們處於兩個對立的陣營。但是，我們還是沒有講完整個故事，因為還有另外一個派系。
第9章決策、團隊工作和領導力 127 9.1.3 非明星員工的觀點除了明星以外，公司還需要大量的其他工作人員，也在盡力去吸引最優秀、 最聰明的人才。那些加人公司的年輕人願意主動學習，但他們同樣也壯志凌雲， 希望成為未來的明星。圖9-9就是代表著他們視角的系統迴圈圖。 公司的聲望年輕人才的流失公司對新員工的吸引力其他僱主的吸引力 st 論資排素導致發展受阻的壓力招聘成功 *… 年輕人才渴望明星位置的壓力明星位置空缺數量明星位置總數現在明星數量圖9-9 這幅系統迴圈圖符合常識嗎？ 現在你已經見過大量的系統迴圈圖了，那麼好好看一看這幅圖，並儘量直接從圖中瞭解這個故事。你同意這幅圖所傳遞的資訊嗎？你贊成這裡面的S型連線和O型連線嗎？這個反饋迴路的行為如何？站在公司的立場上，這是一個好訊息，還是一個壞訊息？ 從上面開始，“公司的聲望”越好，“公司對新員工的吸引力”越大，公司就能越容易“招聘成功”。但是，一段時間之後，滿懷雄心的年輕員工就開始尋找成為明星的機會，幾年前公司 “招聘成功”越大，現在“年輕人才渴望明星位置的壓力”就越大，然而公司當前的“明星位置空缺數量”是有限的，這一數字由 “明星位置總數”和“現有明星數量”之差決定。考慮到現有明星的雄心，他們主動為年輕人才讓出位子的可能性幾乎為零，因此，“現有明星數量”越多，“明星位置空缺數量”就越少。年輕人才由於“論資排輩導致發展受阻的壓力”就越
128 第三部分應用大。在等待現有明星退役的過程中，年輕人才變得越來越沮喪，而其他僱主的吸引力就開始變得越來越強，這將導致“年輕人才的流失”。而這種大批跳槽的流言最終會傳播到社會上，破壞“公司的聲望”。 這是一個調節迴路，它會圍繞著“明星位置空缺數量”逐漸穩定下來。對於公司來說，這是一個雙料的壞訊息：它既約束了增長，還造成了公司名譽受損。 9.1.4 最佳政策是什麼？ 這三幅系統迴圈圖描述了這個案例中所涉及的三個主要利益群體的視角和觀點。 你該怎麼做？ 再看一眼剛才那三幅系統迴圈圖。你會採取什麼政策來解決這種人才問題？ 屈服於明星的要求這一速效療法肯定不是明智的做法，這一點我們已經達成了共識。實際上，儘管問題的焦點在明星身上，但最睿智的政策並不是透過研究他們的系統迴圈圖而得到的。恰怡相反，最終的解決方案是在審查高階經理和非明星員工的系統迴圈圖的過程中得到的。 問題的本質在於明星的“勒索”這一潛在威脅。這一因素在高階經理的系統迴圈圖中是透過“對明星的依賴”的方式表現出來的。如果能夠打破這種依賴關系，那麼，明星們就再也無法利用這種威脅，局面也就會穩定下來。怎樣才能達到這一點呢？ 答案可以從非明星員工的系統迴圈圖中找到。在這個系統迴圈圖中，“年輕人才的流失”是“論資排輩導致發展受阻的壓力”的結果。儘可能地為年輕人創造成名的機會，難道不是擺脫對現役明星的依賴的最佳途徑嗎？一方面，這可以減輕“對明星的依賴”；另一方面，還可以平緩年輕人的“論資排輩導致發展受阻的壓力”。另外，這樣做（至少）還有三種有益的副作用：它將減少 “年輕人才的流失”；有助於消除各種危害“公司的聲望”的舉動；避免直接與競爭對手爭奪訓練有素的員工，從而在保護公司競爭優勢的同時，消除了員工的議價能力。 這種為年輕員工創造更多機會的政策顯然具有很多好處，但是它也有一個不利的地方：它認為公司應該拒絕明星們的“勒索”——如果他們因此而選擇辭職， 那麼就讓他們捲鋪蓋走人好了。 可以採取幾種方式來實施這個政策：第一種方式是增加節目的種類和數量， 從而增加更多的“明星位置總數”，並承諾儘量讓年輕人來承擔這些節目的工作；第種方式是尋找一些途徑，讓“現有明星數量”能夠得到較為平均的分配， 但這需要現役明星為年輕人才騰出位置，而那些較為自負的明星可能不願意這樣做。如果這種做法導致了一些明星的辭職，公司應該順其自然。這樣，等待成名的年輕人才很快就會得到證明自己的機會。圖9-10是高階經理眼中的新系統迴圈第9章決策、團隊工作和領導力 129 圖，其中加入了一項新因素，“年輕人才的開發”。這一因素的引入為系統帶來了穩定。 個人雄心 S 高收視率的需求燈明星的依賴 s/ 辭職可能性： 年輕人才的開發非明星員工的不滿從其他地方削減成本的壓力對明星流失的恐懼沖突 S 滿足胡星要來的壓力削減成本政策圖9-10 圖9-11是非明星員工眼中的新系統迴圈圖，其中增加了兩個因素，“節目創新”和“位置重分配”，這兩個因素都受到了“年輕人才的開發”這一政策的推動。 很顯然，這項政策並不是能夠讓每個人都永遠幸福生活的“魔杖”。我們所付出的代價是，對於現役明星來說，重視“年輕人才的開發”可能不是一個好消息。圖9-12描述了明星眼中的調整後的世界。
130 第三部分應用 9公司的聲望年輕人才的流失公司對新員工的吸引力其他僱主的吸引力招聘成功、時滯論資排輩導致發展受阻的壓力年輕人才渴望明星位置的壓力明星位置總數節目創新個人雄心門暴位置空獻數鮭3 現有明星數量位置重分配） 年輕人才的開發圖 9-11 S 成片明星的密望自負 S 當前的知名度 s 公眾矚目度討價還價的能力新僱主吸引力管制解除和新技術對公司的價值年輕人才的開發 ox S 公司讓步的可能性仲突 / S 辭職的可能性圖9-12
第9章決策、團隊工作和領導力 131 9.2 太明顯了以“事後諸葛亮”的觀點來看，這當然非常明顯——事實上，可以這樣說， 所有的好主意和睿智決策，在事後看來都非常“顯然”。然而，當你身處局中， 所有人都逼著你馬上做出決定時，當電話鈴不斷響起、馬上就要決定預算方案、 你將在20分鐘後和分析家舉行一次會晤，以及當你面臨著日常業務工作中的種種困擾時，事情可能就不是那麼顯然了。 從我的經驗來看，系統迴圈圖經常受到兩方面的挑戰： • 它們太微不足道了，沒有展示出任何新東西。 •透過系統迴圈圖所獲得的“見地”（包括各種理解、政策的形成，以及各種動態行為）都不言自明，根本不需要辛辛苦苦地繪製出系統迴圈圖就可以輕鬆得到。 從某種意義上說，第一點確實成立：繪製系統迴圈圖的目的就是去捕捉現實， 好的系統迴圈圖，必須能夠反映現實。因此，它就無法包含任何 “新”東西。實際上，如果一幅圖並不遵從實際，或者沒能合乎邏輯，那麼它或者是一幅還不完整的圖，或者根本就是一幅錯誤的圖。因此，一幅好的系統迴圈圖能夠且必須簡潔而深刻地反映現實。然而，簡潔並不意味著微不足道。繪製一幅能將人們關注的目光引導到最重要的系統特徵，並清晰呈現各種關鍵連線的系統迴圈圖，需要非常細心的觀察、獨具見地的理解和深刻的思想。 第二種意見似乎有些憤世嫉俗。正如我剛剛指出的那樣，從事後諸葛亮的觀點看，所有睿智的政策都是不言自明的，但是當我們面臨抉擇時，尤其是面對那些兩難境地，需要我們在各種同樣“好”或者差不多“差”的選擇中挑選其一時， 事情就變得不是那麼簡單了。如果決策是那麼簡單，我們曾經有過的諸多不明智的選擇又該做何解釋呢？ 也許有人會說，歷史上睿智的人在決策時並沒有繪製系統迴圈圖。然而，歷史上又有多少人能和那些偉人並肩而立呢？對於我們這些不能和所羅門王並肩的人來說， 系統迴圈圖將非常有幫助。繪製並使用好的系統迴圈圖本身就是在“見樹又見林”。 從事後的觀點看，這當然非常輕鬆，因此，憤世嫉俗者看不起系統迴圈圖也很自然。 但是，當你處在黑暗的樹林中的時候，這就一點兒也不簡單了。在護林人將樹林中正確的人樹漆上了亮麗的黃色之後，“見樹又見林”當然就非常容易了。而這正是一幅好系統迴圈圖所要完成的工作。當你繪製一幅系統迴圈圖時，你就是那個護林人，從各種有趣但是並不非常重要的樹木中分辨出重要的樹木；為真正有意義的樹木塗上亮麗的黃漆；找出正確的大樹，從而避免人們陷入“半個大象”的陷阱。 我的比喻有點離題太遠，但是我想你應該能夠理解我的意思。系統思考的創始人之一叫傑伊 •佛睿斯特 （Jay Forrester），其中Forrester正是護林人的意思。 這難道不是一個巧合嗎？ 傑伊•佛睿斯特傑伊•佛睿斯特有著輝煌的職業紀錄。他在計算機發展史、和冷戰相關的地理政治事件、社會政策的制定以及教育管理等多個領域都佔據了重要地位。
132 第三部分應用他還是系統思考的創始人之一，特別在使用計算機模擬方面獨具建樹。 傑伊•佛睿斯特於1918年出生於內布拉斯加州克菜馬克斯附近的農場，並在內布拉斯加州立大學獲得電子工程學學士學位後，進入麻省理工大學攻讀碩士學位。在致力於建立世界上第一臺實時計算機 “旋風”的專案中，他創造了一種儲存資訊的新方法，並以自己的名字申請了專利。最早的計算機採用真空管儲存資訊，後來很快採用了電子管儲存資訊。這些裝置都非常笨拙、緩慢且耗電。由於採用一種被稱為 “鐵氧體”（ferrite）的特殊磁性材料製造隨機儲存器，佛睿斯特為電子計算機的體系和效能帶來了革命性的變化。這項計算機內存製造技術最早於1949年應用於工業生產，直到20世紀70年代才被現在的矽片記憶體技術所取代。 在20世紀50年代早期，佛睿斯特是美國政府SAGE專案的總監，該專案是一個非常龐大複雜的防空系統，它使用“旋風”計算機去控制雷達來監控飛越北美上空的飛機，並記錄下它們的飛行軌跡。SAGE於1958年投入使用，在 1983年更新換代之前，一直是美國軍事戰略中的關鍵元件之一。 佛審斯特於1956年進入麻省理工大學斯隆管理學院，他在那裡設立了一個專案，該專案最終導致了《成長的極限》一書的出版。為了支援這本書中的觀點，他還指導專案組採用計算機模擬的方法進行了相應的定量分析。他一直領導該部門到1989年，至今該部門仍然是系統思考和系統動力學的世界中心。佛睿斯特現在仍然非常活躍，他於1998年被任命為麻省理工大學榮譽退休教授， 現在的主要研究興趣在於宏觀經濟和教育。 9.3 心智模式系統迴圈圖必須反映現實——但是，應該是誰眼中的現實？我們每個人所見到的現實可能相去甚遠。更重要的是，你的地位可能沒有我重要，你所認為的最佳措施可能和我的選擇有所不同。這不是一一個正確或錯誤的問題，只不過再一次證明了我們看待這個世界的方式有所不同而已。 我們現在最應該馬上做的三件事是什麼？ 下次你再開會的時候，可以在會議結束之前和與會者說：“會議開得很棒。 咱們每個人都在一張紙上按照重要性的排序，寫下三件我們應該馬上就做的事情吧。” 然後，當與會者都寫下了自己的任務清單之後，你將所有人的選擇都收集上來。除非會議已經明確地就下一步的措施達成了一致，否則，我猜測所有人按照相同順序寫下相同事情的可能性為零—絕對是零，而不是幾乎為零。肯定存在著部分重合的可能性，因為所有人都在參加同一個會議。但是，差異是不可避免的。可能一個人認為最重要的事情就是把專案團隊組織起來，而另外一個人則認為應該將本次會議的成果通報給未能參加會議的人。 這並不是由於人們開會時注意力分散所致，也不是由於一些邪惡的精靈對參第9章決策、團隊工作和領導力 133 與會議的人散佈了不滿，更不是會議主持人無能。這完全是由於不同的人所持有的對這個世界的不同看法所致—而且，這些看法中的每一種都是合理的！ 這些差異非常重要，因為它們強化了我們面對同一問題的態度和行動。我們都曾玩過“打賭”的遊戲，就是預言在某些特定情況下，我們的同事會採取的行動。比如，如果你們正在就預算問題進行討論，那些狂熱地相信廣告是惟一刺激銷售的利器的人，會強烈要求增加宣傳預算；那些相信招聘更多的銷售人員並確保他們對公司產品瞭如指掌是惟一的刺激銷售的利器的人，則會同樣強烈地要求增加招聘和培訓的預算——這種觀點也沒有錯。 原則上，這兩種觀點是無法調和的，因為它們是基於兩種對這個世界運作方式的不同理解。推崇廣告的人相信銷售收入的強心針就是廣告，推崇招聘和培訓的人則有著不同的想法。就增加業務收人的最佳方式而言，這兩種人有著不同的觀點——以及不同的心智模式（mental models）。因此，在系統迴圈圖中，他們會畫出不同的結構來反映他們眼中的“現實”，見圖9-13和圖9-14。 廣告銷售收入熟練銷售人員數量銷售收入圖9-13 圖9-14 當然，總的來說，這兩種因素（以及其他各種因素）都會影響銷售收人。然而，不同的人對這些因素的相對重要性可以有不同的見解，從而會做出不同的選擇。心智模式強烈地影響著人們的決策和行為。 你現在應該可以瞭解，系統思考，尤其是繪製系統迴圈圖，對於幫助人們浮現自己的心智模式，確實是一種強大的工具。實際上，從絕對的意義上說，至今為止你所見到的（以及你還沒有見到的）系統迴圈圖都不是關於現實的描述。準確地說，它們只是我的心智模式對我眼中世界的行為方式的兩次描述。 彼得聖吉正如9.2中對傑伊•佛睿斯特的介紹中提到的，位於波士頓附近劍橋的麻省理工大學是全球系統思考的中心。這一領域當前的領袖之一就是彼得•蛋吉， 麻省理工大學斯隆管理學院組織學習中心的主任。在他的暢銷書《第五項修煉） 中，聖吉強調了心智模式作為行為最基本驅動因素的重要性。他強調，如果我們希望理解並欣賞他人的行為，我們就需要理解並欣賞他們的心智模式；同樣的，如果其他人希望理解並欣賞我們的行為，他們就必須理解並欣賞我們的心智模式。 無論如何，很少有人會到處宣揚 “我關於銷售收入基本驅動因素的心智模式就是強調廣告（或者其他）”；相反，我們的心智模式通常只是“神龍見首不見尾“ ”，有些時候比較明顯，有些時候不太明顯，通常都是透過言行表現出來。 這就讓陳述並分享彼此的心智模式這一過程變得更像是一種冗長的猜謎遊
134 第三部分應用戲。系統思考以及繪製系統迴圈圖可以讓這個過程變得更加具體而有效。 “系統思考”和“心智模式”構成波得•聖吉書名中五項修煉的兩條。另外三項修煉分別是“自我超越”（卓越地完成你的工作）、“共同願景”（彼此對他人的心智模式具有完整而深刻的理解°）、“團隊學習”（當作為一個團隊而不是一群個體工作時，團隊為了更加有效地發揮其力量所自然而然地表現出來的一種性質）。 聖吉認為，絕大多數交流不暢都源於未能理解他人的基本信念，未能理解他人深信不疑的心智模式。與仔細傾聽並尊敬他人的心智模式這一做法不同，我們通常會充滿了強烈的說服信念，試圖強行讓別人接受我們的心智模式，但當那些 “傻瓜”沒有接受時，我們就感到受到了挫折。這一過程，見圖9-15。 S 我將我的心智模式強加給其他人的想法其他人擇他們的心餐一S 模式強加給我的想法衝突我因他們不理睬而感到的挫折他們因我不理睬而感到的挫折圖9-15 這兩個增強迴路同步發生作用，以指數增長的方式加重了衝突的氣氛，直到衝突爆發止。 那麼，最睿智的方式是什麼？其實很簡單，那就是：停止強行說服，開始傾聽吧。 儘管系統迴圈圖是一種視覺化的東西，但它們同樣有助於你去傾聽，因為審視別人的系統迴圈圖實際上也就是在“傾聽”他們的思考過程；同樣地，任何正在審視你的系統迴圈圖的人，也在“傾聽”著你的思考過程。 9.4 團隊工作在第1章介紹湧現和自組織這兩個系統層次的概念時，我提到了團隊工作， 這兩個話題在後文中還將會有所涉及。但是，這裡我們將從另外一個角度來審視這個主題。 什麼是高績效團隊？ 看看這個定義：高績效團隊指的是一組心智模式（特別是基礎價值觀）自然和諧的人。 在我看來，心智模式和團隊是兩個密不可分的概念，高績效團隊必然擁有一日原文如此。按照通常理解，共同願景指的是組織中所有成員共同渴望實現的未來景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。—譯者注第9章決策、團隊工作和領導力138 組共同的心智模式。團隊中的每個人根本不用擔心其他人的進展，因他們知道彼此不需要在工作進度與工作方式上相互遷就。這種高績效團隊通常很難在短時間內組建完成，但是，如果人們相互溝通、彼此傾聽，就最基礎的價值觀達成一致，那麼，經過足夠的磨合時間，就有可能建立出一支高績效團隊。 挑選團隊成員 1805年，在特拉法爾加海戰中取得輝煌戰績的海軍遠征艦隊出發之前，海軍中將納爾遜爵士在倫敦和他的老闆，海軍部長巴勒姆爵士舉行了一次會晤。 會晤中，巴勒姆交給納爾遜一份海軍名單，其中包含了當時正在服役的所有海軍軍官的名字，並請他從中挑選出合適的人來組成自己的艦隊。納爾遜將名單交還給巴勒姆，並說：“您來挑吧，閣下。同樣的精神在指導著我們這支隊伍。 您不會挑錯的。” 儘管納爾遜的語言有些古老，但他的意思仍然如同水晶般清澈。讓同事替自己選擇伴隨自己遠征的戰友，而他對於帶上任何人都無所顧慮。這是因為他深深地瞭解他們中的每一個人，他多次培訓他們，和他們一起工作，一起討論戰略戰術，一起分享管理艦船以及領導團隊的經驗和智慧。經過一段時間之後，他們已經將彼此的心智模式改造為一個自然統一的思維模式：“同樣的精神在指導著我們這支隊伍。”難怪納爾遜的艦長們被尊稱為“兄弟連”。 電話號碼本測試你和你的總經理正在討論如何組建一個團隊來負責一項重要的專案。總經理交給你一個內部電話號碼本，並請你從中選擇合適的人員加入你所領導的團隊。 你會不會將電話號碼本交還給總經理，並告訴他“您來選吧。他們都是很棒的人選，我們的思維方式一致。無論您選擇誰，我們都會成為一支優秀的團隊”？ 為什麼做不到？ 心智模式隱藏得非常深。它們支撐著我們的行動、行為和選擇。彼此之間的心智模式的重疊程度，決定了聚在一起的一群人是一盤散沙，還是一個高績效團隊。構建高績效團隊最有效方式就是構建一種共同的心智模式，從而使得團隊中的每個成員都能說：“是的，我也用這種方式看世界。”系統迴圈圖可以讓深藏的心智模式暴露出來，因此是構建高績效團隊的有利工具。 這種關係能夠持續多久？ “嗨！這個週末去劇院吧！” “我不是很想去……我想是不是可以去一些更安靜、更隱秘的地方？去一些很棒的地方吃晚飯怎麼樣？” “那也很好啊。但是我真的很想去看看湯姆，斯道帕德的新戲——-他的戲總是那麼棒！”
136 第三部分應用 “是的，他確實很棒。但看戲時需要聚精會神，這會讓我頭疼。我喜歡一些比較輕鬆的事情。吃晚飯怎麼樣？” 他們陷入了沉默。 “如果你愛我，那麼你放棄吧，咱們去劇院。” “是的，如果你愛我，那麼你放棄吧，咱們去吃晚飯。” 然後，他們都開始想，“這種情況為什麼會一再發生呢？如果我們能自然而然地想做同一件事，情況會不會變得好一些呢？” 請允許我採用系統之所以成為系統的幾個關鍵特徵作為對“團隊”討論的總結。這幾個特徵我在第1章裡就已經介紹過，它們分別是湧現、自組織、反饋和能量流。從系統的觀點看，團隊就是由若干個體參與者組成的系統，在透過自組織以獲取更好的秩序和促進協調並達到更高的績效水平時，所表現出來的湧現特性。為了呈現出這一特性，需要各種內部反饋機制，以及流過整個系統的能量流。 更進一步地，我們知道系統的精髓就是它的元件之間的連線，而不是作為獨立個體呈現出來的各種特性。 這些聽起來非常抽象、理論化，充滿了學術腔調。讓我來把它儘量實用化一些。如果我們試圖構建一個團隊，我們實際上是在準備設計一個系統。因此，最關鍵的設計原則就是要在各個組成部件之間建立起正確的聯絡。 在我們的例子裡，這些元件當然都是人。你怎樣才能在人們之間建立聯絡？ 交談是一種方式。它確實是在人們之間建立聯絡的一種方式，但是它可能會面臨著建立單向聯絡的危險，因為有可能會出現這種情況：說話的人不斷地向心不在焉的聽眾灌輸著自己的想法，但是收效甚微。 實際上，傾聽是一種更好的建立聯絡的方法。“主動”的傾聽效果尤佳，而 “被動”的傾聽則無法達到建立聯絡的作用。在“主動”傾聽模式下，傾聽的人向說話的人傳遞明確的資訊，以表明自己清晰地理解並正在思考說話人所傳遞的想法；而對於“被動”傾聽，聽的人只是坐在那裡，說話的人對於聽眾有沒有聽懂自己的意思一無所知，他的眼前一片茫然。如果使用系統思考的術語來描述， 就是：主動傾聽可以清晰地向傳播資訊的人傳遞聽眾已經成功接收到該資訊的信息。這難道不正是反饋的一種表現嗎？我們在第1章中已經看到，反饋正是自組織系統的一種自然屬性。 那麼，我們應該談論些什麼，應該傾聽些什麼？從我的經驗來看，如果你和同伴的討論仍然停留在我是否完成了上次會議指派給我的任務這種層次，你們就還沒有建立高績效的團隊。就業務中的事務這一層次進行的交流，無法達到建立高績效團隊的目的。我們必須進行更深層次的交流——必須在心智模式的層次上交流，或者更進一步地說，在真正的自我這一層次上交流。 我們中的很多人會發現這種交流令人非常不舒服：我們不喜歡現身說法，希望談話內容能夠遠離我們自身。然而，在第1章中我曾指出，自組織系統還有另外一個本質要求，即系統中個體的行為需要受到約束。在這個案例裡，這種約束就是團隊成員必須承擔主動傾聽、並接受團隊的目標和價值觀這一義務。簡而言之，團隊成員必須更加緊密聯絡。在人們之間建立聯絡需要耗費大量的時間、勞第9章決策、團隊工作和領導力 137 動和精力，下文的這件軼事就驗證了這一點。 關於團隊工作的一個故事 1993年我參加了一次英國諮詢業合夥人的定期會議，東道主是永道公司。 大概有100位諮詢公司合夥人參加了會議，他們全都接受過高學歷教育，每個人都自信非常成功。那天的主題就是團隊工作，其議程也非常普通：大會報告、 分組討論、全體彙報。 會議快要結束時，那家諮詢公司的老闆馬爾料姆•科斯特做了一次禮節性的閉幕致詞。他是一個很好的演說家，總能抓住聽眾的注意力，因此他做得很好，甚至很有魅力。那天他所涉及的領域也是大家都很熟悉的領域：我們應該怎樣相互協作、共享先進經驗、共用諮詢顧問。在馬爾科姆演講時，我的目光在屋子裡漂移，從一張張合夥人的面孔上掃過。在我做這件事的時候，一些想法突然在我的腦海裡浮現出來：“那天我見過的那個傢伙是誰？”“坐在託尼邊上的那位女士叫什麼名字？我想我從來都沒見過她。”“那些來自愛丁堡的傢伙們都是什麼人？他們為什麼擠成一團地坐著？” 在演講結束時，馬爾科姆請大家提問。會場中出現了常見的沉默，甚至持續的時間比平常還要長。很明顯，他的演講並沒有讓大家產生什麼疑問。因此， 我舉起了手。 “丹尼斯？” “我可以問一個問題嗎？不是問你，而是問這裡在座的每一個人。謝謝！我估計今天這間屋子裡大概有100人。有沒有誰知道其他99個人的名宇？” 我停頓了一下，四顧之後發現沒有一個人舉手—一沒有一個人。 “如果我們連其他人的名字都不知道，我們究竟要怎樣才能成為一支高績效的團隊呢？” 建立並維持一支高績效團隊需要大量的時間和精力，這一點並不偶然；實際上，它是系統理論的直接推論。我們已經知道，自組織系統必然是一個開放系統， 需要外界持續地提供能量流來維持它的秩序和內聚性。在團隊工作的環境下，這就是團隊領導所要處理的事情：主動為團隊輸人能量，並使其在團隊內部流轉， 尤其是在面臨困境的時候。難怪成為一名領導非常辛苦。它不僅需要小心地構建並持續維持各個成員之間的聯絡，還需要不斷地團隊提供能量。 但是，這當然正是納爾遜構建“兄弟連”時所做的事情。 9.5 外包、合夥以及跨邊界衝突提到團隊工作的時候，我們通常會把它當作一種發生在我們組織內部的事情。 確實，在某些組織中，人們將這種觀念發展到了極致，以至於“團隊”的定義就是“自己人”，任何團隊之外的人都是“敵人”——尤其是我們的競爭者。從商業上看，在這個業務聯絡逐漸增多的世界，這種頗具諷刺意味的畫面確實非常幼
138 第三部分應用稚。如果你我觀念涇渭分明、“非贏即輸”，在很多情況下將很難實現我們的目標。 但這種觀念現在仍然非常流行。 商業活動中敵對形勢最強烈的情況之一，就是發生在合同談判時。例如，一家過去一直都自己處理內部工程問題的公用事業公司，比如自來水公司、電力公司、天然氣供應商或者鐵路公司，希望選擇一家承包商為它負責管道、線路、鐵路網等的維護和更新。儘管這些公用事業在很多國家都已經私有化，但在特定地區仍然會有壟斷存在，因此，它們的議價能力很強。相反，由於同一地區能夠承擔工程任務的公司很多，因此，單個承包商在這一談判中的地位非常弱小。 假如這家公用事業公司邀請了12家工程公司共同談判，並誘導它們答應了各種條件，還將這些條件寫人了合同。在這種情況下，雙方的信任非常脆弱，而公用事業公司正在玩的遊戲實際上就是：“我們怎樣才能迫使這些承包商接受最低的成本？”同樣地，承包商們則會想：“我們怎樣以最低的報價來獲得合同，而簽訂合同之後，我們就想方設法對原始合同進行各種修訂來提高價格？” 經過一段耗時費力的談判之後，其中一個承包商獲得了合同。由於它可能報價過低，所以，它會尋找各種能夠從合同中取得追加款的可能，直至能夠盈利為止。當然，公用事業公司也瞭解這一點，因此它小心提防，堵住每個可能的漏洞。 這個遊戲會一直玩到下一次談判止。大家都彼此懷疑，不相信規則，每出現一種情況，都要追溯到當初合同的具體細節上去—這樣，最終最大的嬴家是律師， 而不是你或我。 對於公用事業公司來說，這是最睿智的方法嗎？ 9.5.1 購買者眼中的世界購買者（在這個例子中就是公用事業公司，但從一般意義上講就是任何需要將一項活動外包出去的組織）既要使股東購買者滿足股東期望的壓力滿意，同時也要使客戶滿意。“購買者滿足股東期望的壓力” 通常可以表示成“購買者獲得穩定利潤流的壓力”，因為這對股東來說意味著穩定而可靠的分利，它適合投資者投資諸如公共事業這類“安全”行業的需求。同樣的，“購買者滿足客戶期望的壓力”可以表述為“對高技術標準和高服務質量的需求”，因為安全和服務對於公用事業公司非常重要，見圖9-16。 購買者獲得穩定利潤流的壓力公司同樣還擁有一個“外包政策”，它可能被法律法規所約束， 也可能被削減長期成本的希望所限制，還可能僅僅因為擁有一項外包政策是件很時髦的事情。無論如何，將一件迄今為對高技術標準和高服務質量的霧求止都一直內部處理的事務外包出去，必然會造成“購買者對承包商的依賴”，因為如果承包商無法完成任務，購買者就要 s 承受相應損失。 最近一段時間最著名的這類例子，可以參見5.7中對英國鐵路公司事故的那一段描述。那個故事就是英國鐵路軌道網購買者滿足客戶期望的壓力的擁有者—鐵路軌道公司，將對軌道的檢查和維護交給幾圖9-16
第9章決策、團隊工作和領導力 139 個工程公司承包，其中一家叫做巴爾弗比緹的公司沒能完成它對哈特菲爾德這一段鐵軌的維護任務。是巴爾弗比緹公司忽視了履行合同義務，還是鐵路軌道公司沒有對合同執行情況進行監督？透過調查，這些疑問無疑都可以得到答案。但無論調查結果如何，惟一毫無疑問的事情就是，購買者準備外包出去的任務越關鍵， 購買者對承包商的依賴就越強，見圖9-17。 購買者滿足股東期望的壓力購買者獲得穩定利潤流的壓力購買者對承包商的依賴對高技術標準和高服務質量的需求 s 購買者滿足客戶期望的壓力 s ～外包政策圖 9-17 於是，鐵路軌道公司發現，不僅僅是成本，在其他方面也存在這樣一個現象： 購買者對承包商的依賴越大，“購買者成本上漲和質量問題的風險”就越大，因為在這種情況下，承包商會尋找機會來利用它的有利地位，儘可能地“偷工減料”， 或利用每個機會抬高成本。這些因素結合起來，共同顯著地加劇了“購買者控制外包業務的成本和質量的壓力”，見圖9-18。 這就陷人了一個兩難境地：購買者完全依賴承包商，以便能夠按照事先商議的成本、保質保量地完成工作，但由於該項工作已經被外包出去了，購買者就喪失了對這項工作進行管理控制的權力。這個歷來由內部管理的過程現在被合同所控制。那場嚴重的車禍發生後的幾個月，鐵路軌道公司的執行長史蒂夫•馬歇爾在BBC的電視節目《全景》中被問及鐵路私有化之後，公司的理事會都在做些什麼工作時，回答道：“我們將絕大部分時間都花在了合同談判上。” 然而，對於購買者來說，在求助於律師之前，上述困境最可能的解決出路， 就是要求承包商就其當前正在進行的工作提供更詳細的報告：排程報告、已完成的活動的報告、質量標準遵循情況報告。同時，購買者也會建立自己的檢查團隊，
140 第三部分應用來檢驗承包商的進展和質量，並對承包商正在執行的質量標準進行監督和審查。 購買者滿足股東期望的壓力 S 購買者獲得穩定利潤流的壓力購買者控制外包業務的成本和質量的壓力購買者成本上漲和質量問題的風險 S 高技術標準和高服務質量的需求購買者對承包商的依賴 S 購買者滿足客戶期望的壓力外包政策圖9-18 “購買者控制外包業務的成本和質量的壓力”的增加，導致了“購買者干涉承包商內部過程的壓力”。對於承包商來說，這當然非常不受歡迎。隨著干涉層次的升高，將逐漸侵蝕 “購買者一承包商關係的質量”，見圖9-19。 購買者一承包商關係惡化的一個可能後果，就是刺激承包商變得難以合作。對於那些合同上沒有明確規定，但購買者又希望承包商完成的工作，這一點體現得更為明顯。這就導致了更多的會議，並引發了更多關於合同內容的爭吵。當“承包商就增加保證金對購買者施加的壓力”增加時，承包商的一切手段就都用上了。 從購買者的角度看，這實在是一個壞訊息。成本不再符合原來的預期，而且 “購買者利潤受到侵蝕的可能性”逐漸增大。然而，由於仍然處於“購買者滿足股東期望的壓力”之下，因此，這就帶來了更大的“購買者獲得穩定利潤流的壓力”，這將進一步加劇“購買者控制外包業務的成本和質量的壓力”。這樣，我們就得到了一個破壞性的惡性迴圈，見圖9-20。 處理這種情況的一種方式就是同時擁有多家承包商，從而避免“購買者對承包商的依賴”過高。這對於清潔和餐飲這類外包服務效果明顯，但對於資訊科技、 工程或建設等外包服務來說，則不那麼容易。購買者應採納怎樣的睿智政策，既可以避免與承包商的長期不和，又可以避免被承包商“勒索”而支付日益昂貴的賬單呢？
第9章決策、團隊工作和領導力 141 購買者滿足股東期望的壓力購買者一承包商關係的質量購買者干涉承包商內部過程的壓力 S S 購買者成本上漲利質量問題的風險購買者對承包商的依賴 S 購滅者獲得穩定利潤流的壓力購買者控制外包 S 業務的成本和質築的壓力大、 對高技術標準和高服務質量的需求 S 購買者滿足客戶期望的壓力外包政策圖9-19 承包商就增加保證金對購買者施加的壓力購買者一承包商關係的質量 ot 購買者干涉承包商內部過程的壓力購買者滿足股東期望的壓力購買者利潤受到侵蝕的可能性 S 購買者獲得穩定利潤流的壓力購買者控制外包業務的成本和質量的壓力購買者成本上漲和質量問題的風險購買者對承包商的依賴 S 對高技術標準和高服務質量的需求 S 購買者滿足客戶期望的壓力外包政策圖9-20
142 第三部分應用 9.5.2 承包商眼中的世界與此同時，承包商看到的世界又是怎樣的呢？承包商同樣也需要滿足股東的期望，因此，“承包商滿足股東期望的壓力”自然導致了“承包商獲得利潤的壓力”。對於承包商而言，這一壓力的緩和途徑就是獲取新合同，並保證當前的合同能夠盈利。因此，這自然產生了“承包商獲取新合同的壓力”，又驅動著“承包商壓低報價的壓力”，二者共同確保承包商能夠贏得合同。一旦獲得合同，“承包商獲得利潤的壓力”和當初為了贏得合同而報價過低結合在一起，就導致了 “承包商尋找變通和偷工減料的壓力”，見圖9-21。 承包商尋找變通和偷工減料的壓力承包商壓低報價的壓力承包商獲取新合同的壓力承包商獲襑利潤的壓力承包商滿足股東期望的壓力圖 9-21 “承包商尋找變通和偷工減料的壓力”不可避免的結果就是“衝突”，我們從購買者的觀點已經瞭解到，這將導致對“購買者一承包商關係的質量”的侵蝕。 從承包商的角度看，這種情況非常危險，因為它不僅增加了“承包商失去合同的風險”，還增加了失去“未來業務”的風險。 承包商對於這一風險的態度會影響到“承包商妥協的意願”。如果承包商做出了讓步，這將緩和“承包商尋找變通和偷工減料的壓力”，局面就此穩定下來；如果承包商繼續堅持，關係就會進一步僵化。“承包商妥協的意願”本身受到“承包商獲得利潤的壓力”和“承包商對購買者依賴度的感知”。比如，假設承包商從當前其他業務中獲得了足夠的利潤，而且它和購買者的關係相對薄弱， 承包商的態度相對會柔和一些；相反，如果承包商當前財務狀況緊張，而且購買者嚴重依賴承包商，那麼，由於承包商失去這份合同的風險很小，它的態度就可能非常強硬，見圖9-22。 這幅圖中只有一個閒環，而且是一個調節迴路，這意味著承包商試圖穩定這種形勢，並在“承包商滿足股東期望的壓力”和“承包商失去合同的風險”之間尋找第9章決策、團隊工作和領導力 143 平衡。對於後者，承包商只能透過“承包商對購買者依賴度的感知” 來評價。購買者可以透過讓承包商瞭解有很多其他承包商備選，而且它們還能以更便宜的價格更好地完成工作，甚至以解除合同相威脅等方式來影響承包商的這種感知（很多購買者也確實是這樣做的）。然而，通常最終都是由承包商來決定是否冒這個風險。 • 衝突承包商子找變通和偷工減料的壓力承包商壓低報價的壓力承包商妥協的意願購買者—-承包商關係的質量承包商失去合同及未來業務的風險、承包商對購買者依賴度的感知承包商獲取新合同的壓力承包商獲得利潤的壓力承包商滿足股東期望的壓力圖9-22 結果就是，這一局勢以一種武裝停戰協議的形勢穩定下來。承包商仍然不斷地尋找機會來試探購買者的底線，而購買者則不斷地威脅要更換供應商，並且購買者對承包商方面可能出現可怕的錯誤，從而觸怒了自己的客戶這一點始終充滿了疑慮。 9.5.3 有沒有更好的方法更好的方法再看一看分別代表購買者觀點和承包商觀點的系統迴圈圖。它們合乎常理嗎？它們是不是反映現實？你能否找出一條政策使雙方都受益？ 解決衝突的一種方式就是從雙方的角度分別繪製系統迴圈圖，找出一些能夠讓雙方都受益的政策或措施。這無疑是一種雙贏的局面。 在這個例子裡，需要解決兩個根本問題。首先，購買者和承包商的目標不同， 而且處於衝突狀態：購買者希望節省成本，而承包商希望賺取利潤。由於承包商的利潤增加了購買者的成本，這就不可避免地成為了零和博弈。實際上，我們都知道，情況遠比這更復雜。節省成本並不是購買者惟一的、最終的、超越一切的目標。購買者必須提供某種產品或服務，如潔淨的飲用水、可靠的鐵路運輸服務，
144 第三部分應用或者其他服務，滿足客戶對這些服務的需求。另一方面，承包商也並不希望以損壞自己聲譽的代價來獲得利潤。總的來說，承包商希望把業務做得漂亮，而購買者也需要高質量有保障的服務，因此，雙方利益存在著某種共同之處。 第二個問題就是對不確定性的管理，在工程和建築行業尤其如此。很多關於合同變更的爭論，都產生於應該由誰對原始合同中沒有明確規定的東西所帶來的成本負責的分歧。承包商認為，購買者在一開始就應該想到這些，但沒有將它列入合局中，因此應該承擔變更合同的成本；而購買者則認為，承包商應該能夠預料到，在它們必須挖一條溝的地方會需要一個1.5米的地下混凝土構件，但卻沒有將這種可能性反映到方案中來。 實際上，雙方都明白合同的規範根本不可能非常完備，預料之外的事情在項目中總是會不斷出現。因此，與其就責任和成本爭論不休，為什麼不盡量去預測這些事情，並準備一些建設性的方法來解決問題，並在這一過程中，由雙方共同分擔成本和收益呢？ 圖9-23和圖9-24展示了上述政策，即購買者和承包商統一雙方的目標井承諾分享利潤，對於雙方都有所裨益的情形。 購買者對長期關係的承諾購買者和承包商統一目標的意願購買者分享利潤的承諾承包商就增加保證金對購買者施加的壓力購買者滿足股東期望的壓力購買者利潤受到侵蝕的可能性 S 購買者—承包商關係的質量購買者干涉承包商內部過程的壓力購買者獲得穩定利潤流的壓力購買者控制外包業務的成本和質量的壓力購買者成本上漲和質量問題的風險對高技術標準和高服務質量的需求購買者對承包商的依賴購買者滿足客戶期望的壓力 -外包政策圖9-23