策。這一章包含兩個案例：第一個案例是對第3章所遇問題的進一步拓展，第二個案例則處理一個在所有外包和分包環境下都會產生的重要問題：如何在對供應商的依賴和成本升高的風險之間做出平衡。這一章主要闡述在幫助形成一致意見、 構建高績效團隊和進行卓有成效的領導時，系統思考所扮演的角色和系統迴圈圖所發揮的威力。 最重要的決策當然是和戰略相關的決策，所以，第10章就展示了系統思考和系統迴圈圖如何用來幫助你形成睿智而創新的企業戰略。這一章提出了一個針對企業戰略的通用系統思考模型，並描述了這一模型如何作為所謂“情景規劃”過程的整合視點而得以應用的。
緒論什麼是系統思考本書中的大部分實際案例都和商業相關，但是系統思考的功效之一就是它還可以將思維的聚光燈投射到任何商業之外的領域中的複雜問題上，比如衛生保健和教育。對於處於公眾領域或者非營利組織的讀者（包括那些儘管處於商業世界之中，但其個人興趣已經超越了所在公司的資產損益表的讀者），第11章展示了一個公共領域的系統思考案例，即可能是擺在人們面前的最重要的長期威脅之一— 全球變暖。你可以從系統迴圈圖中看出政治家所做的一切是否是最明智的政策， 你同樣也可以根據你自己的想法得出一些其他的結論。另一個耐人尋味的地方就是，你會發現我們所畫的、用來表示全球變暖的系統迴圈圖，和我們在第10章用來表示企業戰略的圖，在結構上驚人的相似。 以上探討的都是“手工工具和心靈工具”——系統迴圈圖可以很容易用手在紙上塗抹出來，它們的作用就是用來激發思考。第四部分則更進一步地展示瞭如何將上述工具與計算機的模擬能力相結合，從而真正地加倍發揮它們的作用。第 12章引入了系統動力學建模的概念，這是一種基於計算機的模擬建模技術，可以輸入因果迴路模型，利用計算機的力量去探究系統隨著時間演變的狀況。 對那些使用電子資料表的讀者來說，基於計算機的建模當然非常簡單。然而， 系統動力學模型的力量、範圍和界限都遠遠超出了電子資料表的範疇。系統動力學確實得到了加倍的發揮，假設分析的範圍也得到了大大擴充套件，從而可以為你提供一個你能想像得到的、最複雜的“未來實驗室”——複雜到甚至能夠為你提供一個控制面板，包括所有的旋鈕、槓桿、按鈕等供你轉動、拉動或者按動，從而讓你在這裡執行你的業務。 在引入了系統動力學建模語言之後，第13章藉助第12章的基礎和第8章的材料，展示瞭如何為業務增長建造一個通用的系統動力學模型。 以上構成了本書的全部內容。至此，你將不僅能夠在日常工作中，利用系統迴圈圖輔助制定決策，並提高團隊的績效，還可以以系統迴圈圖為基礎建立有深刻見解的計算機模型，來增加真正的價值。 我相信你會在本書中找到樂趣——當然，我已經享受了寫出這本書的樂趣了！但是我很明白這本書並不是“快餐讀物”，不是那種在每個機場都摞得高高的、宣稱“提升你的業務的五個速效措施！即使不用思考，你也可以在一分鐘內學會！”的一般通俗讀物。經營管理是一項複雜的活動，根本不存在什麼真正簡單的速效措施，能讓每個人都知道，讓每個人都照著做。處理複雜性也不是一件輕而易舉的事情，因此，理解本書也未必輕而易舉，它需要你的關注和專心。但是我相信，我已經透過適當的章節劃分和逐步加深的案例研究，讓這一切儘量易於處理。 那麼，讓我們開始我們的旅程吧⋯⋯
處理複雜性在本部分，我們將檢驗系統思考的基本原則，並考察其中的關鍵技術之—— 如何用系統迴圈圖來處理真實世界中的兩個案例的。第1章討論了系統思考的基本原則；第2章討論瞭如何確定一家繁忙的投資銀行內勤系統中的員工數量；第3 章探討了一家對質量敏感、需要高度創新的電視製作公司，如何以最佳的方式來削減成本。
第1章系統視角 1.1 系統一群相互連線的實體構成了系統。以系統的觀點研究系統，構成了本書的主題，尤其對企業中的系統要特別關注這一點。 如何預測系統的行為？ 系統由一系列相互連線的實體組成。如果你希望從整體上理解，進而能夠預測、影響，並最終控制系統的行為，僅僅依靠對系統中各個實體的瞭解能實現這一點嗎？ 就像我們在緒論中所看到的那樣，對於這個問題，我們禁不住誘惑想回答 “是”。歸納起來，主要出自三方面的原因： 第一個原因非常人性化：由於生活在簡單的世界中遠比生活在複雜的世界中來得輕鬆，所以，有時候我們不希望看清楚這種複雜性。我們傾向於否認複雜性的存在，試圖相信我們的行動總是會產生我們想要的效果，而且沒有副作用，即便是存在著強烈的、反方向的證據。 第個原因則是出於務實的考慮：理解一些小而簡單的事情肯定要比從整體上理解那些複雜的事情更容易。 最後一個原因則歸因於在過去的四個世紀中，人們大量採用化整為零、各個擊破的科學研究方法。人們精心設計一個實驗，控制特定的條件，細心觀察實驗所產生的結果。這樣可以排除其他干擾因素，以便於關注我們最感興趣的內容。 這種透過剖析目標物件的某些特殊部分，從而達到對其進行詳細研究的方法，在科學研究中取得了成功，因此，無論什麼時候遇到問題，我們都會試圖使用同樣的方式來解決它，即使這個問題和我們周圍這個明顯反覆無常、任意而又瘋狂的世界密切相關。 然而，確實存在著很多這種方法不能發揮作用的場合。彼得•聖吉在《第五項修煉》中指出 “將一頭大象分成兩半，並不能造出兩頭小象”就形象地闡明瞭這一點。如果你的目標是理解大象這個系統是如何運轉的，而你試圖將大象切成塊，並研究每一塊的性質，你很可能達不到目的，因為將大象切成兩半這一舉動本身只會將一個良好運作的系統變成兩個無法運轉的系統。
第1章系統視角造成這種結局的原因，當然是因為大象的後半部分和前半部分之間具有密不可分的聯絡。在你將大象切成兩段的同時，這種聯絡也被破壞掉了。由於系統的本質就是它的連線，因此毫無疑問，切斷這些連線就破壞了這個系統。 所以，如果你想理解一個系統，並試圖進一步影響它的行為，甚至控制它， 你必須從整體上理解它。這可能需要詳細瞭解所有組成部分的行為，也可能不需要；然而，可以肯定的是，關於元件的知識對於從整體上理解一個系統，作用非常有限—-在某些情況下，這些知識甚至具有相反的效果。 當然，這也是管理的中心問題之一。你所管理的部門是一個相互之間具有高度複雜聯絡的系統的一部分，有些連線侷限在你的組織內部，而很多連線則超出了組織的邊界。你非常瞭解你自己的部門，對於部門內部的決策也非常有信心。 然而，一個在你部門內部看起來非常合理的決策，對於組織整體而言，可能未必是最優的。因此，你對系統中屬於你的這部分所採取的區域性行動，可能反而會導致無法實現整體目標。 比如，為了留住你的部門中的一些關鍵員工，你給他們臨時漲了工資。這種做法可能實現了你的目的，但是可能會使其他人產生嫉妒心理，繼而使得整個團隊無法像以往那樣高效地運作，從而無法完成團隊目標。“當前”或“此處” 的一種速效措施，可能會引發“以後”或“彼處”更大的問題，這是一個我們很熟悉的組織問題，而上述情形只是這個組織問題的一個簡單例子。 1.2 湧現與自組織化整零、各個擊破的方法在應用於系統時不能奏效的另外一個原因是，系統所展示出來的特徵通常是作為一個整體所擁有的特徵，而不是任何一個部件所具有的特徵。由於這些特徵僅僅在系統層次上存在，因此，無論怎樣研究部件， 都無法識別出系統特徵的存在。因此，我們將首先關注兩類特殊的、系統層次的屬性：湧現（emergence）與自組織 （self-organization）。 我所知道的每個組織都將“團隊協作”作為組織的核心價值觀之一，不成為一個好的“團隊參與者”則是一宗重罪。就像我在緒論中所指出的那樣，真正的團隊工作具有功能良好、高度聯絡的系統特徵——我們把這種系統稱為團隊，一個由團隊成員這種元件組成的系統。我們都知道，作為一個團隊，它的績效是不能透過對團隊成員個體績效的瞭解而預測出來的。高效的團隊工作是在所有條件都滿足、像一個團隊時才表現出來的。這只是湧現的一個例子。在這種情況下， 整體確實大於區域性之和。 有時候，複雜系統會表現出一種特別的、與系統自身結構相關的湧現屬性。 比如一群鳥，規模比較小的鳥群通常會排成V字形佇列，頭鳥飛在V字形的頂點， 其他鳥兒整齊地排在後面，像一個聽診器。大一些的鳥群會形成更接近球形的隊列。但是，不知道什麼原因，無論鳥兒怎樣在天空中高飛或盤旋，鳥群整體的形狀卻基本保持不變。 這些複雜的鳥群系統是如何保持隊形不變的？是頭鳥告訴那些跟隨著的鳥兒，
12 第一部分處理複雜性要求它們那樣做的嗎？是不是存在著一種持續的指令流，從而讓鳥兒保持秩序？ 這些模式是白然形成的嗎？鳥兒可以在彼此之間進行交流，因此不能排除形成某種形式指令的可能性。然而，這種解釋對於其他系統而言基本上就是“天方夜譚”， 比如颶風，儘管它們由分離的實體構成，卻仍然表現出大規模的、一致的結構性。 颶風是由從海洋中蒸發、在空氣中混合的水分子組成的。儘管水分子沒有主動交流的方法，可是颶風卻形成了巨大的漩渦，這些巨型漩渦由微小的單個水分子組成，透過機理不明的行為，共同形成了一致的、威力驚人的宏觀結構。 這些系統的一個重要特徵就是它們不是靜止的，而是動態的，表現出強烈的生機。動態系統會表現出一些激動人心的屬性。比如一個由騎車人和腳踏車構成的系統。腳踏車不能夠自我平衡，而且在靜止的情況下，腳踏車和騎車人在一起也不能平衡。但是，當系統動起來之後，當騎車人為系統注入動力，從而讓自行車前進的時候，腳踏車和騎車人就在突然之間與地面垂直，而且沒有任何的搖擺。 因此，即使沒有明顯的外力干涉，動態系統仍然能夠展示出某種穩定的結構。這種情況發生的很自然，似乎就像系統自己找到了這種動態的穩定：腳踏車的運動、 颶風的漩渦以及鳥群的盤旋。 這種穩定的動態結構就稱為自組織，是很多複雜系統的另一個重要屬性。 對於一個外部觀察者而言，自組織系統最明顯的屬性之一就是高度的有序。 與隨機的人群相比，烏群具有更好的秩序；颶風形成的渦擁有一種特定的而不是隨意的結構；運動中的腳踏車和騎車人保持豎直的姿態，而不是在地面上隨機地倒臣。這種高度有序的結構通常會保持很長的時間。比如，你的心跳就是另一個高度有序的自組織系統，它在你整個一生中持續、有規則地跳動著。 自組織系統能夠保持這種高度有序狀態的原因，在於它們都還擁有另外一項細微的共性：它們之中都存在著能量流——一股將給定系統與周圍環境聯絡起來的能量流。當你騎腳踏車時，你用腿將能量送入系統，這些能量來自於和吸人氧氣相關的活動；颶風透過與它周圍環境之間的熱量傳遞，來維持自己的結構；鳥群中的鳥兒則根據相鄰的鳥兒引起的氣流而做出相應動作。同樣，是系統中的組件彼此之間的連線，以及作為整體的系統和周圍環境的連線，構成了維持、創造這種秩序的主要原因。自組織系統都和周圍的環境交換能量，因此它們都被稱之為“開放系統”。 這一節的必然結論就是，如果你想創造一個能夠維持一定秩序、不會分解的系統，那麼這個系統必然是一個開放系統，就需要為它注入能量，並讓其在系統中流動以維持這種秩序。當能量流停止的時候，系統就開始退化。這就是為什麼當你停止踩腳踏板之後，腳踏車最終會倒下的原因。當你經過了一天的辛苦工作，從辦公室疲憊不堪地回到家中的時候，你所耗費的能量就是用來創造並保持你的部門的良好秩序的能量流。這種持續為組織注人能量的行為，正是領導能力的核心。 1.3 反饋湧現和自組織都是系統在作為系統時才能觀察到的屬性。它們是如何出現第1章系統視角：13 的？這是一個目前非常活躍的研究領域。該領域中一個最引人注目的成果就是認識到了反饋所具有的至關重要的作用。 讓我們考慮一個高水平運動團隊的例子，比如說一支足球隊。一支頂級的足球隊由11個配合默契、獨立思考、同時追求個人成功的球星組成，每個球星的價值都要比只 “做好自己的事”要大。但是，如果每個球星都真的只“做好自己的事”，控球但不傳球，只願意自己站在聚光燈下，不願隊友們得到機會，這樣的球隊肯定會輸得很慘。因此，為了使球隊這個整體聚合湧現出高水平，個體的行為就必須受到約束。這樣，每個球員在任何時刻準備進行選擇時（“我應該自己帶球透過，還是應該傳球？”），他所做出的選擇都會是從球隊的角度出發的最佳選擇（“我還是傳球吧。”）。 為了促成這種情況的發生，每個球員都必須不停地接收和處理資訊流：關於對方球員隊形的資訊，以及自己隊友站位的資訊。如果給一名球員戴上眼罩，讓他無法得知什麼球員在什麼位置，他就無法發揮作用。正是對這種資訊的持續處理，結合各位球員自我約束的個人意願，從而使得整個球隊能夠作為一支光芒四射的優秀球隊綻現輝煌。 這種系統內部的資訊流被稱之為“反饋”。在這裡，這個詞的含義相對寬泛。 然而，反饋的作用並不僅僅是用來控制、限制或者約束；有時候，反饋也可以起到擴大或者增強的效果。這樣的例子也不少，比如參加公共集會的人群，在某些情況下會變得越來越狂熱，或者越來越恐慌。對於股票市場，這種效果更明顯。 在很多自組織系統中，反饋經常和另一種聚合屬性一自修正—-關係密切。 正如我們所見，在腳踏車與騎車人這一開放自組織系統中，表現出了維持動態穩定這一聚合屬性，從而保持了腳踏車和騎車人的豎直。這一聚合屬性的表現之一就是這個系統是豎直的，它不是27°，也不是其他任何度數，更不會搖擺不定： 系統自然而然穩定地豎直著。只有在拐彎的時候，腳踏車才會傾斜（摩托車的效果更明顯），但是即使在這種情況下，這一傾斜角度仍然是個特定的數值。 如果腳踏車和騎車人的系統遇上了一個小小的顛簸，系統就會搖晃，但是它很快就會再次穩定下來，因為系統具有自修正的性質，無論外界出現怎樣的干擾， 它都會主動維持有序、自組織的狀態。這一切正是透過反饋取得的：騎車人感受到了搖晃，他就輕微地調整重心來進行調整。這一自修正機制在處理小顛簸時非常有效，但是如果顛簸非常大，騎車人和腳踏車就可能會摔倒。用系統的語言來描述這一切，就是：最初處於有序、動態平衡狀態的自組織系統，受到了其內部自修正機制無法處理的外部衝擊，系統陷人混沌狀態（腳踏車和騎車人傾斜歪倒）， 直到系統進入另一個穩定平衡態—一通常是靜態平衡，而不是動態平衡（腳踏車和騎車人橫躺在地上）。 很多生物系統都是自修正的，生物學家和生理學家將其稱之為“體內平衡” （homoeostasis）。比如，你我都有一系列的機制來維持我們的體溫穩定在大約36.9°C。 如果太低，我們會開始打顏，從而使體內產生熱量；如果太熱，我們會開始出汗， 從而帶走一些熱量。但是，這些天然的機制同樣具有天然的極限：如果寒冷的時間過長，體溫就會降低；如果實在太熱了，我們就可能會犯心臟病。
14 第一部分處理複雜性這些機制都是由反饋所驅動的：關於外界環境的資訊被反饋到我們的內部生理過程；在把人體作為一個系統維持的時候，這一切都起到了自組織的作用。 在理解管理系統時，反饋的概念同樣具有至關重要的作用。在第9章、第10 章，尤其是第11章，我們將看到反饋、湧現和自組織是如何結合起來，並指導我們如何構建高水平團隊、如何處理在構建跨組織邊界關係時所產生的複雜問題、 如何構建強有力的經營戰略，以及如何更深人地理解諸如汙染和全球變暖等重要的公共政策問題。 1.4 系統思考要從系統的角度研究系統，必須原封不動的從整體上去研究。不幸的是，我們大多數人採用了一種“升降機”式的觀察方式，即我們在教育系統以及職業生涯中所掌握的大多數用來解決問題的工具，都贊成並鼓勵我們將問題分割。此外， 我們所處的部門分割、豎井式的組織結構，也讓我們只能採取一些區域性化的、地方主義的措施，除此之外，我們也無能為力。 如果我們希望從系統的角度去研究系統，就必須採用一系列新工具；如果我們希望進行明智的決策，井深刻理解每一個舉措對於系統整體的含義，就必須與我們的同事和諧並進。系統思考就是解決這一問題的工具、技術和方法的集合， 也正是我們所急切尋找的武器：它是一套適當的、用來理解複雜系統以及相應屬性的工具包，同時也是一種更好地促使我們協同工作的行動框架。 系統思考解決問題的方式就是認識到複雜系統之所以複雜，正是因為系統中各個元件之間的聯絡，從而使我們意識到：如果意圖理解系統，就必須將其作為一個整體來審查。所有的工具、技術和方法的設計目的，都是為了輔助進行這種整體檢驗，理解並記錄這些元件之間的聯絡，解釋和探索它們作為一個整體的動態行為。 系統思考的雛形可以追溯到古希臘。比如，亞里斯多德在《形而上學》 （Metaphysica）中指出：“任何由多個部分組成的事物都不只是那些組成部分的簡單相加，比如一堆柴，而是作為一種超過各部分的整體而存在的，這中間必有原因。”—這完全是“整體功能大於部分功能之和”這句現代俗語在2300多年之前的古老版本。很多東方哲學家都極力推崇整體的觀點，尤其是推崇我們人類只是所處宇宙中的一分子這一觀點，這一主題同樣也是很多宗教和文化傳統的鮮明特徵之一。 系統思考的一些原則，尤其是採用反饋去控制機器的原則，在很久以前就已經廣為人知了。假設你想控制一臺引擎的速度，使其無論在何種負荷之下都能保持恆定—一比如，在爬坡的時候維持一輛汽車的速度。其中的一種方法就是監測引擎的速度，並利用這個資訊來控制引擎的供油量。引擎速度越慢，供油量就越多；引擎速度越快，供油量就越少。只要這一資訊流和供油調整的週期不算太慢， 引擎就會維持在一個恆定的速度上。這正是現代汽車巡航控制的方法；這也正是詹姆斯•瓦特於18世紀八九十年代控制他和馬修•博爾頓所製造的蒸汽引擎速度第1章系統視角 15 的方法，他們當時所使用的“旋轉調節器” ’，現在已經演變為眾所周知的“離心式調速器”，或者叫做“飛球調速器”。從那時起，這種技術一直被用來控制引擎速度，直到最近發展出電子控制技術。 詹姆斯 •瓦特的“雙工”蒸汽機 ioerrs pfs.sik ser:s wi.sn warnw 機械連線離心式調速器， 它的旋轉是因力帶節流閥的進氣管 ⋯•⋯由飛輪驅動的細繩汽缸內的活塞飛輪圖1-1 蒸汽機的線描圖圖1-1是詹姆斯•瓦特的一個蒸汽機的線描圖，其用途是驅動大飛輪轉動。 鍋爐（沒有畫出來，應該在圖的左邊）裡面出來的蒸汽經過節流閥，透過進氣管進入汽缸，從而推動活塞運動。蒸汽可以從兩個方向進入汽缸，並推動活塞運動，這就是“雙工”的含義。活塞的上下往復運動帶動橫樑（在圖的上部） 運動，從而驅動飛輪轉動。與此同時，一根細繩引起離心式調速器—圖中間那個像啞鈴的東西轉動，飛輪轉動的越快，調速器轉動的也就越快。隨著調速器轉速的加快，啞鈴的位置自然向外、向上移動，從而引發一種機械連線來限制節流閥的進汽量。這將減少進入汽缸的蒸汽，從而降低引擎的轉速，進而讓飛輪轉的慢一些。自然，這將降低調速器的轉速，繼而啞鈴開始下降，從而增加節流閥的開度。這將增加汽缸的進汽量……最終的結果就是，引擎在一個恆定的速度下工作。 詹姆斯，瓦特最初於1788年應用了離心式調速器，但是這並不是他發明的。 這一榮譽應該歸功於一個叫做托馬斯•米德的人，他於1787年為類似的裝置申請了專利。該裝置最初在風車房中被用於控制磨石之間的距離，從而保證在不同風速下都能保持平滑的碾磨穀物。 這裡所發生的事情就是關於引擎的輸出結果（它的速度）的資訊被反饋回來， 用於控制引擎的輸入（汽油流或者蒸汽流），而作為這種反饋的結果，引擎約束了自身的行為，並自組織後執行在一個穩定的速度。當然，詹姆斯•瓦特完美地理解了工程學，但是他並不認識諸如“反饋”、“自組織”這樣的字眼。而且，實
16 第一部分處理複雜性際上，即使是在關於反饋的最早的例子中，古希臘那位於公元前250年前後，最早發明了採用浮閥來控制水鍾平滑執行的斯提西比烏斯（Ctesibius）也同樣不知道這兩個術語。順便說一句，浮閥同樣也是一項非常耐久的技術：羅馬人使用它來控制溝渠中的水位，而且，它還是我們現在家用衛浴裝置中的一項常用裝置！ 整個工業革命期間及以後，工程師們繼續使用反饋來控制日漸複雜、精密的機器，但是，直到20世紀三四十年代，系統才正式成為專項研究的物件，從而獲得正確的地位。一個重要的里程碑就是1948年發展出來的系統思考。那一年，麻省理工學院的諾伯特•威納（Norbert Wiener）教授出版了《控制論》 （Cybernetics），這本書仔細分析了控制的基礎，並特別關注了資訊流——我們現在稱之為通訊（communication）——在保證控制系統能夠有效、高效工作中的關鍵作用。 另一位於20世紀40年代晚期在麻省理工工作的電子工程師，傑伊•佛睿斯特 （Jay Forrester），最初參與了電子計算機的早期開發。進人20世紀50年代後，佛睿斯特開始將控制理論和反饋的概念應用到諸如商業和社會等更廣闊的領域產生了巨大的興趣，從而導致了三本鉅著的誕生。《工業動力學》（Industrial Dynamics）（1961）分析了很多商業和管理系統，其中包括庫存控制、物流和決策制定系統等；《城市動力學》（Urban Dynamics）（1969）研究了諸如過度擁擠、 內城老化等城市社會問題；《世界動力學》（World Dynamics）（1973）則從全球的角度考察了人口增長和汙染等問題。這些書都大量的利用計算機模擬來探索復雜系統的關鍵特徵是如何隨著時間的演變而演變的。這種由佛睿斯特所首創的技術被稱之為系統動力學。 系統思考發展過程中的另一位重要人物並不從事工程領域，而是從事生物科學，他就是奧地利的路德維格 • 馮 • 貝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）。在第一次世界大戰和第二次世界大戰之間，他停留在維也納大學，在那裡，他對生命系統的行為和演化產生了獨特的興趣。他認識到開放系統對於生命組織的重要性— 正如我們所見，系統並不是孤立的由自身操縱，而是和周圍的環境密切的聯絡， 並因能量流的存在而保持著高度的有序。隨後他於1949年移民加拿大，馮•貝塔朗菲繼續從事生物系統的研究，並從中發展出他的通用系統學，清晰地闡述了復雜系統行為的普遍規則。 從這些先驅開始，在過去的四十多年裡，系統方法已經形成了大量的規則、 子規則、方法、工具、方法論以及學術爭論。這裡是一些主要成就的列表： •系統工程（systems engineering）最初在美國的智囊庫蘭德公司得到了探討， 它主要考慮如何設計複雜系統以使其以最佳化的方式執行：比如對工廠和設備的控制系統，軍隊命令和控制系統。系統工程依靠很多運籌學的知識， 而且，對於計算機系統而言，它也是系統分析的基礎。 •軟系統方法論（Soft systems methodology，SSM），由彼得•柴克蘭德 （Peter Checkland）提出—-他近期由英國蘭卡斯特大學退休——他明確地認識到，幾乎在所有的真實情況下，人都是所感興趣的軟系統中固有的一部分。鑑於人們通常具有多種不同且相互之間存在競爭關係的目標，而且